Dallmayr cégcsoport tulajdonos-ügyvezetői: Nem az elmúlt háromszáz éven gondolkodunk, hanem mindig a következőn

Este hat óra után beszélgetünk, mégis itt gőzölög az asztalon néhány csésze kávé - kizárólag a saját, Dallmayr feliratú csészéikben. Vétek lenne nem megkérdezni, naponta hány kávét isznak?

Florian Randlkofer: Hat-hét kávét biztosan megiszom egy nap. 

Johannes Dengler: Én is körülbelül hat-nyolc csészét, bár délután már óvatosabbnak kell lennem, különben nem tudok aludni. Kevesen tudják, de a koffein lebontása genetikai adottságoktól is függ - vannak gyors és lassú metabolizmusú emberek, én az utóbbi csoportba tartozom. 

A Dallmayr több mint 300 éves múltra tekint vissza, ami egészen különleges örökség, főleg egy családi tulajdonú vállalat esetében. Amikor erre a hosszú történelemre gondolnak, mit tartanak a legfontosabb üzenetnek?

F.R.: Szeretem történelmi perspektívába helyezni ezt a kérdést. Könnyű azt mondani, hogy „300 éves vállalat”, de ha belegondolunk, valóban milyen hosszú időszakról beszélünk, az egészen lenyűgöző. A vállalat története akkor kezdődött, amikor Johann Sebastian Bach élt, Magyarországon pedig II. Rákóczi Ferenc szabadságharcot vezetett. 

Ez a három évszázad nem csupán hosszú idő, hanem valódi örökség: a legtöbb ma ismert vállalat az 1800-as évek végén jött létre, ehhez képest a mi történetünk jóval korábbra nyúlik vissza. Ez mindig arra emlékeztet, hogy mekkora alázattal kell végeznem a cégvezetői tevékenységem. 

J.D.: Érdekesség, hogy a vállalat csak 1870-ben kapta az Alois Dallmayr nevet. Korábban más néven működött, majd, amikor Alois Dallmayr megvásárolta a céget, saját nevét adta hozzá. Bár mára már túlnőttük a klasszikus értelemben vett családi vállalkozást, a családi szemlélet és értékrend továbbra is meghatározza a működésünket, a Dallmayr név pedig 1870 óta szerves része a vállalat identitásának.

Bár a vállalat világszerte a vendéglátói kávé és tea alapanyagairól, az ital-automatáiról, kis - és nagykereskedelmi termékeiről ismert, azonban Münchenben a mai napig működik a három évszázados örökség emblematikus épülete, a Dallmayr-ház. Miért fontos ennek a fenntartása?

F.R.: A vállalat gyökerei a klasszikus delikáteszek világából erednek, ami ma is jól látható a müncheni üzletünkben. Ez valóban egy egyedülálló hely, nincs belőle még egy a világon, és bár sokszor kérdezték már, mikor és hol nyitunk egy másodikat, maradunk ennél az egyetlen helyszínnél.

J.D.: A bolt gyakorlatilag a Dallmayr márka fizikai megtestesülése. Rendkívüli figyelmet fordítunk minden részletre: számos terméket helyben készítünk, saját kávépörkölő működik az üzletben, és ugyanebben az épületben működik egy két Michelin-csillagos étterem is. Mindez jól mutatja, mennyire központi szerepet játszik nálunk a minőség.

F.R.: Fontos kiemelni, hogy Németországban a Dallmayr-ház nagyon népszerű, és érzelmileg is fontos hely az emberek számára. Könyvek születtek róla, a tengeri ételeket kínáló bárunk pedig legendás, minden évben sokan ünneplik ott a karácsonyt. December 23–24-re körülbelül hatezer foglalási igény érkezik a mindössze 60 férőhelyre. 

Hogyan döntik el, hogy kik kapnak helyet?

F.R.: A hűséges, visszatérő vendégeket mindig előnyben részesítjük. 

A Dallmayr ma már a kávépiac minden szegmensében jelen van, az előbb említett fine diningtól az automatákig. Miért fontos a diverzifikált működés?

J.D.: A Dallmayr kiemelt célja, hogy mindenhol ott legyünk, ahol a fogyasztók magas minőségű kávét szeretnének élvezni.

Globálisan a kávéfogyasztás 60–80 százaléka továbbra is otthon történik, míg 20–40 százalék az otthonon kívüli fogyasztás, így fontos a kiskereskedelmi, a munkahelyi és vendéglátóipari szegmens is.

Magyarországon számunkra elsősorban az out-of-home piac a meghatározó, irodai környezetben a teljesen automatizált szabadon álló gépektől a kisebb kávésarkokig mindenre kínálunk megoldást. A HoReCa szektorban pedig mindig az adott helyszínhez igazított szolgáltatásokat nyújtunk, például ebben a gyönyörű hotelben is (az interjú a Kimpton BEM Budapest hotelben készült - szerk.). 

