Bértranszparencia és AI: lemorzsolódáshoz vezethet, ha kiderül, hogy egy másik kolléga többet keres

Munkaerőhiányban a bérezés nem pusztán HR-téma, hanem közvetlen üzleti versenyképességi tényező. Pinczés Balázs és Purcsi János panelbeszélgetése azt járja körül, hogyan csökkentheti a bértranszparencia a fluktuációt és gyorsíthatja a toborzást, miközben csak akkor kerülhető el a bérspirál és a belső igazságtalanság érzete, ha a vállalat strukturált javadalmazási logikával, megbízható adatokkal és felkészített vezetőkkel vág neki a változásnak.

Pinczés Balázs, a Progress Partners ügyvezetője, a NEXON szakmai együttműködő partnere azzal indítja a témát, hogy a bértranszparencia nem „EU-s paragrafusok” felolvasása, hanem egy mindennapi üzleti realitás: a bérek nyomása a munkaerőhiányos környezetben közvetlenül hat a fluktuációra, a toborzás tempójára és a kulcskompetenciák megtartására.

Pinczés Balázs

a NEXON szakmai együttműködő partnere, Progress Partners ügyvezető

Összesen 25 évet töltött el globális ipari vállalatok HR‑felsővezetőjeként, olyan cégeknél, mint a Videoton–IBM, az Unilever, az Emerson, a BorgWarner, a Hanon Systems és a Bosch. Pályafutása sor

…Tovább

Purcsi János, a NEXON üzleti megoldások igazgatója erre reagálva azt hangsúlyozza, hogy a transzparencia nem önmagában jó vagy rossz, hanem attól függ, mennyire felkészült rá a szervezet: megfelelő háttér nélkül súrlódást és konfliktust növelhet, de jó felkészültséggel kifejezett versenyelőnyt is adhat, különösen ott, ahol a munkaerőért folytatott verseny eleve kiélezett.

Purcsi János

NEXON, üzleti megoldások igazgatója

János több területet átfogó szakmai tapasztalattal rendelkező vezető, aki a NEXON-nál építette fel karrierjét. Dolgozott az Ügyfélszolgálaton, a Projektirodán, valamint presales és sales szerepkörökbe

…Tovább

Pinczés a közönség visszajelzéseire támaszkodva rámutat, hogy az autóipari környezetben a legdrágább „súrlódási veszteségek” tipikusan a fluktuáció és a bérfeszültség, amit tovább erősít a helyi piaci verseny és a volatilis környezet. A Debrecenhez hasonló régiókban – ahol a beruházások gyors egymásutánban jelennek meg – a munkaerő mobilitása különösen érzékeny tényező, és már kisebb bérkülönbségek is gyors döntésekhez vezethetnek. Purcsi ezt azzal egészíti ki, hogy a dolgozók eddig is beszéltek egymás között a bérekről, csak informálisan; a transzparencia hatására viszont sokkal nyíltabban, gyakrabban és felhatalmazottabban fognak kérdezni, és a szervezetnek fel kell készülnie a válaszokra.

Pinczés egy gyakorlati példán keresztül teszi kézzelfoghatóvá a helyzetet: ha két azonos munkakörű technikusnál kiderül egy 10%-os különbség, az könnyen konfliktushoz vezethet, különösen akkor, ha a bérinformáció véletlenül „kiszivárog”. Purcsi erre rácsatolva azt mondja, hogy az ilyen szituációk valósak és várhatók, és a megoldás egyik része az, hogy a vállalat kezelje felelősen az adatokat és a hozzáférést, például elektronikus bérjegyzékkel és rendezett információáramlással. Ugyanakkor gyorsan hozzáteszi:

önmagában a technikai megoldás nem elég, mert a kérdések mögött mindig az igazságosság és a magyarázhatóság igénye áll.

