Amikor a vezetők sem látnak három évre előre: a bizonytalanság lett az új alapállapot

Mikor és hogyan vált világossá, hogy a következő fejlődési szakaszhoz – méretben, minőségben vagy nemzetközi láthatóságban – a SEED önálló működése már nem elég, és a további növekedéshez intézményi háttér vagy stratégiai szövetség kell?

A SEED 2014-ben alakult, és évről évre fejlődött. Fokozatosan jutottam arra a felismerésre, hogy Magyarország gyakorlatilag az egyetlen ország a régióban, és a fejlett világban, ahol nincs egyetemekhez kötődő, kifejezetten vezetőknek szóló továbbképzés. Máshol jellemzően az egyetem nem áll meg a mesterszakoknál, hanem a vezetőképzésig „végigkíséri” a tanulást. Itthon ezt a szerepet jellemzően tréningcégek töltötték be, és ezt úgy mondom, hogy magam is építettem korábban piacvezető tréningcéget, tehát belülről ismerem ezt a világot. De ha egy nagyvállalat azzal szembesül, hogy új technológiák, új üzleti kihívások jönnek, akkor a vezetői fejlesztés már nem csak „képzés”, hanem stratégiai kérdés.

A vállalatok itthon többnyire tréningcégekhez fordultak, vagy a vezetők külföldön végeztek különféle képzéseket: Szlovéniában például a Ljubljanai Egyetem Közgazdaságtudományi Kara kínál ilyen programokat, de ott van a Bledben működő IEDC – Bled School of Management is. Nyugat‑Európában sokan az INSEAD programjait választják, míg Svájcban az IMD (Lausanne) számít etalonnak. Londonban pedig jellemzően a London Business School vezetői programjai a legismertebbek.

Ebből adódott a SEED oldaláról egy másik felismerés is: ha mi tényleg komoly ligába akarunk kerülni Közép-Európában, akkor ehhez egy idő után egyetemi beágyazottság kell. A világban ez a modell: ha nem vagy egy egyetem része, akkor – bármilyen jó is vagy – a piac szemében inkább tréningcégként leszel értelmezve.

Ha már nemzetközi példákat is említ: 2022-ben a Portfolio-nak adott interjújában arról beszélt, hogy a cél Közép-Európa egyik legelismertebb vezetőképző intézményévé válni. Hol tartanak most ezen az úton?

A SEED régóta regionális perspektívában tervezi a működését. Több mint 3000 vezető vett már részt valamelyik programunkban, és a hallgatók mintegy egyharmada külföldi. Legtöbben a környező országokból érkeznek, de akadt már résztvevő Pakisztántól egészen Angliáig. A következő ugrás viszont az, hogy ezt a regionális jelenlétet intézményesítjük egy egyetemi háttérrel, és erősebb nemzetközi láthatóságot építünk. Ezt az is erősíti, hogy a MOL és az OTP – amelyek a kezdetekkor alapítóként is jelen voltak – ma is kiemelt partnereink. Regionális működésükből adódóan több országból hoznak vezetőket a programjainkra, és mellettük több más nagyvállalat is rendszeresen küld résztvevőket.

Mi volt a döntő érv amellett, hogy végül a Corvinus mellett tették le a voksukat?

Volt már egy kisebb, de működő kapcsolatunk a Corvinusszal – évek óta együtt dolgoztunk az Executive MBA-n, voltak kisebb közös executive programjaink, de például az irodánkat is az egyetemtől béreltük –, ezért adta magát, hogy először velük üljünk le. A döntő lendületet az hozta, hogy 2024 nyarán új rektora lett az egyetemnek. Bruno van Pottelsberghe-gel 2024 októberében találkoztunk, és nagyon gyorsan kiderült, hogy ez mindkét fél számára hiánypótló együttműködés lehet.

A Corvinus erős üzleti-közgazdasági-társadalomtudományi egyetem, de nemzetközi mércével nézve hiányzott a portfólióból egy fontos elem: a felsővezetői továbbképzés. Nekünk pedig épp az hiányzott, hogy egy egyetem részeként, stabil intézményi háttérrel dolgozhassunk.

A Corvinus-SEED pedig nemcsak képzéseket visz, hanem az egyetem vállalati kapcsolatrendszerének egy részét is szervezetten menedzseli. Többéves stratégiai partnerségeink vannak nagyvállalatokkal, amelyek túlmutatnak a vezetőképzésen. Ide tartozik a tehetségek elérése, az employer branding, a hallgatói kapcsolódások, valamint a kutatási együttműködések is.