A kávépiacot jelenleg rendkívül volatilis ármozgások jellemzik. Hogyan lehet ilyen környezetben hosszú távú üzleti stratégiát építeni?

J.D.: A rövid válasz az, hogy a kávépiac mindig is ilyen volt. Bár az elmúlt években a kávé ára valóban megtriplázódott, ennek oka van: Brazília és Vietnam, a két legnagyobb termelő ország nagyon gyenge terméshozamokat produkált egymást követő több évben, így világszerte hiány alakult ki. Fontos ugyanakkor látni, hogy a kávé ára még így sem nőtt olyan mértékben hosszú távon, mint számos más élelmiszeré vagy fogyasztási cikké, ha évtizedes távlatban tekintünk rá, és nem hónapokban.

Korábban gyakran érte kritika az iparágat amiatt, hogy a termesztők nem tudnak megfelelő jövedelmet biztosítani maguknak, mostanra a piac korrigálta ezt az egyensúlytalanságot, és olyan árszintek alakultak ki, amelyek fenntarthatóak a gazdák számára. A jövőben valószínűleg ismét javulnak majd a terméshozamok Brazíliában és Vietnámban, ami enyhítheti az árakat, de feltehetően nem fognak visszatérni a korábbi, túl alacsony szintekre. Ez véleményem szerint nem is baj, mert a Dallmayr meggyőződése kezdettől fogva az, hogy a teljes értéklánc minden résztvevőjének méltányos és hosszú távon fenntartható jövedelmet kell biztosítani.

Hogyan alakulnak a fogyasztói szokások, látnak generációs különbségeket a kávéfogyasztásban?

F.R.: A fogyasztási szokások folyamatosan változnak, nekünk pedig alkalmazkodnunk kell ehhez. Húsz-harminc évvel ezelőtt Németországban például mindenki filterkávét ivott, ma már sokkal többféle trend dominál.

A kávé rendkívül sokoldalú ital: kutatások bizonyítják, hogy egészséges, viszonylag megfizethető, könnyen elkészíthető, otthon és útközben is fogyasztható. Nekünk ott kell lennünk minden olyan helyzetben, ahol a fogyasztók kávéra vágynak — akár melegen, akár hidegen, akár hagyományos vagy növényi tejjel, akár koktélként szeretnék az élményt. 

Folyamatosan keressük az új fogyasztási formákat és az ezenek megfelelő kiszereléseket, nemrég például bevezettünk egy dobozos eszpresszó martinit ready-to-drink (fogyasztásra kész italok) kategóriában, ami nitrogénes technológiával készült és szépen felhabzik kiöntéskor. 

Hogyan mérlegelik, hogy mely területekbe érdemes befektetni? A trendek követése és az innováció pénzügyileg kevésbé kifizetődő is lehet, mint a bevált, hagyományos megoldásokhoz ragaszkodni.

J.D.: Sosem építettünk márkaportfóliót „bélyeggyűjtő” szemlélettel: van néhány kávémárkánk, de nem törekszünk arra, hogy folyamatos felvásárlásokkal bővítsük a kínálatot. A Dallmayr továbbra is a meghatározó, zászlóshajó márkánk, és bár rendelkezünk más márkákkal is a HoReCa és out-of-home szegmensben, nem az a stratégiánk, hogy egymás után vásároljunk fel különböző brandeket, majd válogassunk közöttük. A fókusz egyértelműen a Dallmayr márkaerősítésén van. 

A kapszulás és single-serve rendszerek területén szintén tudatos megközelítést alkalmazunk. Gyártunk Nespresso-kompatibilis kapszulákat, ezen a területen kifejezetten sikeresek vagyunk, ugyanakkor soha nem vezettünk be saját gépet vagy zárt rendszert.

Inkább követő, adaptáló szerepet vállalunk: kompatibilis kapszulákat kínálunk, illetve együttműködünk más rendszerekkel is, hogy a fogyasztók a lehető legtöbb platformon elérhessék a termékeinket.

A következő nagy kihívás számunkra a hidegkávé-szegmens, ami a következő egy-két évtizedben jelentős növekedés előtt áll.  Jelenleg ezen a területen még nem tartunk ott, ahol szeretnénk. Ahogy említettük, az eszpresszó martini már egyfajta kapcsolódási pont a trendhez, de ennél jóval szélesebb kínálatban kell gondolkodnunk. 

Beszéljünk a speciality kávéról: gyakori kritika, hogy a hagyományos európai kávémárkák nehezebben alkalmazkodnak a piac változásaihoz, mint az újhullámos indie brandek. Önök szerint mennyire jogos ez a vélemény?

