Mit keres a cafeteria TikTokon? Az Erste megmutatja, hogyan lesz a juttatásból tudatos döntés

Ha egy állásbörzén 30 másodperce lenne meggyőzni bárkit, hogy miért érdemes a bankszektorban dolgozni, mit mondana?

Három dolgot emelnék ki. Egyrészt a bankszektor egészen más, mint amit a legtöbben gondolnak róla, villámgyorsan változik, sok az új kihívás, új versenytársak érkeznek, az innováció üteme pedig hatalmas – ebben a közegben az egyén folyamatosan tanulhat és kipróbálhat új dolgokat. Másrészt

a bankolás mindennapi élethelyzetekhez kötődő szolgáltatás, segít álmokat megvalósítani, első otthont vásárolni, vagy a bővülő családdal nagyobba költözni – ettől a munkánknak kézzelfogható eredménye van. Végül egy bank nagy és sokszínű szervezet, korántsem csak bankárok dolgoznak benne,

hanem IT, kontrolling, számvitel, HR, marketing és számos más terület szakemberei, így különböző hátterű emberek is könnyen megtalálhatják benne a helyüket.

Pontosan mik az Erste alapértékei, amelyek meghatározzák a mindennapi és egyben a hosszabb távú működést, és hogyan hat ez a munkatársakra nap mint nap?

Bár a bankok alaptevékenysége – mint a betétgyűjtés és hitelezés – nagyjából azonos, az Erste saját megkülönböztető jegyeit, identitását egy több mint kétszáz éves küldetésben látja: a pénzügyi jólét elősegítésében, társadalmi hovatartozástól, életkortól, nemtől vagy vallástól függetlenül. A történet 1819. október 4-éig nyúlik vissza, akkor jött létre az "Erste oesterreichische Spar‑Casse" Bécsben. Induláskor 100 darab takarékkönyvet adtak ki, mindegyikre 10 gulden kezdőösszeggel" az alsóbb néposztályok érdemes gyermekeinek". Az 1-es számú könyv egy Marie Schwarz nevű cselédé lett, hogy ki tudjon törni akkori élethelyzetéből. Ugyanilyen érdekes az első banki kölcsön története, amelyet Anna Nagl, egy özvegyasszony kapott, hogy a férje halála után meg tudja menteni fogadójukat a csődtől. Ennek a hitelnek köszönhetően egy prosperáló vállalkozást tudott fenntartani, immár egyedül. Ezeken a történeteken nyugszik

a ma is érvényes üzenet: Higgy magadban! Vagyis, aki felismeri a lehetőséget és tesz érte, az többre juthat. Az Erste célja, hogy ezt a hitet és előrelépést támogassa ügyfeleinél, és munkatársainál egyaránt.

Milyen elveket követ a bank HR‑stratégiája és munkavállalói értékajánlata, amellyel nemcsak a banki versenytársakat, hanem más népszerű iparágakat is felülmúlja a munkavállalói elégedettségi felmérésekben?

Sok új kolléga lepődik meg azon, hogy 3500 fős szervezetünk ellenére mennyire családias a légkör. Ez nem véletlen. 2017 óta tudatosan építjük a kultúránkat – felülről és alulról egyaránt. Közösen határoztuk meg azokat az értékeket, amelyek a mindennapok iránytűjeként szolgálnak, és ezeket rendszeresen felülvizsgáljuk, hogy igazodjanak a változásokhoz. Hibrid modellben dolgozunk, ahol lehetséges, például a központi területeken, a munkatársak akár az idő 60%-ában otthonról dolgozhatnak, miközben a csapat mintegy 10%-a teljesen távmunkában látja el feladatait az ország különböző pontjairól. A bizalom nálunk valódi alapérték, nem kontrolláljuk túl a kollégákat, felnőtt–felnőtt módon működünk. Ennek kézzelfogható eredménye, hogy például a contact center jelentős része távmunkában dolgozik, a KPI-ok nem romlottak, a fluktuáció csökkent, és ma már iparági átlag alatt van.

Stratégiánk három pillére a munkavállalói, az ügyfél- és a tulajdonosi elégedettség. Hiszünk benne, hogy ha a kollégáink jól vannak, az ügyfeleink is elégedettebbek – és ez végső soron az eredményességünkben is megjelenik.

A számok ezt visszaigazolják: a dolgozói elégedettség ma 80%, az ügyfélelégedettségi rangsorban a legutóbbi felmérés szerint az élen állunk.

Folyamatosan figyeljük és értjük a munkavállalói igényeket. Minden évben végzünk elkötelezettségi felmérést, emellett rendszeres pulzus- és témafókuszú kutatásokat is indítunk. A székházunk felújítását például egy belső, munkatársakból álló körrel közösen tervezzük, hogy különböző életkorok, területek és nézőpontok szempontjai is érvényesüljenek. Követjük a juttatási és jogszabályi változásokat, és proaktívan támogatjuk a kollégákat az adminisztrációban: például az október 1-jétől élő személyi jövedelemadó-mentesség kapcsán a háromgyermekes édesanyákat külön tájékoztattuk a teendőikről. Ugyanígy segítünk a családi adókedvezményes nyilatkozatok kitöltésében is, mert tudjuk, hogy ezekkel nem napi szinten foglalkoznak. Célunk egyszerű, tehermentesíteni a munkatársakat, hogy ők arra koncentrálhassanak, amiben a legjobbak.

