A banki hitelezés visszaesése ideális terepet biztosít a magánbefektetéseknek
Az ilyen dekonjunkturális időszakokban, lehet azt mondani, hogy jobb helyzetbe kerül a magántőke, mert a kisebb kamattal és gazdaságfejlesztési céllal is működő állami tőkebefektetők kicsit hátrébb szorulnak?
Mihály Zsolt: A jelenlegi egy igen érdekes helyzet a magántőke befektetők számára, nem is feltétlenül az állami szereplőkkel, hanem a banki hitelekből történő vállalatfejlesztéssel összehasonlítva. Azt látjuk, hogy miközben a korábbiaknál magasabb a mostani kamatkörnyezet,
a bankok kockázatvállalási hajlandósága is jóval alacsonyabb lett a korábbiakhoz képest, ami nagyon megnehezíti még azoknak a vállalkozásoknak is a helyzetét, akik egyébként egy igazán vonzó növekedési sztorival állnak elő.
Magas megtérüléssel kecsegtető beruházások vagy felvásárlások sem tudnak megvalósulni, még akkor sem, ha egyébként a hitelkamatot elbírná az adott projekt. Ezen felül a legtöbb ilyen jellegű beruházás nem képes 1-2 éves időtávon belül olyan jövedelmezőséget elérni, ami feltétlenül biztosítaná a törlesztés elindulását. Ez amiatt van, mert a vállalati integrációk, vagy például a külföldi piacra lépés felskálázása ennél jóval több időt vesz igénybe. Így viszont ezek az ígéretes vállalkozások elesnek a hosszabb távon értelmezhető jó lehetőségektől. Ebben a helyzetben pedig megfelelő partner lehet a magántőke bevonása.
A tőkebefektető ugyanis jellemzően 3-5 éves megtérüléssel dolgozik, ami – mint a tapasztalataink is mutatják – egy sokkal reálisabban megvalósítható növekedési pálya leírására ad lehetőséget. Ennyi az az időtáv, ami ahhoz kell, hogy a cég növekedési sztorijában lévő potenciál ki tudjon jönni és azt egy sikeres exittel le is lehet zárni. Az exit egyébként a legtöbb esetben az alapítókkal együtt valósul meg, azonban olyan esetre is láttunk példát, amikor az alapító csapat tovább üzemeltette a céget egy részleges eladást követően.
Érdemes azt is kiemelni, hogy a magántőke befektetés esetén a bedőlési kockázat is kisebb, hiszen, ha mondjuk a terjeszkedés egy új piacon valamiért nem működik, akkor a társtulajdonos is viseli a kockázatot. Ráadáasul a PortfoLionnál ügyelünk arra, hogy minden lépésnél támogatást nyújtsunk azoknak a vállalkozásoknak, ahol tőkebefektetést valósítottunk meg. Ez a részünkről hozzáadott tapasztalat pedig különösen a mostani, turbulensebb gazdasági helyzetben tudja csökkenteni a kockázatokat.
Nagyobb lehetőség nyílik ilyenkor felvásárlásokra vagy nagyobb kockázattal kell számolni a befektetési célpontok esetében, mert ilyenkor kiderülhet, hogy mégsem annyira piacképes, még sincs akkora kereslet a termékére/szolgáltatására?
Elég kettős az aktuális helyzet. Egyfelől vannak a jól prosperáló cégek, amelyek, mint akvizíciós célpontok, be tudták bizonyítani válságálló képességüket. Ők viszont a piaci környezethez képest magasabb árazás mellett hajlandók csak részesedést értékesíteni a cégbe való tőkebefektetés fejében. Másrészről pedig beszélhetünk olyan tőkebefektetésekről, ahol az adott cég nehéz helyzetbe került a megszokott finanszírozás és a támogatott hitelek kiszáradása miatt és nem maradt valós alternatívája.
