Napi kilenc kamion sajtot adnak fel exportra – így erősíti piaci pozícióit a Kőröstej

Riad Naboulsi az 1970-es évek közepén orvostanhallgatóként érkezett Magyarországra, majd a diploma megszerzését követően sebészként helyezkedett el egy kórházban. A családja révén azonban a kereskedelem világa sem volt idegen számára, így 1982-ben – már gyakorló orvosként – kereskedni kezdett Magyarországon. Akkoriban magánszemélyként az egyes árucsoportok, például a különböző élelmiszerek, tejtermékek, édességek vagy papíráruk exportjára nem volt valós lehetőség. A kivitel állami külkereskedelmi vállalatok között volt felosztva, “nem lehetett csak úgy egyszerűen bemenni egy gyárba, megvásárolni egy kamionnyi árut, majd kivinni az országból” – mondta a Portfolio-nak a Kőröstej Kft. ügyvezetője.

Egy alkalommal tolmácsolt egy tárgyaláson, majd az azt követő ügyintézésben is részt vett. Ebben az időszakban fokozatosan kapcsolatokat épített ki a Magyar Kereskedelmi és Iparkamarában, és ezekből a beszélgetésekből született meg az ötlet, hogy az arab világ felé édességet exportálhatna, “1985-ben ez Magyarországon még szinte senkinek nem jutott eszébe”. Az ország nem számított édességnagyhatalomnak – nem voltunk egy lapon a francia, belga vagy svájci gyártók hírével –, így a legtöbb szereplő nem is gondolkodott ilyen piaci irányban. A kamaránál azonban felhívták a figyelmét egy különös esetre: egy nagy amerikai vevő 100 konténer ostyára szerződött a Győri Kekszgyárral, majd a folyamat közepén nyomtalanul eltűnt. A gyár ott állt az eladhatatlan készlettel, és gyors megoldást keresett. Ebben a helyzetben kedvező áron

felajánlottak Riad Naboulsinak egy teljes konténernyi ostyát – ez lett az első lépése az édességek exportjának világába.

Kezdőtőkéje minimális volt: egy Datsun személyautó, amelyet édesapja vásárolt neki. Az autót 4600 dollárért eladta, és gyakorlatilag ebből az összegből indította el a vállalkozását. Néhány év alatt odáig jutott, hogy évente már több száz kamionnyi édességet szállított az arab világ országaiba, egészen 1989-ig. A rendszerváltás idején már lehetőség nyílt arra, hogy az üzemektől közvetlenül vásároljanak sajtot. Először egy konténer kaskavalt – az arab országokban különösen népszerű félkemény, gyúrt érlelt sajtot – vitt külföldre, amelyet rövid időn belül újabb és újabb szállítmányok követtek.

Lóistállóból sajtüzem

A piac gyorsan átalakult, a korábbi állami struktúrák megszűntek, mindenki önállóan kezdett kereskedni – ebben a helyzetben döntött úgy, hogy saját feldolgozókapacitást épít. 1991-ben megvásárolta Magyarország egyik legkisebb és legrosszabb állapotú tejüzemét Nagykőrösön. Az épület korábban lóistálló volt, amelyet a szocializmus idején alakítottak át kisebb sajtüzemmé, hogy fel tudják dolgozni a környék tejtermelését.

Amikor megvette az üzemet, Nagykőrösön már készítettek kaskavalt, mellette trappistát, valamint többféle fehér sajtot is, amelyeket különösen kedvel az arab piac – mindezt azonban csak kis mennyiségben.

Akkoriban napi 17 ezer liter tejet dolgoztak fel. Ehhez képest már négy üzemben összesen mintegy 500 ezer liter tejet kezelünk naponta

– hangsúlyozta Riad Naboulsi. Hozzátette: minden olyan üzem, amelyet az évek során megvásároltak, korábban bezárt vagy működésképtelenné vált; soha nem vettek át működő gyárat. Hajdúböszörményben például az ország egyik legnagyobb múltú tejüzemét szerezték meg, mely hamarosan végleg bezárta volna a kapuit. A felvásárlás után újraindította a gyártást, majd folyamatosan bővítette a kapacitásokat, mára ez az üzem nagyjából négyszer-ötször akkora, mint induláskor.

A „kis kaskaval” születése

A kaskaval sajt hagyományosan nagy, csaknem 10 kilogrammos tömbökben készül. Riad Naboulsi azonban azt látta, hogy ez a méret a kiskereskedelemben, különösen az arab piacokon nem praktikus: a boltokban hűtés nélkül vágtak le belőle kisebb mennyiségeket, a sajt idővel penészedett, súlyt vesztett, és jelentős veszteséget okozott a kereskedőknek. Innen jött az ötlet: miért ne lehetne olyan kaskaval sajtot gyártani, amely eleve kisebb, egykilós csomagolt egységekben kerül a boltokba?