Mennyire átláthatók a munkavállalók számára a béren kívüli juttatási csomagok, és hol húzódik a felelősség határa az egyén és a munkáltató között abban, hogy mindenki a számára optimális megoldást válassza? Mely konstrukciók a legnépszerűbbek?

A béren kívüli csomagok alapvetően átláthatók, a felelősség pedig megoszlik: a munkáltatóé, hogy érthető keretrendszert, edukációt és döntéstámogató eszközöket adjon, az egyéné, hogy a saját élethelyzetére szabja a választását.

Felmérjük házon belül a preferenciákat, idén ezt egy országos, 1159 fős kutatással is kiegészítettük: a SZÉP kártya a legfontosabb elem (57%, ahol elérhető, 76% használja), ezt az extra szabadság (38%), a munkába járás költségtérítése (34%) és a home office (26%) követi. A kollégáinknál hasonló a sorrend: cafeteria/SZÉPkártya, az otthoni munkavégzés támogatása és a nyugdíjpénztári hozzájárulás, utóbbi 20%-os állami adójóváírással. Mindeközben még mindig nagyon fontos a készpénz, a "cash is king" szemlélet máig tartja magát.

2024–2025-ben a legértékesebbnek a lojalitásalapú ErsteCare wellbeingcsomag és a munkavállalói részvényprogram bizonyult. Az ErsteCare a szolgálati idővel bővülő keretet, extra – akár 1-4 hetes – alkotói szabadságot és kiterjedt egészségbiztosítást ad. A jogosultak mintegy 60%-a már élt vele, sokan a családjukra is kiterjesztve.

A munkavállalói részvényprogramunkban minden résztvevő 350 euró értékű Erste Group részvényt kap, sávos támogatással pedig további vásárlásra is van mód. A kollégáink már több mint 80%-a társtulajdonos, ami kézzelfoghatóvá teszi a vállalati eredményhez való kapcsolódást, hiszen évente egyszer osztalékot kapnak, ami egyben erős pénzügyi edukációval társul. Mindez a kultúránk része: kollégákban gondolkodunk, a valóban fontos juttatásokat fejlesztjük, és a béreket – lehetőség szerint – infláció felett emeljük.

Hamarosan véget ér az év, jövő januárban pedig újra eljön az éves cafeteria választás időszaka. Milyen első lépéseket javasolna a dolgozóknak az év eleji cafeteria-döntés tudatos megtervezéséhez? Milyen tipikus hibákat lát a juttatások kihasználásában?

Év végén már jelezzük a várható változásokat, év elején pedig egy-két online fórumot tartunk, ahová a kollégák becsatlakozhatnak: végigvesszük a folyamatot, a juttatásokat és a szabályokat, és bárki kérdezhet. Emellett minden évben kijelölünk egy körülbelül egyhónapos időszakot, amikor kifejezetten a juttatásokról kommunikálunk, hírleveleket küldünk, tájékoztató "town hallokat" tartunk, és működik egy dedikált oldal is, ahol minden elem áttekinthető – szolgálati idő szerint és élethelyzetekre szabott példákkal, saját kollégáink tapasztalataival.

Két éve TikTok videókkal is segítünk, a fiatal gyakornokaink a saját korosztályuk nyelvén magyarázzák el a fogalmakat (például bruttó–nettó bér, üzemorvos stb.), hogy mindenki könnyen eligazodjon.

Amit fontos minden kollégának észben tartania, hogy a felkészülés kulcsfontosságú, hogy ne az utolsó pillanatban töltsük ki a nyilatkozatokat. A juttatások és az adózási szabályok változhatnak, új – gyakran adómentes – elemek jelennek meg, amelyekkel érdemes élni.

A legnagyobb hiba, ha valaki automatikusan bemásolja a tavalyi választását anélkül, hogy végiggondolná, hogy változott-e az élethelyzete, bővült-e a kínálat, mert a különböző életkorú és élethelyzetű kollégák számára más-más béren kívüli juttatások lehetnek előnyösek.

Egy interjúban említette, hogy a kollégák a vezetői visszajelzést a Top 5 juttatás közé sorolták. Hogyan építi és működteti az Erste a visszajelzés kultúráját?

A visszajelzésből sosem elég. Szükségünk van megerősítésre, és arra is, hogy nyíltan beszéljünk arról, ami kevésbé sikerült, és azt hogyan lehetne jobban csinálni. Ehhez bizalmi, nyitott kultúra kell, hogy a vezetővel való beszélgetés ne kellemetlen helyzet legyen, hanem partneri párbeszéd. Ezt tudatosan építjük. A vezetőképzés része a hatékony visszajelzés, külön tréningeket is tartunk, amelyeket még inkább meg akarunk sűríteni.