Pinczés szerint nem az a fő probléma, hogy két ember nem ugyanannyit keres azonos munkakörben, hanem az, ha a cég nem tudja megindokolni a különbséget egy következetes struktúra mentén, és ezzel belső igazságtalanság-érzetet teremt. Purcsi egyetért, és azt emeli ki, hogy ehhez tudatos javadalmazási rendszer, munkakör-értékelés, kompetenciák követése és szervezeti szintű informatikai támogatás kell, mert a bértranszparencia már régen nem csak HR-adatokról szól. A hangsúly szerinte azon van, hogy a vezetőknek és a szervezetnek gyorsan kell tudnia megbízható, aktuális adatokhoz jutni, és ebből konzisztensen kommunikálni.

Pinczés egy másik, sokakat érintő dimenziót is behoz: a megfelelés és a bizonyíthatóság kérdését. A beszélgetésben arra hívja fel a figyelmet, hogy a munkáltatónak nemcsak a dolgozók felé kell majd érthetően és alátámaszthatóan megindokolnia a bérkülönbségeket, hanem egy esetleges hatósági ellenőrzés során is képesnek kell lennie dokumentált módon bizonyítani a döntések jogszerűségét. Purcsi ehhez kapcsolódva megerősíti, hogy a kockázatkezelés része az is, hogy a szervezet ne ad hoc módon reagáljon, hanem előre kialakított rendszerrel és felelősségi renddel kezelje a bérrel kapcsolatos kérdéseket.

Pinczés külön hangsúlyozza: tévút azt gondolni, hogy mindez „a HR dolga”, mert a felelősség végül a menedzsmentnél, sőt az ügyvezetői szinten landol, ha jogsértési vagy reputációs ügy keletkezik. Purcsi erre reagálva a kulturális oldalt emeli ki: a bér eddig sok szervezetben tabu volt, most viszont változásmenedzsmentre és felsővezetői szponzorációra van szükség, hogy a nyílt kommunikáció ne szétszakítsa, hanem stabilizálja a szervezetet. Pinczés záró gondolatként három fókuszt jelöl ki:

a strukturált, transzparens módszertant, a megbízható adatokhoz gyors hozzáférést biztosító rendszert, valamint a vezetők kommunikációs felkészítését, hogy a bérekről nyíltan, mégis konfliktusmentesen tudjanak beszélni.

Purcsi pedig azzal egészíti ki, hogy a dolgozói megkeresésekre sokszor rövid határidővel, írásban kell reagálni, ezért a jól felépített, akár önkiszolgáló tájékoztatás nemcsak megfelelési kényszer, hanem működési és toborzási előny is lehet.

Őszinteség az autóiparban: bértranszparencia, munkaerő és AI a HR fókuszában

A panelben a résztvevők abban értettek egyet, hogy a bértranszparencia nem „kirakat”, hanem eszköz az indokolatlan bérkülönbségek kezelésére, miközben a munkaerőhiány és a technológiai váltás egyszerre kényszeríti ki a tudatosabb kommunikációt, képzést és adatvezérelt döntéshozatalt. A beszélgetés végkicsengése szerint a HR jövőbeli szerepének középpontjában továbbra is az ember marad: a biztonság, a mentális stabilitás és a készségek fejlesztése.

Pinczés Balázs, a Progress Partners ügyvezetője, a NEXON szakmai együttműködő partnere moderátorként azt a keretet adta a beszélgetésnek, hogy az autóiparban a problémák kimondása nem konfliktus, hanem fejlődési lehetőség. A bértranszparenciát ezért nem nyűgként, hanem olyan, alapvetően pozitív célú EU-s irányelvként vezette fel, amely a bérszakadék és a nemek közötti indokolatlan különbségek csökkentésére jött létre. A munkaerőhiány témáját a vendégmunkásokra vonatkozó szabályokkal és a hosszabb távú megtarthatóság dilemmájával tette kézzelfoghatóvá.

A beszélgetés utolsó részében provokatívan kérdezett rá a HR stratégiai „vétójogára”, és arra, hogy a VUCA-környezetben inkább a „HR” vagy a „H” (humán oldal) lesz-e a döntő, ezzel a mentális és fizikai biztonságot a vita középpontjába emelve.

