HiVentures-Portfolio elso panelbeszelgetes generaciovaltas
Gazdaság

Nincs egy kicsit eltúlozva Magyarországon a céges generációváltás problémája?

Portfolio
Egyáltalán nincs eltúlozva Magyarországon a céges generációváltás problémája, mert több ezer családi céget érint, amelyek jellemzően tényleg szerteágazó kihívásokkal néznek szembe ahhoz, hogy sikeres legyen a cégátadás – értettek egyet a Hiventures-Portfolio mai közös tőkeági finanszírozási konferenciáján az első panelbeszélgetés résztvevői.

Mekkora probléma a generációváltás kérdése Magyarországon, nincs-e eltúlozva?

Krisán László, a KAVOSZ Zrt. vezérigazgatója, a panelbeszélgetés moderátora a fenti kérdést tette fel a beszélgetés résztvevőinek. Kóka Gábor, a Deloitte partnere szerint egyáltalán nincs eltúlozva ez a kérdés, mert a családi vállalkozások széles körét egyszerre érinti a generációváltás és nemcsak Magyarországon gond ez, hanem Nyugat-Európában is és ott is nehéz. Szendrői Gábor, a Concorde MB Partners partnere rámutatott, hogy évről évre vizsgálják a családi vállalkozások vezetőinek átlagéletkorát, ami jelenleg 68,5 év. Szerintük kevésbé kormányzati, mint céges megoldások kellenek a problémára. Csoma András, a Vestin Private Equity tulajdonosa szerint a problémákat az is fokozza, hogy az eladók sokszor irreális ár elvárásokkal rendelkeznek és ez is akadálya a tranzakcióknak. Szerdahelyi Róbert, az Erste Bank KKV Igazgatóságának vezetője jelezte, hogy az elmúlt évekbeli hitel tranzakcióknál tapintatosan már felvetették, hogy 62-65 évesen a 10 évre felvenni tervezett hitelnek mi lesz a sorsa és ennek kapcsán belementek az őszinte és lényeges szakmai-emberi beszélgetésekbe. Ők egyébként a 300 millió forint feletti árbevételű cégeket tekintik kkv-nak, alatta kevés esélyt látnak a generációváltás jellegű tranzakciókra. Kutatásaik szerint a 60 év feletti tulajdonosú, 100 millió forint feletti EBITDA termelésű családi cégekből mindössze 2 ezer van Magyarországon.

Öröklés, vagy akvizíció a nehezebb?

Balogh Levente, a Szentkirályi Ásványvíz Kft. elnök-tulajdonosa szerint a sikeres generációváltásnál nem lehet általánosítani, iparágfüggő a kérdés. Szerinte nem a generációváltás az igazán lényeges kérdés, hanem az, hogy tud-e valaki olyan vállalkozást építeni, ami megáll a lábán, érdemi működési eredményt termel, akkor az értéket termel, annak átvételére is lesz jelentkező. Személyes példaként jelezte: neki 3 lánya van, egyik sem veszi át a cégeket. Akkor lesz igazán jó a cég, ha nem tulajdonosfüggő, hanem tevékenységfüggő. Külföldi példát említett, hogy az ottani tulajdonos a gyerekét egyetemre küldi, majd egy mulitnál megvárja, amíg felküzdi magát a ranglétrán és ezután teszi be a családi cégbe, már erős vezetői kompetenciákkal.

Kovács Zoltán, a Rekontir Cégcsoport ügyvezetője azt jelezte, hogy ő édesapjától vette át a középvállalatnak számító tanácsadó cégét úgy, hogy közben mind ő, mind testvére megszerezte a külföldi MBA diplomát és így most ketten testvérével együtt vezetik a céget, miközben apukájuk már ki akar lépni, de szerintük még nincs itt erre az idő.

Az a bizonyos érzelmi szál

Krisán László, a KAVOSZ Zrt. vezérigazgatója, a panelbeszélgetés moderátora az érzelmi ragaszkodás-elengedés kérdésének felvezetésekor visszaemlékezett arra, hogy mentorától, Demján Sándortól sokszor hallotta azt, hogy „sose szeress bele annyira semmibe, hogy adott esetben ne tudd elengedni”. A felvezetett gondolat kapcsán Csoma András megjegyezte: 2016 végén vett egy 120 fős céget, több milliárdos árbevétellel, és volt egy megállapodás az addigi alapító-tulajdonossal, hogy a formális hatalma megszűnte mellett hogyan segít őt még napi szinten. Tapasztalatai szerint ez jó átadás-átvétel volt, mert volt benne fokozatosság és ez segített könnyíteni az érzelmi elengedést is.