A logika egyszerű: a vállalatok hozzák a konkrét üzleti kérdéseket és igényeket, az egyetem pedig a tudást és a kutatói kapacitást. Az így születő eredmények ráadásul visszaépülnek a vezetőképzésekbe is, vagyis egy olyan, egymást erősítő ökoszisztéma jön létre, amelyet külön-külön jóval nehezebb lenne felépíteni.

Hogyan oszlik meg a döntési felelősség a Corvinus és a SEED között? Kié a végső szó új programok indításánál, az oktatók kiválasztásánál, illetve a minőségi sztenderdek meghatározásánál?

A SEED csapata – velem együtt – a Corvinus alkalmazásába került, és létrejött egy önálló szervezeti egység, a Corvinus-SEED, amelyet én vezetek, és közvetlenül a rektornak jelentek. Fontos, hogy szervezetileg nem a klasszikus akadémiai struktúrában, vagyis tanszék–intézet logikában működünk. A mi tevékenységünk gyors reagálást igénylő, piaci jellegű munka: ajánlatokat készítünk, versenyzünk, programokat tervezünk és szállítunk. Éppen ezért az operatív megvalósításban nagyfokú autonómiával dolgozunk.

A stratégiai irányokban, az üzleti tervben és az alapelvekben természetesen az egyetem vezetésével összhangban születnek a döntések, a mindennapi végrehajtásban viszont széles a felhatalmazásunk, és ez a modell működőképességének egyik kulcsa.

A SEED a MOL és az OTP által alapított alapítvány tulajdonában álló nonprofit cégként működött, míg a másik oldalon egy egyetem állt, vagyis két teljesen eltérő szervezeti és jogi világot kellett összehangolni. Ezért tartott több mint egy évig, mire megtaláltuk a működő konstrukciót. A 2026. január 1-jével lezárult megállapodás lényege nem az volt, hogy a SEED „beolvadt” az egyetembe, hanem az, hogy a SEED tevékenységei egy speciális, közhasznú célú konstrukcióban átkerültek a Corvinushoz. Ez nem klasszikus felvásárlás volt, az egyetem nem fizetett a SEED-ért, viszont vállalta, hogy a tevékenységet méltó módon, hosszú távon viszi tovább. A SEED Alapítvány és a kuratórium pedig azt a döntést hozta meg, hogy 11 év építkezés után ez az „ügy” a Corvinus keretei között tud a legbiztosabban továbblépni.

Milyen arányban támaszkodnak a Corvinus oktatóira a programokban?

A SEED egyik „védjegye” kezdettől az volt, hogy nálunk olyanok tanítanak vezetést, akik maguk is csinálták: évtizedeken át dolgoztak felsővezetőként, és ma is vannak köztük aktív vezérigazgatók. A filozófiánk röviden az, hogy a vezetést azok tanítják, akiknek van valódi tapasztalatuk, tudják, miről beszélnek.

Ezt egészíti ki most a Corvinus akadémiai háttere. Az egyetemen több száz oktató és kutató dolgozik olyan területeken, amelyek közvetlenül kapcsolódnak a vezetéshez. Már az első hónapokban elindultak olyan együttműködések, amelyekben a Corvinus kutatási és oktatási tudása beépül a vezetői programokba, például AI és digitalizáció témákban, nem „anekdotákra”, hanem kutatásokra és nemzetközi tudásra támaszkodva.

Melyik vezetői célcsoportra koncentrálnak elsősorban: az első vezetői szerepbe lépőkre, a középvezetőkre, a felsővezetőkre, vagy a tulajdonos‑vezetőkre?

Az a helyzet, hogy mi a teljes vezetői spektrumot lefedjük, ugyanúgy, ahogy a hozzánk hasonló nemzetközi iskolák is. Négy szintre építünk: a vezetővé váló tehetségekre, a csapatvezetőkre, a vezetők vezetőire, akik már több szintű szervezeteket irányítanak, és az úgynevezett C‑szintre, vagyis vezérigazgatókra, vezérigazgató-helyettesekre.

Mind a négy szinthez vannak nyílt programjaink, ahol különböző cégekből érkező vezetők tanulnak egymástól, és vannak vállalatra szabott képzéseink is. A bevételünk nagyjából fele nyílt, fele testreszabott programokból jön.

Ha a trendeket nézzük, a legtöbb résztvevő a középső két szinten érkezik: azok közül, akik frissen lettek csapatvezetők, illetve akik már vezetőkön keresztül vezetnek. Utóbbi teljesen más készségeket igényel, nem 200 embert irányít közvetlenül az ember, hanem azt kell elérnie, hogy a saját vezetői jól vezessenek.

Közben egyre nagyobb az érdeklődés a legfelső szintű, haladó vezetői programok iránt is: sok tapasztalt felsővezető is érzi, hogy a környezet – különösen az AI miatt – gyorsabban és mélyebben változik, mint korábban, és ehhez érdemes „visszaülni tanulni”. Ebben az is segít, hogy a Corvinus neve önmagában is erős bizalmi pont.

