Már nincs olyan, hogy „normál” év – így marad talpon az egyik legnagyobb magyar agrárholding

A kiszámíthatóság gyakorlatilag eltűnt a mezőgazdaságból: az elmúlt években egymásra rakódtak az energiaár-kilengések, a tartós aszály, a geopolitikai bizonytalanságok és a visszafogott fogyasztás hatásai. Ebben a környezetben milyen évet zárhatnak a hazai gazdaságok 2025-ben?

Az biztos, hogy az idei év nem tartozik majd a „klasszikusan jó évek” közé. Az elmúlt időszakban az energiaárak előbb kilőttek, majd visszaestek, végül egy sokkal magasabb szinten álltak be, mint amit korábban megszoktunk. A gabonapiacon ugyanez a hullámzás jelent meg – az árak időnként hirtelen megugrottak, máskor jelentősen estek, sokszor éppen ellentétesen mozogva az inputanyagok költségeivel. Ehhez társul a tartós aszály, amelyre ma már nem rendkívüli jelenségként, hanem állandó adottságként kell tekinteni. Ez a bizonytalan háttér a következő év tervezését is rendkívül megnehezíti. A november eleji, nagyjából 20 milliméteres eső első látásra biztatónak tűnhetett, de valójában csupán a talaj felső 12-20 centiméterét nedvesítette át, alatta továbbra is porszáraz maradt minden. Ha a mélyebb talajrétegekben nincs elegendő nedvesség, akkor hiába esik ősszel vagy akár télen némi eső, eleve egy aszályos évre kell készülnünk.

Éppen ezért a kukorica vagy a napraforgó vetéséről jelenleg csak feltételesen lehet dönteni.

Meg kell várnunk, hogy mennyi feltöltő csapadékot hoz a tél és a kora tavasz, ez határozza majd meg, hogy mely területeken vállalható a kukorica, és hol kell inkább kevésbé vízigényes kultúrákkal tervezni. Szolnok vagy Békés megye bizonyos részein például a mostani talajállapot mellett egyszerűen nincs értelme kukoricát vetni. Ez különösen fájdalmas helyzet számunkra, hiszen Szolnok megyében működik a saját kukoricafeldolgozónk, amely korlátlanul fel tudná dolgozni a beérkező terményt.

Folyamatos a nyomás a kukoricatermelőkön, miközben a magas inputköltségek elviszik a hasznot, és a hazai alapanyagárak gyakran elszakadnak az európai piactól. Ilyen feltételek mellett miben lehet bízni, hogyan lehet versenyben maradni akár a nemzetközi piacokon is?

A kukorica hozama országszerte visszaesett, de a dél-alföldi térségben – különösen Békés megyében – volt a legrosszabb a helyzet. Itt mindössze 1,8 tonna lett az átlag, ami gyakorlatilag minden gazdának nettó veszteséget jelent. Nálunk ennél jobb eredmény született, de az öntözetlen területeken a 4 tonna körüli hozam sem jelent sokat: ilyen alacsony termés mellett a kukorica előállítása egyszerűen túl drága.

Miközben a MATIF-on 180 euró körül jegyzik a kukoricát, itthon tonnánként 200 euró az ár. A feldolgozóiparnak sem könnyebb: Magyarországon 200 eurós alapanyagból állítjuk elő az izocukrot, majd tartálykocsiban – körülbelül 40 euró fuvarköltséggel – visszük ki a nyugat-európai piacokra, ahol a német és francia gyártókkal kell versenyeznünk. Már az alapanyag miatt 20 euróval drágábban indulunk, és mire megérkezünk a piacra, a fuvarköltséggel együtt már nagyjából 60 eurós hátrányban vagyunk. Mivel ez commodity, vagyis alapanyagpiaci termék, kizárólag az ár dönt. A vevőt nem érdekli, hogy nálunk aszály volt, vagy milyen volt a nyarunk, nem a drágábbat fogja megvenni. A mozgásterünk most abban van, hogy 

javítjuk a hatékonyságot, energetikai fejlesztéseket végzünk, és jobban odafigyelünk a stabil, jó minőségű alapanyag-beszerzésre.

Emellett folyamatosan igazítjuk a portfólió arányait is: ha az alkohol piaca erősebb, akkor oda viszünk több kapacitást; ha a gyógyszeripari alkohol ára kedvezőbb, akkor abba visszük át a kapacitást. Teljes váltásra nincs lehetőség, hiszen minden egymásra épül a termelési láncban, de bizonyos flexibilitás van a technológiában.

A mezőgazdasági termelés mellett az élelmiszeriparban is jelen van a Talentis Agro, ahol az ágazat sok szereplőjénél szintén működési nehézségeket látni. Ehhez képest a cégcsoporthoz tartozó Gallicoop kifejezetten erős évet zár – ez minek köszönhető?