Nem feltétlenül arról van szó, hogy ezek ne lennének eredményes cégek, de például egy-egy nagyobb ügyfél kiesése azonnal felboríthatja a vállalkozás finanszírozási struktúráját. Egy ilyen szituációban tőkebefektetői oldalról természetesen nagyobb a kockázat, mert a felvásárláson felül valószínűleg további tőkeinjekció szükséges a társaságba, illetve a későbbi nyereséges működés elérése is nehezebb feladat. Ez egy kicsit zavarosban halászásnak tűnhet, de az ilyen jellegű rizikó a kockázati- és magántőke befektetők DNS-ében van. Mi arra a számos sikersztoriból származó tapasztalatra hagyatkozunk, amit a működésünk 13 éve alatt elértünk.
Az állami források esetleges csökkenésével mennyire várható, hogy a magántőke nagyobb szerepet kap, elképzelhetőnek tartja family office-ok terjedését vagy az angyalbefektetők egyre aktívabb szerepvállalását a vállalkozások finanszírozásában?
Az állami támogatások nagyban segítik bizonyos iparágak versenyképességét, azonban hosszú távon tisztán piaci lábakon megálló cégek építése a fő célunk. Amennyiben ezek az állami források hirtelen csökkennének, az sok, ehhez hozzászokott céget hozna nehéz helyzetbe, mert a „leszokás” minden esetben kemény és sokan nem lesznek képesek ezzel megbírkózni. Ha ehhez még hozzávesszük a magas kamatokkal és a kisebb kockázati étvággyal működő banki környezetet, rendkívül leszűkült alternatív lehetőségek maradnak csak. Ennek ellenére
nem tartom valószínűnek, hogy nagy számban jelenjenek meg family office-ok vagy angyalbefektetők, mert a jelen környezet nem kedvez sem a fundraisingnek, sem a know-how megszerzésének.
Az angyalbefektetők nagy számú növekedéséhez a fiatalok vállalkozási kedvének, a kezdő csapatok innovációs képességének növekedése lenne szükséges. Ha fejlődik a piac, több startup bontakozik ki, akkor ezek az új szereplők is automatikusan megjelennek majd a befektetők között. Számunkra egyébként ez lenne a legkedvezőbb forgatókönyv, mivel ez a kockázati tőkealapjaink célpontjait bővítené úgy, hogy közben több csapat érne el a növekedési fázisba is, ami pedig a magántőke befektéseinknél jelentene több lehetőséget.
A magyar piacon történelmi és egyéb okokból egyelőre az állami hátterű tőkebefektetések a dominánsok, de számos magánalap is működik már, egyre aktívabb a private equity és venture capital is. A magyar piacon melyik kategória jellemzőbb? Elérhetőek erre vonatkozóan statisztikák?
Az összkép azt mutatja, hogy darabszámban a legtöbb befektetés a startup kategóriában történik, miközben értékre a magántőke befektetések teszik ki a piac legnagyobb részét. A Magyar Kockázati és Magántőke Egyesület adatai szerint tavaly összesen 198 tranzakciót hajtottak végre magyar tőkebefektetők a hazai és a külföldi piacot egybevetve, amiből 102 esetben startup fázisú befektetés történt. Egyébként a tranzakciók számát tekintve tavaly 22 %-kal kevesebb történt, mint 2021-ben, ugyanakkor a tavaly befektetett 220 millió eurónyi összeg 62 százalékkal magasabb a 2021-es adathoz képest. Vagyis
azt látjuk, hogy egyre nagyobb értékű befektetéseket valósítanak meg a hazai szereplők.
Ugyanakkor 2023-ban egyelőre visszaesés látszik, az első negyedéves adatok szerint az első három hónapban 25 vállalkozásra jutott összesen 3,5 milliárd forintnyi tőkebefektetés kockázati- és magántőke alapoktól együttesen, ami 56 százalékkal alacsonyabb összegszerűségében és közel 20 %-kal kevesebb tranzakciót jelent a darabszám tekintetében.