J.D.: A specialty kávék és az indie márkák rendkívül sokat tesznek a teljes kategória fejlődéséért, ezért inkább pozitív ösztönzőként tekintünk rájuk. Mi magunk is jelen vagyunk a specialty kávé szegmensben, három márkánkon - a Dallmayr-en, az Azul-on és a Heimbs-en - keresztül felsőkategóriás kávék széles választékát kínáljuk. 

F.R.: Én például ma reggel egy olyan speciality kávét ittam otthon, amelyet a Dallmayr-ház saját pörkölőjében készítünk: jelenleg egy venezuelai tétel van kínálaton, de ez időről időre változik az aktuális válogatás függvényében. Tegnap pedig egy szintén speciality, kimagasló ízvilágú anaerob feldolgozású etióp kávét választottam Sidamóból, amit Finchava néven forgalmazunk. 

Szerintem ez is jól mutatja, hogy a specialty kávé számunkra fontos terület. Üzleti szempontból ugyan még viszonylag kis szegmensnek számít, de ez elsősorban annak köszönhető, hogy a vállalat többi üzletága rendkívül nagy volumenben működik. 

Tavaly felmerültek olyan hírek, amelyek egy lehetséges egyesülésről szóltak a Lavazza Csoport és a Dallmayr között. Mennyire volt komoly ez a szándék, és mennyiben tükrözi ez a kávéiparban zajló szélesebb körű konszolidációs trendeket?

J.D.: Ha egy másik, családi tulajdonban lévő kávévállalat megkeres minket, minden esetben felvesszük a telefont. Ismerjük őket, időnként személyesen is találkozunk velük, és több szempontból – beleértve a szemléletmódot és az értékrendet – sok a hasonlóság közöttünk. 

Ha üzleti ötlettel keresnek meg, azt mindig meg fogjuk vizsgálni és alaposan átgondoljuk. Ebben az esetben megtörtént a közös értékelés, majd arra a következtetésre jutottunk, hogy az adott irányt saját erőből kívánjuk tovább vinni.

Természetesen a konszolidáció világszerte jelen van az FMCG szektorban, így a kávépiacon is. A vending üzletágban például az elmúlt harminc évben mi magunk is aktív konszolidátorok voltunk. Ezzel párhuzamosan ugyanakkor rendkívül erős a kisebb, független márkák megjelenése is: számos új szereplő és startup lép piacra, így jelenleg nem egyértelmű, hogy a folyamat végül hogyan alakul, illetve, hogy valóban a nagy vállalatok lesznek-e a legsikeresebbek hosszú távon.

Bizonyos szempontból természetesen előnyös, ha egy vállalat jelentős méretet ér el – például a kutatás-fejlesztés vagy a kávéfőzésre szolgáló zárt kapszulás rendszerek kialakítása szempontjából.

Ugyanakkor saját tapasztalatunk szerint megvannak az előnyei a középvállalati méretnek is. Felülről nézve nagy szereplőnek számítunk, alulról nézve viszont kisebbek vagyunk, ebben a „középső” pozícióban való működés az elmúlt időszakban előnyösnek bizonyult számunkra: a lehetőségeinkkel tudatosan élve, jó döntésekkel és némi szerencsével összességében sikeresek voltunk ezen a piaci szinten. 

Hogyan látják a Dallmayr jövőjét globálisan, és a magyar piacon?

F.R.: Növekedni fogunk, ebben biztos vagyok. A kávé kiváló kategória, minden adottsága megvan a további fejlődéshez.

A legfontosabb feladatunk most az, hogy szervezetileg, digitalizációban és kapacitásokban is felkészüljünk a szintlépésre.

A növekedésünket nem a piac korlátozza, hanem az, hogy mennyire tudunk gyorsan alkalmazkodni és fejlődni.

J.D.: Kiskereskedelmi területen van még fejlődési lehetőségünk Magyarországon, különösen ahhoz mérten, hogy más közép-kelet-európai piacokon ebben sikeresek vagyunk. A vending és HoReCa üzletágban nagyon erős az itteni csapat, Szabolcsi Lajos magyarországi ügyvezető és a csapata rendkívül elkötelezettek és kiváló munkát végeznek. 

A digitalizáció kulcskérdés számunkra és bár több országban működő, hosszú múltra visszatekintő vállalatként a különböző örökölt rendszerek miatt ez összetett feladat, a magyar csapat kifejezetten előremutató szerepet tölt be e téren, mintaként tekintünk rájuk. 

Ha röviden össze kellene foglalni, hogyan lehet összehangolni a 300 éves örökséget és az innovációt?

J.D.: Szerintem úgy, hogy nem az elmúlt háromszáz éven gondolkodunk, hanem a következőn. 

Címlapkép és fotók forrása: Stiller Ákos - Portfolio

A cikk elkészítésében a magyar nyelvre optimalizált Alrite online diktáló és videó feliratozó alkalmazás támogatta a munkánkat.