Mióta átvettük a céget – ez már az ötödik év –, folyamatosan javul a teljesítményünk, és 2025-ben immár zsinórban harmadszor érünk el rekorderedményt. Ennek több oka is van. Egyrészt következetesen végigvittük azokat a változtatásokat, amelyeket a tulajdonosváltáskor elhatároztunk: telepi beruházásokat valósítottunk meg, javítottuk a hatékonyságot, és átalakítottuk az értékesítési stratégiát.

Másrészt a legnagyobb kockázatot, a madárinfluenzát nagyon fegyelmezetten kezeltük. A telepek biztonságára sokat költöttünk, és ez meg is hozta az eredményt: 2025-ben gyakorlatilag egyetlen esetünk volt, pedig a környéken szinte mindenhol előfordult fertőzés. Így végig biztosított maradt az alapanyagellátás, és két műszakban tudtunk termelni – miközben voltak olyan szereplők, akik az egy műszakot vagy az ötnapos hetet sem tudták kitölteni.

A siker nagy része az emberi tényezőn múlt. A környezeti kockázatokat nem tudjuk kizárni, de az emberi hibákat igen. Nem találtuk fel a spanyolviaszt: a járványügyi előírásokat alkalmaztuk, ólanként külön gumicsizmát használtunk, működött a gépjárműmosó, a ládákat lemostuk, és a fertőtlenítést sem „nagyjából” végeztük el. A dolgozók ezt értették és érezték, és motiváltak is voltak – erkölcsileg és anyagilag egyaránt.

Ha a telep megússza a szezont, az mindenkinek jó: van munka, van vágás, és ebből vissza is tudunk juttatni a csapatnak.

A vezérigazgatótól az állatgondozóig mindenki érdekelt volt ebben. Eközben a telepeken is jelentős fejlődés történt: korszerűsítettük az etetőrendszereket és az energetikát, javult a takarmányhasznosítás, és ma már nagy pulykákat tudunk nevelni nyugat-európai szintű termeléssel, pedig még mindig nem tartjuk tökéletesnek a telepeinket.

Az energetikai fejlesztések az élelmiszeriparban különösen fontosak, hiszen a fűtés, a szárítás, a hűtés és a feldolgozás energiaigénye eleve magas. Cégcsoport-szinten mekkora tartalékot látnak még ezen a területen, milyen fejlesztések futnak jelenleg is?

A gáz ára a korábbi 15 euróról mára tartósan 35 euró körüli szinten stabilizálódott, vagyis több mint megduplázódott. Amíg 15 euró volt, kevesen foglalkoztak érdemben energetikai beruházásokkal; ma, amikor tartósan ennek a duplája, ez már létkérdés. Mi mindent, amit lehet, megújuló energiával vagy hatékonyabb technológiával váltunk ki: szigeteléssel, napelemekkel, geotermiával – több pulykatelepen már most is geotermikus energiát használunk –, valamint nagy hőcserélőkkel a fűtéshez és a hűtéshez.

A két nagy kukorica- és búzafeldolgozó üzemünknél is egyértelműen az energetikai és gyártási hatékonyság a fókusz. Megcsináltuk a biomassza-kazánt, üzembe állt a Heatcube, amelyet valódi innovációnak tartunk, és ugyanezt a modellt szeretnénk Visontán is megvalósítani. Közben az ipari energiaárak a régióban is magasak, ha az ipari áramot nézzük, ma a kelet-európai térség kifejezetten drága. Ezért költenek mindenhol ennyit a cégek energetikai fejlesztésekre – nem divat, hanem túlélési stratégia.

Az ásványvíz- és üdítőitalpiac ma az egyik legnehezebb terep: erősek a márkák, telítettek a polcok, éles az árverseny, és a fogyasztói ízlés is nagyon gyorsan változik. Ebben a közegben különösen érdekes, hogy az Aqua Lorenzo révén itt is jelen tudnak lenni. Hogyan lehet egy ilyen erős versenyben érvényesülni?

Az Aqua Lorenzo kapcsán valóban az egyik legnehezebb piacról beszélhetünk, klasszikus FMCG, B2C, brutális márkaverseny. Ugyanakkor óriási ásványvízkincs található a gyár alatt. A számítások szerint 60-100, akár 120 évig is elegendő lehet, attól függően, hogy milyen ütemben termeljük ki. A víz 20-40 ezer éves, még a második jégkorszak előtti rétegekből származik, és

mind a négy kútunk 8 feletti pH-t ad – máshol ezt prémiumként árazza a piac, nálunk ez az alap.