Amíg a venture capital esetében a külföldi terjeszkedés, több piacon való működés már gyakran jó alkalmat kínál az exitre, a private equity sok esetben éppen ebben a növekedési fázisban látja meg a lehetőséget. Kockázatok ugyanakkor itt is bőven akadnak, főleg, ha a terjeszkedést vagy tevékenységi spektrumot további akvizíciókkal erősítik meg. Mi a buy-and-build stratégia előnye, milyen helyzetekben lehet sikeres és milyen nehézségekre lehet számítani a megvalósítás során?
A buy-and-build stratégia során a piaci terjeszkedést - a menedzsmenttel együtt tervezve - úgy valósítjuk meg, hogy ehhez újabb cégeket akvirálunk és olvasztunk össze az eredeti befektetési célponttal. Így olyan lépcsőket lehet átugrani, amelyeket organikus növekedéssel nem, vagy csak nagyon lassan lehetne megmászni. A befektetők számára az olyan célpontok megtalálása a legnehezebb, amelyek úgynevezett platform cégként tudnak működni. Fontos, hogy az alapító, illetve menedzsment csapatba belelássuk azt a potenciált, hogy képesek a komplexebb működéssel is megbirkózni.
A jelen makrokörnyezet egyébként éppen ideális a konszolidációra és az ilyen jellegű fúziók létrehozására, mivel ilyenkor több lehetőség adódik.
Ráadásul az integráció is végbemegy mire a piacok újra felélénkülnek és így már megerősödve, hatékonyabban, jobb értékajánlattal folytathatják az új cégcsoportok a versenyt az ügyfelekért. Az összeolvasztások egyik fő mozgatórugója a cégek közti szinergiák kiaknázása, ami nagyon komoly jövedelmezőségi potenciált rejt. Ugyanakkor épp ez jelenti a rizikót is a stratégiában, mivel az összeolvadások előtt a kiaknázható szinergiák mértékét általában felülértékelik a szereplők – felmérések szerint csupán a szinergiák harmada valósul meg, 55%-uk egyszerűen elfelejtődik, a maradék pedig nem kivitelezhető, vagy rosszul tervezett.
Éppen ezért látható tőzsdei cégeknél, hogy a felvásárló árfolyama a legtöbb esetben csökken szemben az akvirált társaságéval. A szinergiákon túl pedig vannak alacsonyabban csüngő gyümölcsök is, amelyek akár azonnali értékteremtő hatást is jelenthetnek. Ilyen például az alacsonyabb ügyfélkoncentráció, a nemzetközi terjeszkedés esetén az országspecifikus kockázat csökkentése, a nemzetközi, diverz menedzsment, illetve a nagyobb méret miatt akár a stratégiai és nagy nemzetközi private equity befeketetők radarjára is könnyebben felkerül a csoport, amely magasabb cégértékelést eredményezhet.
Milyen példákat tudna említeni a stratégia magyar piacon való alkalmazására, vagy a magyar piacról indult terjeszkedés esetében?
Az egyik legismertebb ilyen sztorink a szallas.hu, ahol az exit előtt kialakított struktúra több másik cég integrálásával jött létre. Minden merger esetében hatékonyan tudtuk kiaknázni a különböző menedzsment csapatokban rejlő szinergiákat, az egymást kiegészítő kompetenciák a rendszerben tudtak maradni. Ezen kívül a cseh és román piacokra való belépést is egy akvizíción keresztül valósítottak meg, de nem csak új földrajzi lokációkat, hanem magyarországi felvásárlással piacot is szereztek maguknak. Összességében a szallas.hu-nál az „építkezés” után magasabb árbevétel alakult ki, végül pedig 2023 márciusában a managementtel közösen sikeres exit is megvalósult.
Ebben az esetben a buy-and-build stratégia lépésről lépésre valósult meg. Ám előfordult olyan is, amikor kifejezetten azzal a céllal vizsgáltunk több céget, hogy azokat a tőkebefektetést követően egyesítsük. Jó példa erre a digitális pénzügyi szolgáltatásokat nyújtó magyar W.UP és a cseh Banking Software Company (BSC) összeolvasztása, amely együttesen Finshape néven lehet ismert.