A korabeli ipari környezet ugyanakkor nem kedvezett az ilyen fejlesztéseknek, nem volt olyan hazai gyártó, amely élelmiszeripari sajtformát tudott volna készíteni kisebb méretben. Átmeneti megoldásként saját kezűleg, egyszerű fémcsatorna-elemekből alakítottak ki prototípusformákat, amelyeken tesztelték a kisebb, körülbelül egykilós sajtok gyártását. A technológia működőképesnek bizonyult, így elindulhatott a kisméretű, csomagolt kaskaval sajtok előállítása. A piaci visszajelzés igazolta a döntést:

a kisebb kiszerelésű kaskavalt 30%-kal magasabb áron értékesítették, mégis erős volt a kereslet.

“Ennek oka, hogy a kereskedők számára nem volt veszteség, nem penészedett, nem volt súlyveszteség, pontosabban lehetett készletet tervezni” – emelte ki. A termék súlyát idővel tovább csökkentették, és a korábbi 700 grammos kiszerelésből 500 gramm lett, majd 350 grammos változatot is bevezettek, amely ma a kaskaval termékcsalád egyik vezető kiszerelése. A Libanonban kapható kaskaval sajt döntő része, csaknem 95%-a a Kőröstejtől származik.

Ezer Kőröstej kiteszi az egész magyar exportot

A magyar tejiparban jelenleg tizenkét nagyobb feldolgozó vállalat működik, és ezek döntő többsége elsősorban a hazai piacra termel, komolyabb mennyiségben legfeljebb a szomszédos országokba exportál. A legnagyobb szereplők értékesítésének zöme is belföldön realizálódik, még nekik is csak korlátozott a külpiaci jelenlétük.

A Kőröstej éves árbevétele mintegy 65 milliárd forint, amellyel stabilan a hazai tejipar első öt szereplője között van.

A cég különlegessége azonban nem a méretében, hanem az értékesítési struktúrájában rejlik: míg a szektorszereplők többsége döntően belföldre termel, addig a Kőröstej árbevételének csupán körülbelül 27%-a származik a magyar piacról, míg a vállalat értékesítésének túlnyomó többsége az exportpiacokon realizálódik, és több mint 65 országba jut el, nem csupán a Közel-Keletre, hanem öt kontinensen a világ számos térségébe. Magyarország teljes áruexportja mintegy 158 milliárd euró, ebben az autóipartól a gabonáig minden jelentős ágazat szerepel. A Kőröstej exportteljesítménye ennek körülbelül egy ezrelékét adja – első látásra kicsi arány, valójában azonban figyelemre méltó: egyetlen élelmiszeripari vállalat hozza az ország teljes kivitelének ezredrészét.

Exportpiacokra hangolt sajtkultúra – kizárólag magyar alapanyagból

A cég specialitása a magas hozzáadott értékű sajtok előállítása. Sok termék ízvilága és textúrája kifejezetten a nemzetközi piacok – különösen a közel-keleti és észak-afrikai konyha – igényeihez igazodik. A portfólió olyan, a régiókban kiemelten keresett sajttípusokat foglal magában a kaskaval mellett, mint a grillezhető sajtok, a cheddar-típusú ömlesztett tömbsajtok, a fémdobozos konzerv sajtok, valamint a balkáni stílusú fehér sajtok és a krémfehér sajtok. A vállalat ezen felül gyárt parenyicát, kockasajtokat, lapkasajtokat és különféle ömlesztett sajtokat, amelyek több ország élelmiszeripari, retail és HoReCa csatornáiban jelen vannak.

Külön kategóriát képeznek a fémdobozos sajtok, amelyeket több külföldi hadsereg is – köztük a libanoni és a jordán – rendszeresen vásárol. Ez a termék eredetileg 340 grammos kiszerelésben készült, amelyet a katonai egységek három részre vágtak. Később kialakították a 113 grammos és 56 grammos változatot is, amely megfelel a nemzetközi katonai fejadagok szabványának, és egyszerűsíti az ételosztást.

