Soha nem látott gondokkal küszködnek a felsővezetők

2018. október 7. 11:00    
nyomtatás
 
A cégvezetők és a HR-esek hajlamosak magukban keresni a hibát, amikor azt látják, hogy a cég nem tud fiatal munkaerőket vonzani, megtartani meg pláne nem. Pedig a hiba nem az ő készülékükben van, hanem a helyzet újdonságában. Steigervald Krisztián generációs szakértő elmondja, hogy mire érdemes figyelni, ha a 18-30 éves munkavállalókkal foglakozunk.


Mindent megpróbáltunk, emeltünk a fizetéseken, bevezettük a rugalmas munkaidőt, több szabadnapot adunk, mégis elmennek az emberek, és a helyükre nem találunk senkit.

Bevált emberek, erős tulajdonosi kényszer alatt megtörve rágódnak azon, hogy vajon mit is rontottak el, miért vált a munkaerőhiány a cégnél nagyon is kemény növekedési korláttá. Előrebocsátva, annyit mondhatunk, mindez nem az ő hibájuk, mégis nekik kell megoldani, és ez nem is lehetetlen. Magyarországon - és a világ számos más országban - nemcsak az okoz problémát, hogy kevés a képzett munkaerő, magas az elvándorlás, hanem az is, hogy piacra lépett a munkavállalók egy új generációja, amely egészen más elvárásokkal lép be egy vállalathoz, mint az elődei.

Konkrétan a Z-generáció tagjainak legöregebb csoportjairól (18-23 évesek), és a fiatalabb Y-osokról (23-30 évesek) van szó, akik a felsőoktatási tanulmányaikat végzőket leszámítva is, az aktív és foglalkoztatható népesség 20%-át teszik ki. Őket nevezzük most gyűjtőnéven YZé generációnak.


A 30 évesnél idősebb Y generációsokat most azért nem soroljuk ide, mert noha tipikus generációs jegyeik erősen hasonlítanak fiatalabb társaikhoz, számtalan fókuszcsoportos vizsgálatunk bizonyítja, hogy a munkához való hozzáállásuk más, mint fiatalabb társaiké. A komoly munkaerőhiány eleve új jelenség a magyar piacon, a legöregebb tengerészek sem emlékeznek olyasmire, hogy egy felkínált álláshelyre ne jelentkeznének 10-en 20-an. Most pedig előfordul, hogy egy-két teljesen alkalmatlan önéletrajz érkezik, vagy annyi se. Erre a helyzetre tehát nincs minta, a felsővezetők még csak harangozni sem hallottak ilyesmiről.

Bonyolítja a helyzetet, hogy arra, ami most történik, a HR-esek sem tudják a választ. Pedig nekik a könyveikben volt szó ilyesmiről, mint elméleti lehetőségről, de ők is csak széttárják a kezüket, amikor az elméletben létező gyakorlatok sorra szerény eredményre vezetnek, de nem oldják meg a problémát. Már rég nem vallják, hogy "megszoksz, vagy megszöksz", már rég lenevelték erről a cég középvezetőit is, a nagy nehezen megtalált és szerződtetett fiatalok mégis a legváratlanabb pillanatokban mondanak fel.

Ez azért van, mert a probléma nem orvosolható sem fizetések emelésével, sem a cafetéria átalakításával, sem a rugalmas munkaidővel, sem az irodában elhelyezett babzsákkal, de még a szép szóval sem. A fiatalok akkor is elmennek, ha egyébként mindent megkapnak. Egyszerűen ilyenek.


A világot a lehetőségek széles tárházának látják, a váltás semmilyen gondot nem okoz nekik, a lojalitás fikarcnyit sem köti őket, viszont nagyon gyorsan megunnak mindent, és akkor minden lelkifurdalás nélkül keresnek valami újat, amiben kihívást látnak.

Miért ilyenek?


Nagyon röviden arról van szó, hogy a fiatalok abban nőttek fel, hogy mindig van egy másik dobásuk. Míg az idősebbeknek - első eltaláltként - meg kellett várniuk a kidobós végét, hogy újra játszhassanak, addig ők két kattintással minden játékukban új életet nyertek. Ennélfogva mindig és mindenütt felhasználók akarnak lenni: nem akarnak elköteleződni, azt szeretik, ha könnyes búcsú nélkül kiléphetnek minden szituációból. Az internet révén a világot nem kockázatok, hanem lehetőségek tárházának látják, ahol mindig jön valami jó kis újdonság. Ilyen szemlélettel a váltás mindig logikus előrelépés, amivel csak nyerhet az ember.