Az akvizíciók esetében gyakran papíron minden stimmel, ideálisak a feltételek, mégsem az elvárásoknak megfelelően zajlik a szinergiák kiaknázása, előre nem kalkulált kulturális, szervezeti akadályok merülnek fel, nem működik a kémia. Mivel lehet ez ellen leginkább védekezni, hogyan lehet előzetesen felmérni azt, hogy adott cégkultúrák mennyire fognak tudni együttműködni, illetve mivel tudja segíteni a befektető a folyamatot kívülről?
Az integráció önmagában is egy meglehetősen érzékeny folyamat, hiszen két eltérő kultúrájú, hátterű és vezetésű társaság áll össze egy kerek struktúrává. Fontos megtalálni az arany középutat a folyamat sebességében. Ha túl lassú, akkor túl sokáig működik egy cég egy másik cégben, ami nem igazán jelent hozzáadott értéket. Ha pedig túlzottan az integrációra kerül a fókusz, a vállalkozás befelé kezd el figyelni, ezáltal pedig időközben megváltozhat a külső környezet, elmehet a piac a cég tevékenysége mellett.
Ebben a folyamatban kulcsfontosságú a megfelelő integrációs szintek priorizálása. A sikerfaktorok közé tartozik továbbá az, hogy az egyes részegységek érdekeltsége megmaradjon a merge-t követően is, de arra nem létezik tankönyvi leírás, hogy hogyan lehet ezt jól csinálni, minden szituáció más és más. A PortfoLion csapata számos hasonló integrációt bonyolított le sikeresen, ezért ebben van tapasztalatunk, és ez az, amivel a buy-and-build stratégiában megbúvó kockázatokat jelentősen mérsékelni lehet.
Nem véletlenül kísérjük végig közelről az integrációs folyamat lépéseit. A tranzakció előtt például közös üzleti tervet szoktunk kérni a két, integráció előtt álló cégtől. Ez kiváló betekintést ad számunkra a leendő közös munkára, a kulturális és egyéb különbségek ebben a folyamatban már kirajzolódnak. Ha pedig ezt felismerjük, akkor az ezzel járó kockázatokat is sokkal hatékonyabban tudjuk kezelni. Fontos időben észre venni, ha nincs meg a bizalom a két cég menedzsmentje között, mert az később más problémákat is fel fog erősíteni, és az integráció nem fogja hozni a várt eredményt.
Milyen nehézségekkel kell számolni egy integráció során?
A legnagyobb hiba, amit el lehet követni, valószínűleg az, hogy arra számít a tőkebefektető: minden a terv szerint fog menni. Rengeteg tapasztalatot halmoztunk fel ezen a téren a PortfoLionnál, de olyan esettel még nem találkoztunk, ahol az integráció ne ütközött volna valamelyik ponton nehézségbe – a feladat az, hogy ezeket minimalizáljuk, de arra kell felkészülni, hogy a számuk sosem lesz nulla.
A másik hasonló hiba a tőkebefektetőnek vállon veregetnie magát, miután lezárta a tranzakciót. Aki már részt vett hasonló folyamatban, tudja, hogy bár a tranzakció lebonyolítása nehéznek tűnt, összetettségben meg sem közelíti az integrációt. Ez különösen igaz a vállalati kultúrák összeolvasztására, a menedzsmentek közötti összhang megteremtésére. Sok befektető ezzel úgy van, hogy ez nem az ő problémája, oldja meg a két cég menedzsmentje, de a sikeres megvalósuláshoz ennél sokkal nagyobb figyelem kell a befektető részéről is. Mint a korábban említett sikeres buy-and-build sztorijainknál is látszik, a befektetett tőke mellett a hozzátett energia is szükséges az eredményességhez.
Az együttműködés az alapító-, illetve menedzsment csapat és a tőkebefektetői oldal között kulcsfontosságú, ez a kooperáció akkor sikeres, ha a két fél nem egymáson, hanem együtt keresik a profitot.
A cikk megjelenését a PortfoLion támogatta.
Címlapkép forrása: Akos Stiller via Portfolio
A jelen írás nem minősül befektetési tanácsadásnak vagy befektetési ajánlásnak. Részletes jogi információ