A vállalat valamennyi vezető sajtmárkájánál tudatosan magyar hangzású elnevezéseket használ, ezzel is erősítve a termékek hazai kötődését. A portfólióban így olyan márkanevek szerepelnek, mint a Hajdú, a Róna, a Buda vagy a Bihar, de a többi termék esetében is hasonló logika mentén választanak. A termékek kizárólag magyar tejből készülnek – ahogy Riad Naboulsi fogalmazott:

Nem rontjuk el egyetlen liter külföldi alapanyaggal sem.

Miért nem lettek tízszer ekkorák? – a fejlesztések korlátai

Riad Naboulsi szerint gyakran kapja meg a kérdést: ha a Kőröstej ma a legnagyobb exportőr a hazai tejiparban, miért nem lett a cég tízszer vagy akár hússzor ekkora? A válasz a finanszírozási szerkezetben és az iparág sajátosságaiban keresendő. „A privatizáció első szereplői közé tartoztam Magyarországon, de a fejlesztéseket alapvetően saját erőből kellett végigvinni” – mondta. Bár az évek során több állami és uniós támogatásra is sikeresen pályáztak, ezek jellemzően társfinanszírozást jelentettek, ha egy új gép ára egymillió euró volt, annak csak a felét fedezte a támogatás, a másik felét a vállalatnak kellett előteremtenie.

Ez a gyakorlat lépcsőzetessé tette a beruházásokat. “Soha nem volt lehetőségük arra, hogy egyszerre 5-10 gépet vásároljunk, és ezzel rövid idő alatt nagyobb kapacitást építsünk ki. Ha nagyobb alaptőkénk lett volna, ugyanazzal a megtérülési aránnyal sokkal meredekebb növekedési pályát tudtunk volna befutni” – fogalmazott.

A fejlesztések másik korlátja a tejiparban lassú pénzáramlás.

„Egy trappistasajt-gyártó egy hét után piacra tudja juttatni a termékét, nálunk a sajt érlelése akár két hónapot is igénybe vesz.” A belföldi piacon jellemző a 30 napos fizetési határidő, az exportpiacokon – például Kuvaitban, Szaúd-Arábiában, Dubajban, a Seychelle-szigeteken, az Egyesült Államokban, Kanadában vagy Ausztráliában – a vevők gyakran 60 napra fizetnek, a szállítás pedig önmagában is több hét. Mire a konténer megérkezik, és a számlát kiegyenlítik, akár 4-5 hónap is eltelhet. Mindez óriási terhet jelent vevőfinanszírozási oldalon.

Kívülről nézve úgy tűnhet, mintha a vállalatnak folyamatosan szűkösek lennének a likvid forrásai, holott a pénz nagy része valójában az érlelés alatt álló készletekben, úton lévő szállítmányokban vagy a vevőknél lévő kintlévőségekben áll. A növekedés tehát önmagában is egyre nagyobb forgótőke-igénnyel jár, minél nagyobb a piac, annál több készletet kell előre legyártani, annál nagyobb gyártó- és raktárkapacitásra van szükség.

Hűtés, gőz, gépek: amikor a kapacitás diktálja a beruházást

A kapacitásbővítés nemcsak több munkaerőt, hanem jelentős gépberuházásokat is igényel. A sajtgyártó és csomagoló berendezések ára jellemzően millió eurós nagyságrendű, így minden egyes döntés komoly tőkelekötéssel jár. „A kacsótai üzemben például állandóan hűtési hiánnyal küzdünk. Sokszor azért kell visszafognom a termelést, mert egyszerűen nincs hova tenni a készárut. Ilyenkor bővítek – új raktárat vagy hűtőkapacitást építek, hogy a gyártás ne álljon le” – mondja.

A gépparknál ugyanez a helyzet, ahhoz, hogy kezelni tudják a kapacitáshiányt, és lépést tartsanak a kereslettel, folyamatosan újabb berendezésekre van szükség. A megújuló energiaforrások használatát is vizsgálják, de a telephelyek adottságai és a forráskorlátok itt is szűk keresztmetszetet jelentenek. Sok telek kicsi, nem alkalmas nagy kiterjedésű napelempark telepítésére. Ahol mégis lehetne, ott gyakran választani kell az energiahatékonysági projekt megvalósítása és egy új gép beszerzése között. A számítások többnyire azt mutatják, hogy egy új technológia egyelőre nagyobb hozzáadott értéket teremt, mint az energiamegtakarítás, így

a fejlesztések elsődlegesen a géppark modernizálására irányulnak.

Ezzel együtt a vállalat tudatosan törekszik az energiafogyasztás csökkentésére is. A gőzkazánok működtetése jelentős energiaigénnyel jár, ezért különböző hővisszanyerési megoldásokkal, és gyakran a termelési rend átszervezésével próbálnak energiát megtakarítani: például a heti hét nap helyett hat napra sűrítik a munkát, hogy egy-egy berendezést ne kelljen feleslegesen elindítani kis mennyiségek miatt.