A generációs elvárásokhoz is igazodunk, ma a kollégáink kb. 15%-a Z generációs, az új belépők közel 40%-a is, ők különösen igénylik a rendszeres, rövid, konkrét visszajelzést.

Az is igaz, hogy nem csak a vezetőktől, hanem a közvetlen kollégáktól is jól esik a visszacsatolás, úgyhogy bátorítjuk a munkatársakat, hogy egymásnak is adjanak, és merjenek kérni. Ünnepeljük, ami jól sikerült, és tanulunk abból, ami nem. Hibáknál nem bűnbakot keresünk, hanem tanulságot, de azt csak úgy lehet, ha átbeszéljük, mi történt, mi siklott félre, mit kellett volna másképp csinálni. Ez egy folyamatos munka, nincs kész állapot, folyamatosan lehet és kell fejlődni.

Szóba jött a juttatások kapcsán a fiatalabb generáció. Hogyan kezeli az Erste a generációs különbségeket – különösen a Z generáció nagyobb mobilitását –, és milyen kereteket ad a belső karrierváltáshoz? Miként biztosít teret a 45+ korosztálynak és a nagy szakmai múlttal érkezőknek?

Az új belépők mintegy 40%-a Z generációs. Őket gyakran bélyegzik "job hoppernek", pedig valójában stabilitást és fejlődési lehetőséget keresnek.

Akkor maradnak, ha kapnak rendszeres, őszinte visszajelzést, nagyobb vagy új feladatokat, projekteket – akár "mikro‑előléptetések" formájában –, nem azonnali vezetői pozícióra vágynak. A vezetők feladata, hogy több generáció eltérő motivációit értsék és kezeljék, ehhez párbeszéd és tudatos támogatás kell.

A belső mobilitás nálunk a mindennapok része, tavaly körülbelül 400 kolléga váltott házon belül munkakört, a megnyitott pozíciók jelentős részét saját munkatársaink töltötték be. Ez a dolgozóknak fejlődést, a szervezetnek friss nézőpontot és felhalmozott tudást hoz – jól illeszkedik "Higgy magadban!" szemléletünkhöz. Az idősebb korosztály helyzete a piacon valóban nem könnyű, de a siker kulcsa itt is az attitűd, a nyitottság és rugalmasság. Mi is veszünk fel tapasztalt kollégákat, bizonyos munkakörök kifejezetten vonzóak számukra, és értékes, stabil tudást hoznak a csapatba.

Összességében nem az életkor, hanem a tanulási hajlandóság, a rugalmasság és a bizonyítható kompetenciák döntik el, ki tud tartósan jól teljesíteni. A világ folyamatosan és egyre gyorsabban változik, ezért ma a legértékesebb készségek az alkalmazkodóképesség, a tanulási agilitás és a reziliencia.

A szakmai tudás továbbra is fontos, de önmagában már nem elég. Az számít igazán, ki mennyire lát összefüggésekben, tud új ismereteket gyorsan beépíteni és a gyakorlatban alkalmazni.

Az AI bevezetése óta miben látja a legnagyobb kézzelfogható nyereséget a mindennapi munkában? HR szempontból milyen konkrét változásokat vár az AI-tól a következő 12–24 hónapban?

Nagy kihívás, de egyben óriási lehetőség is, a mesterséges intelligencia már a mindennapjaink része. Bankként különösen fontos, hogy felelősen használjuk, ezért belső irányelveket és kontrollfolyamatokat építettünk ki, és célzott oktatásokkal segítjük a kollégákat, hogy tudják, mire jó az AI, mire nem, hogyan kell biztonságosan és szabályosan dolgozni vele.

A hozzáférés adott, mindenki használhat chatalapú AI eszközöket, több mint 600 munkatárs rendelkezik Microsoft Copilot licenccel, a fiókhálózatban pedig bevezettünk egy belső nagy nyelvi megoldást. Ez egy helyen elérhetővé teszi a termék és szabályismeretet, rákérdezésre azonnal választ és hivatkozott dokumentumot ad – így gyorsabban, magabiztosabban tudunk ügyfelet kiszolgálni.

A valódi akadály gyakran az emberi oldal, hogy merjük-e használni. Több mint egy éve tanítjuk a hatékony promptolást, élő példákkal, közösséggel és "AI nagykövetekkel", akik megosztják a jó gyakorlatokat. Hiszünk abban is, hogy a magánéleti, egyszerű feladatokkal, mint például egy utazás tervezése, könnyebb megszokni az AI-t, és így a munkában is bátrabban nyúlunk hozzá.

Három szinten gondolkodunk. Szervezeti szinten megvannak a keretek és az eszközök. Egyéni szinten mindannyiunk felelőssége nyitottnak maradni és tanulni. Vezetői szinten pedig nekünk kell felismernünk a releváns use case‑eket, biztosítani a szükséges szaktudást a csapatban, és végig támogatni a kollégákat az átállásban. Nem az AI veszi el a munkánkat, hanem az, aki tudja használni.

A cikk megjelenését az Erste Bank támogatta.

Címlapkép forrása: Portfolio