A márkák között ott a Queen és a Watt energiaital, amelyeket örököltünk. Itt tudatosan más stratégiát követünk, mint a piac többi szereplője. Mindenki ráállt a cukormentes, édesítőszeres, „zero”, „light” vonalra: elég ráírni, hogy light, és teleöntik édesítővel. Mi pedig azt mondtuk, hogy legyen 100% íz, nulla édesítőszer. Csináljunk egy teljesen hagyományos, cukorral készült terméket. Eleinte furcsán néztek ránk – hogyan lehet egy hagyományos márkából a light helyett „nem-lightot” csinálni? De éppen ezzel találtunk rá egy olyan fogyasztói rétegre, amely kifejezetten kerüli az édesítőszerek ízét. Elkezdtek visszafordulni a Queen felé, és kilőttek az eladásaink. Jó példa erre az Auchan, ahol volt olyan időszak, amikor egyes áruházakban többet adtunk el, mint az egyik legnagyobb ismert cola márka. Ez korábban elképzelhetetlen lett volna, hiszen a két nagy márka gyakorlatilag ledominálja a teljes polcmezőt.

Ha ilyen erős a vízbázis, és a márka is elkezdett felfutni, mennyire jelent féket az, hogy közben maga a piac visszaesőben van?

Nagyon. A vizes piac az év első felében mintegy 20%-kal zsugorodott, az utolsó negyedévben pedig már 30%-os visszaesés látszik az előző – szintén gyenge – évhez képest. Ennek több oka is van. Egyrészt Magyarországon jó minőségű a csapvíz, sokan használnak szűrőt, így egyre kevesebben érzik szükségét annak, hogy palackos vizet vásároljanak. A másik tényező a termékdíj és a visszaváltási rendszer. Maga az elv – körforgásos gazdaság, környezetvédelem – teljesen rendben van, de a gyakorlati megvalósítás sokszor nem ösztönzi a vásárlást. Amikor a dobozokat egyesével kell visszatenni a gépbe, az nem teszi vonzóbbá a palackos italokat a fogyasztók számára. Pedig a víz minősége kiváló, és a kapacitás is bőséges, a Magyar Ásványvíz, Gyümölcslé és Üdítőital Szövetség adatai alapján akár

kétszer ekkora mennyiséget is el tudnánk adni. A régiót is könnyedén elláthatnánk

– Ausztriától Romániáig, Szlovákiáig –, de ehhez teljesen másfajta márkaépítésre és piacra lépési stratégiára lenne szükség. Jelenleg nincs olyan magyar ásványvíz- vagy üdítőmárka, amely Evian-, Perrier- vagy Jana-szinten tudna megjelenni a nemzetközi piacon.

Az elmúlt években több akvizíciót is lezártak, most pedig inkább a stabilizálás és a fejlesztések kerültek előtérbe. Ebben a környezetben hogyan gondolkodnak a további bővülésről – lehet-e még számítani újabb felvásárlásokra a Gyulai Agrár Zrt.-hez hasonlóan?

A stratégiánk az, hogy nem bővítjük tovább a portfóliót új cégek felvásárlásával, hanem a meglévő vállalatokat fejlesztjük, és a köztük lévő szinergiákat maximálisan kihasználjuk. A gyulai akvizíció azért volt kivétel, mert mindössze 25 kilométerre van a többi gazdaságunktól, 1000-1200 hektár földdel és erős tehenészeti kapacitással.

Tökéletesen illeszkedett a régióba, a szinergiahatás pedig már előre látható volt. Hasonló zajlott le korábban Gödöllőn is, ahol egy szomszédos terület integrálásával 600 hektárt tudtunk bevonni plusz erőforrás nélkül. Ilyen típusú, nagyon jól illeszkedő akvizíciók még elképzelhetők, de a cél nem a további bővítés, hanem a portfólió szintjének emelése. Ezt szolgálja az is, hogy minden új cégünket közös IT-rendszerre hozzuk, bevezetjük az AgroVIR farmmenedzsment programot, egységes cash-flow rendszerben működtetjük őket, és divíziós szinten osztjuk meg a szakmai tudást a telepek között. Ezeket a cégeket holdingszinten integráljuk, de a működésben megmarad az önállóságuk. 

Ezek után mennyire optimista a következő évekkel kapcsolatban?

Abban bízom, hogy 2026-ra rendeződik a helyzet: normalizálódnak az alapanyagárak, kiszámíthatóbbá válik az energia és a logisztika, és kialakul egy olyan piaci rend, amelyben a magyar feldolgozóipar is stabilan tud működni. Ezeknek a gyáraknak ugyanis igenis van helyük Magyarországon. Nincs értelme az alapanyagot kivinni, majd a kész terméket visszahozni, hiszen a hazai feldolgozóiparnak komoly létjogosultsága van. Most azon dolgozunk, hogy ezt a rendkívül hullámzó időszakot úgy vészeljük át, hogy utána erősebben tudjunk továbbmenni.

A cikk megjelenését a Talentis Agro-csoport támogatta.

Címlapkép forrása: Portfolio