De ha ez igaz, akkor mégis mit lehet tenni? Nos, a legfontosabb, hogy mindennek, ami a megoldáshoz vezet, közvetlenül a felsővezetőtől kell származnia, neki kell úgy átalakítania saját gondolkodását és a vállalatot, hogy a dolog működjön. először is el kell felejtenie azt a gondolatot - legalábbis a fiatal munkavállalók irányában, hogy "valakit megtartani". Ez ugyanis a fentiekből adódóan képtelenség.

Azt kell elérni, hogy kihozzuk a legtöbbet mindenkiből az alatt a rövid idő alatt, aki nálunk dolgozik, aztán gyorsan találjunk a helyére valaki mást. Ha ez a két dolog működik, akkor megoldottuk a problémát, sőt jó minőségű friss erőhöz juttatjuk a céget, mert az YZé-sek keményen és kreatívan is tudnak dolgozni, csak nem akármeddig. De hogyan lehet ezt megoldani.

  • Mindenekelőtt szakítani kell azzal a gondolattal, hogy az itt dolgozó fiatal lesz cégünk következő középvezetője. A vállalaton belüli előmenetel pontosan ugyanúgy nem vonzerő az YZé-sek számára, mint csapatépítés. Ez a felismerés sok energiát megtakarít, nem kell ugyanis azzal foglalkozni, hogy tehetséges fiataljaink a nagy egész működését is átlássák. Ha középvezetőre lesz szükségünk, majd hívunk máshonnan, ők pont ugyanolyan könnyen hagynak el másokat, mint a mieink minket.
  • Koncentráljunk inkább a részterületekre, fogjuk fel azokat projektként: ettől eddig kell eljutnod, utána szabad ember vagy, de kaphatsz egy másik projektet. Ehhez minden támogatást és képzést megkapsz, olyan szkillek birtokába juthatsz, amit másutt is hasznosíthatsz, ez a nyerő üzenet a fiatal munkavállalóknak.
  • A képzést is igazítsuk ehhez, a betanítás korlátozódjon az adott feladathoz, azaz projekthez, annak legszűkebb külső kapcsolataihoz és egyértelműen az egyénhez. Ezzel erőt és energiát takarítunk meg, bár kétségtelen, hogy nagyobb fluktuáció miatt ugyanezt többször kell majd megtanítaniuk újabb és újabb fiataloknak. A középvezetőknél, projektvezetőknél azokat részesítsük előnyben, akik kifejezetten jól és hatékonyan adják át a tudásnak azokat a szeleteit, amire a munkavállalóknak szükségük van. Ehhez persze őket is tréningezni kell - nemcsak a szakmai részre, hanem a humán részre egyaránt.
  • A költségkereteket érdemes úgy átalakítani, hogy a toborzásra, keresésre jusson több pénz. A kiválasztás és az onboarding képzésekre fordított összegek hatékonyságát és hatásosságát kb. két évre vetítve vizsgáljuk.
  • A 2008-as válság fontos következménye volt a vállalatok életében, amikor a hatékonyság és költségcsökkentés érdekében racionalizálták folyamataikat. Ha ezek ma is láthatóan jól működnek, akkor a betanításoknál az egyes lépések, fázisok outputjára érdemes fókuszálni - ezt könnyebben tudják érteni, megoldani az YZé-sek.
  • Ha a munkaerő biztosítása az eddigi gyakorlat és tapasztalat szerint működik, akkor bár lehet példaértékű, valószínűleg mégsem korszerű, ebben az esetben is érdemes újragondolni a célokat és a megoldásokat.

Előző cikk  Előző cikk Következő cikk  Következő cikk


F?rum
 
 
 
×
×
Jogi nyilatkozat
A jelen oldalon található információk és elemzések a szerzők magánvéleményét tükrözik. A jelen oldalon megjelenő írások nem valósítanak meg a 2007. évi CXXXVIII törvény (Bszt.) 4. § (2). bek 8. pontja szerinti befektetési elemzést és a 9. pont szerinti befektetési tanácsadást.

Bármely befektetési döntés meghozatala során az adott befektetés alkalmasságát vagy megfelelőségét csak az adott befektető személyére szabott vizsgálattal lehet megállapítani. Az egyes befektetési döntések előtt éppen ezért tájékozódjon részletesen és több forrásból, szükség esetén konzultáljon személyes befektetési tanácsadójával!

Az előbb írtakra tekintettel az előadás szervezője, az oldal üzemeltetője, szerkesztői, és szerzői valamint előadói kizárják mindennemű felelősségüket az oldalon esetleg megjelenő információra vagy adatra alapított egyes befektetési döntésekből származó bármilyen közvetlen vagy közvetett kárért vagy költségért.
Bővebben...



Friss hírek
20 hír 30 hír 40 hír



hirdetés
Állásajánlatok
Rendezvényszervező
 
 
Rovatnavigátor
EZT OLVASTA MÁR?
11
22
33
44
55
0
Prémium