Az elmúlt öt évben a négy feldolgozóüzem éves termelése 25 ezer tonnáról 45-50 ezer tonnára nőtt, a foglalkoztatott munkavállalók száma pedig meghaladja a 800 főt. A növekedés részben az új gyártósoroknak és az automatizációnak, részben a munkaszervezés fejlesztésének köszönhető.

A munkaszervezés sokszor nem pénzbe kerül, hanem logikába

– fogalmaz Riad Naboulsi, utalva arra, hogy a hatékonyságjavítás nem mindig beruházás kérdése: sokszor egyszerű szervezési-logisztikai racionalizálás is jelentős eredményt hoz.

Az exportpiac dinamizmusát követni kell – finanszírozásban is

Banki szemmel vizsgálva, a vállalat teljesítményét nemcsak a naturális mutatók, hanem a pénzügyi eredmények is meghatározzák. Boros Zoltán, az MBH Bank Agrár- és Élelmiszeripari Üzletágának nagyvállalati ügyfelekért felelős igazgatója szerint a Kőröstej a hazai tejipari szereplők között kimagasló hatékonysági mutatókkal rendelkezik. Ennek több összetevője van: “Az erős exportorientáció, a magas hozzáadott értékű termékszortiment – amely számos speciális sajtot és készítményt tartalmaz a hagyományos tömegtermékek helyett –, valamint a fegyelmezett költséggazdálkodás. Ez a három tényező együtt teremti meg a vállalat kiemelkedő eredményességét.”

A Kőröstej és az MBH Bank kapcsolata még a bank egyik jogelődje révén indult több mint tíz évvel ezelőtt. A hitelintézet hosszú ideig folyamatosan követte és támogatta a vállalat fejlődését, teljes banki szolgáltatási palettával állva rendelkezésére. Az MBH Bank létrejöttével 2023-ban formálisan is új szakaszba lépett az agrár- és élelmiszeripari nagyvállalatok kiszolgálása, ekkor mélyült tovább a közös munka, és vált egyértelművé, hogy

a Kőröstej fejlődési pályája tartósan perspektivikus.

Az elmúlt öt-hat évben mintegy 20 milliárd forint értékű fejlesztési program valósult meg a cégnél, amelyet a bank beruházási hitelekkel és garanciákkal támogatott. A növekvő termelési volumen egyre nagyobb forgóeszköz-finanszírozási igénnyel járt, amelyet az MBH Bank szintén igyekezett követni. A turbulens kamatkörnyezetben az államilag kamattámogatott programok bevonásával sikerült mérsékelni a finanszírozási költségeket, ami hozzájárult ahhoz, hogy a vállalat évről évre kiemelkedő EBITDA-margint tudjon fenntartani.

Az együttműködésben kiemelt szerepe van Antal Gyöngyinek, a vállalat pénzügyi és gazdasági igazgatójának is, aki hidat képez a banki és a vállalati oldal között. “Kiválóan érti a banki működés logikáját, és átlátja, hogyan bővíthető a finanszírozási és szolgáltatási paletta – a treasury-megoldásoktól a faktoringon át a speciális banki termékekig” – emelte ki Boros Zoltán. 

Az év eleji stratégiai egyeztetések során a felek közösen kijelölik a finanszírozási irányokat, majd az év folyamán folyamatosan finomhangolják a kereteket. Az elmúlt években sikerült olyan mértékben megerősíteniük a kapcsolatot, hogy

mára a finanszírozások mintegy 70%-át az MBH Bank biztosítja.

Ez a vezető szerep egyben felelősséget is jelent: a bank célja, hogy hosszú távon is olyan partner maradjon, amely érdemben támogatja a vállalat működését és fejlődését. A jövőre nézve is folyamatos fejlesztés várható, hiszen a vállalat egy újabb beruházási csomagban vesz részt. Az NBT, a Brexit és az ÉLIP-VP pályázati programok lezárása mellett már készülnek az új projektek indítására is. A Közös Agrárpolitika Stratégiai Terv keretében több pályázati lehetőség is megnyílt, amelyek további technológiai fejlesztést és kapacitásbővítést tesznek lehetővé. Emellett az Élelmiszeripari Komplex Fejlesztési (EKD) Programban is nyertes projektjük van, így a fejlesztési folyamat a következő években is folyamatosan zajlik majd.

A cikk megjelenését az MBH Bank támogatta.