Dr. Varga Zoltán a Magyar Suzuki HR, Vállalati szolgáltatások, Jogi és Compliance Ügyek operatív igazgatója a bértranszparenciát elsősorban érettségi és belső kommunikációs kérdésként fogta meg: szerinte nem elég egyszer bejelenteni a kötelezettségeket, a témát „frekventáltan” kell napirenden tartani a vezetői fórumokon. Az AI kapcsán személyes tapasztalatból beszélt, „fogyasztóként” kezdte el használni, és azt hangsúlyozta, hogy csak valós kipróbálással érthető meg a hatása a gondolkodásra és a munkára.

Úgy látja, új munkakörök jönnek létre és régiek alakulnak át, ezért a jövőálló készségek között a mentális stabilitást, az érzelmi intelligenciát és a kommunikációt tartja kulcsnak. A záró kérdésre is következetesen válaszolt:

a Suzuki üzenete szerint „első a biztonság”, ami egyszerre jelenti a testi-lelki biztonságot és a hosszú távú megélhetés kiszámíthatóságát.

Varga-Papp Szilvia a Knorr-Bremse KECT/L-HR HR Managere a kecskeméti működésből kiindulva rávilágított, hogy a 24/7-es, folyamatos műszakrendet igénylő termelésben a munkaerőhiány már évek óta stratégiai realitás. Náluk ezért a külföldi toborzás fokozatosan épült fel, a magyarul beszélő határon túli csoportoktól egészen a Fülöp-szigeteki munkavállalókig, és a működés stabilitása miatt kifejezett cél a bevált kollégák lehető leghosszabb megtartása. Az AI-ról úgy beszélt, mint megkerülhetetlen átalakító erőről, amely egyszerre ígér hatékonyságot és kelt fenyegetettségérzetet, ezért a folyamatlépések automatizálása mellett az átképzési igényeket is előre kell tervezni.

A HR stratégiai szerepét ugyanakkor nem abszolút jogosítványként, hanem a vezetői befogadókészséggel közös partnerségként írta le: az adatok önmagukban nem elégségesek, üzleti nyelvre fordított, meggyőző narratívává kell őket alakítani.

Dr. Szigeti Éva az Audi Akademie Hungaria vezetőjeként azt emelte ki, hogy az Audi Hungariánál a bértranszparencia alapjai régóta adottak, hiszen 2010 óta működik munkakörértékelési rendszerük. A legnagyobb kockázatot nem a transzparencia elvében, hanem a riportálási és adatszolgáltatási elvárások gyakorlati megvalósításában látja: a szabályozás akkor segít, ha nem borítja fel a meglévő folyamatokat és IT-rendszereket, és nem teremt aránytalan adminisztratív terhet. A munkaerő témában a demográfiai trendeket hangsúlyozta, és amellett érvelt, hogy a vendégmunkás-foglalkoztatásban akkor is érdemes tapasztalatot gyűjteni, ha valakinél épp nem releváns, mert a munkaerő-kínálat szűkülése strukturális jelenség.

Az automatizációt és AI-t „humán átállásként” írta le: szemléletváltás, pszichológiai biztonság és intézményesített tanulás kell hozzá, hogy a munkatársak kiterjesztett képességként, ne fenyegetésként tekintsenek a technológiára.

Brozman Zsuzsanna, a S.E.G.A. Hungary Kft. HR igazgatója a bértranszparenciánál nem az adat-előállítást, hanem a félreértések kezelését tartotta a legnagyobb kihívásnak. Úgy látja, a szervezeten belül sokaknál él az a tévhit, hogy a transzparencia „mindenki mindent tud” helyzetet jelent, miközben a szabályozás várhatóan pontos jogosultságokat és célhoz kötött információkérést ír majd le.

A munkaerőpiaci nyomásra reagálva jelezte, hogy náluk egyelőre tudatos döntés a régióra támaszkodni, mert a külföldi munkaerő költsége ugyanabban a munkakörben is jelentősen magasabb lehet. A záró gondolatokban következetesen az emberi tényezőt emelte ki: bármilyen technológia csak akkor ér valamit, ha van, aki működteti, ezért a HR-ben is a „H”, vagyis az ember marad a stratégiai középpont.

Címlapkép és fotók forrása: Portfolio