Hogyan tudja a SEED úgy alakítani a képzések tartalmát, hogy az valóban felkészítse a vezetőket az akár 1 vagy 5 év múlva várható üzleti kihívásokra, és közben kézzelfoghatóan erősítse a vállalatok alkalmazkodóképességét, válságállóságát is?

Nem hiszek abban, hogy ma bárkit „előre” fel lehet készíteni arra, mi lesz jövőre vagy akár pár hónap múlva, egyszerűen túl gyorsan változik a világ. Épp ezért én a készségeket – legyenek vezetői vagy szakmai készségek – három kategóriába sorolom.

Az első a metakészségek köre: annak a képessége, hogy tudok tanulni, fejlődni és alkalmazkodni. Ezt tartom a legfontosabbnak, mert ennek van a leghosszabb távú hatása. A második szint a humán és szociális készségek – kommunikáció, együttműködés, kapcsolódás –, amelyek szintén változnak, de jóval lassabban. A harmadik szint a technikai és szakmai tudás, ami ma már tényleg akár félévente is átrendeződhet. Ezekből is adunk aktuális, kézzelfogható eszközöket, de nem keltem azt az illúziót, hogy ez „kész megoldásként” hosszú évekre elegendő lesz.

A képzéseinkben ezért arra törekszünk, hogy ezt a hármas logikát tudatosítsuk: a metakészségek adják az alapot, erre épülnek a humán készségek, és ezek mellé jön a folyamatosan frissítendő szakmai-technikai eszköztár. Arról van tehát szó, hogy az egyén és a szervezet az alkalmazkodóképességben találja meg a kapaszkodót, abban, hogy képes rugalmasan reagálni.

Éppen ezért, már nem csak vezetőknek kínálunk programokat, hanem a nem-vezető munkatársak számára is nyújtunk olyan képzéseket, amik a jövő legfontosabb készségeire készítik fel őket. Természetesen a fókuszban itt is a metakészségek vannak.

És hol tartanak ebben a magyar cégek? Kutatások szerint különösen a kisebb vállalkozásoknál jelentős a lemaradás a digitalizációban, és sokan nehezen tartják a tempót. Ön hogyan látja, mennyire felkészült ma a hazai vállalati szektor?

Mi ezt valódi missziónak tartjuk: szeretnénk sokkal nagyobb fókuszt tenni a kkv-k vezetőinek fejlesztésére. A programjaink ebben a kategóriában nem számítanak olcsónak, ezért olyan támogatási rendszeren dolgozunk, amellyel a kisebb cégek vezetőihez is el tudunk jutni.

Nagyon vegyes képet mutat a vállalatok felkészültsége. Azt viszont egyre gyakrabban látom, hogy a vezetők nem tudják reálisan felmérni, mit hoz néhány éven belül az AI és a kapcsolódó technológiák: ugyanazon a vezetői asztalnál is szélsőségesen eltérő várakozások jelennek meg arról, hogyan alakul majd a működés, a munkaerőigény vagy az automatizálhatóság. Ez nem feltétlenül rossz kalkuláció, inkább annak jele, hogy a változás léptéke ma még nehezen megragadható – lelkileg és szervezetileg is –, ezért a bizonytalanság sokszor már magát a tervezést is szétfeszíti.

Éppen ezért tartom kulcskérdésnek a metakészségeket, hogy vezetőként ne azt próbáljam megjósolni, pontosan mi lesz három év múlva, hanem azt építsem fel, hogy a szervezet képes legyen alkalmazkodni. Ez egyszerre üzleti és emberi felelősség. Ha a technológia átformálja a működést, az embereket is fel kell készíteni a változásra, és ennek felelősségét nem lehet egyszerűen az egyénekre hárítani. Ebben látom a Corvinus-SEED szerepét is: tudatosítani, mi történik, párbeszédet indítani róla, és olyan vezetői gondolkodást adni, amely nem megjósolni akarja a jövőt, hanem kezelni a bizonytalanságot.

Vezetőként sem az a dolgom, hogy minden egyes aktuális kihívásra külön készen kapott választ találjak. Sokkal inkább az, hogy fejlesszem a szervezet humán működését, és erősítsem a cég tanulási, alkalmazkodási képességét és rugalmasságát, mert végső soron ezen fog múlni, hogyan boldogulunk azzal, ami a következő ajtón bejön, legyen az AI vagy bármilyen más, még nagyobb változás.

A cikk megjelenését a Budapesti Corvinus Egyetem támogatta.

Címlapkép és fotók forrása: Portfolio - Bácsi Róbert