Balogh Levente arra hívta fel a figyelmet saját tapasztalatai alapján, hogy a magyar vállalkozók még mindig csak tanulják a kapitalizmust és igenis érdemes hagyni a külföldi, nagyobb tapasztalatú tulajdonost működni, kifejteni a tevékenységét, mert ez segített abban, hogy most Budapesten 2000 nm-es irodában 200 fős stáb dolgozik és 12-szeresére nőtt a profitja a cégnek. A kiszállás időzítése és az érzelmi szál kapcsán: lehet, hogy én anyagilag jobban járok, ha várok még 2-3 évet a tulajdonosváltással, de a cég biztos nem, mert a tőkehelyzete 2015-ben már nagyon ki volt feszítve és ha az a nyár hűvösebb, akkor a kevesebb ásványvíz fogyasztás miatt bajba került volna.

Eladni mennyiben más, mint felépíteni?

Szendrői Gábor erre azt a tipikus reakciót hozta fel példaként, hogy „ha találtam valakit, aki megvette, akkor biztos többért is el lehetett adni”. Szerinte ez az érzelmi-lelki szempont is lényeges akadálya. Meglátása szerint egyébként lelkileg nem igazán lehet előre jól felkészülni a cégátadásra, mint szervezetileg, mert az eladók jellemzően bánják a vételárat. Szerinte a generációváltást nagyban segíti, hogy a tulajdonos a menedzsmentet meg tudja-e erősíteni függetleníteni magát a vezetőt a mindennapi folyamatoktól.

Szerdahelyi Róbert szerint az érzelmi szálat, azaz az elengedést nagyban segíti, ha a híradások a teljes eladási folyamatot bemutatják, mert ez sokkal jobban átláthatóvá teszi, hogy mi vár egy öregedő tulajdonosra. Meglátása szerint az is fontos kérdés, hogy a volt tulajdonos mire költi a befolyó pénzt, mert ha erre nincs előre, még a tranzakció aláírása előtt tiszta válasza, akkor az már előre jelzi, hogy sokkal nehezebb a leválása a cégéről is.

Árazási és egyéb kérdések

Balogh Levente szerint meg kell tanulni a cégeladás árazási logikáját, mert hiába nagy a cég múltja és látványosak az üzletei, ha nem keresnek vele érdemi pénzt (EBITDA), akkor egyszerűen nincs vevő, vagy csak nagyon alacsony vételár. Meg kell tanulnia a magyar vállalkozóknak, hogy a cégátadás nem érzelmi alapú, hanem anyagi alapú, és az EBITDA a lényeg, erre figyelnek a vevők – üzent az eladás előtt álló tulajdonosoknak. Csoma András a potenciális árazás kapcsán arra hívta fel a figyelmet, hogy a rendszerint nagyon modern eszközpark mellett alacsony a jövedelmezőség, azaz nincsenek jól kihasználva a meglévő céges kapacitások, amelyeket gyakran az EU-s ingyenpénz megszerzése tett lehetővé. Az árazást torzítja az is, hogy sok cég átvilágítása során az derül ki, hogy évi 100-150 millió forintnyi HR-költség hiányzik és ha ezt kifizették volna, akkor az EBITDA máris negatív lenne. Kovács Zoltán emlékeztetett arra, hogy MBA programokon 3-5-szörös EBITDA-szorzó szerinti árazást javasolnak, míg Balogh Levente szerint inkább érdemes 10-szeresre lőni. Kovács szerint az EU-s programokon kiosztott vissza nem térítendő támogatás igenis hasznos volt sok cégnek, mert segített a cégeknek a fejlődésben, de nagyon időszerű az, hogy most a Hiventures tőkeági finanszírozása belép a képbe, és ezt a „megtolt” vállalkozói kört tudja segíteni a cégeik korrekt átadásában. Kóka Gábor szerint az EBITDA-számítás előtt érdemes elvégezni az EBITDA-normalizációt, azaz sok olyan eszközt is figyelembe kell venni, amire nem feltétlenül gondol a tulajdonos, de ez a költségekre is vonatkozhat (zsebbe fizetés, tulajdonos saját bére, stb.).

Egy jó és egy rossz példa a végére

Balogh Levente a jó generációváltásos sztorik között említette a Fornetti, a Hovány, az Univer példáját. Rossz példa: vannak nagyobb magyar cégek, amelyek annyira el vannak foglalva az élelmiszeripari kézműves termékükkel, hogy éppen az árbevétellel foglalkoznak

Csoma András: rossz az a viselkedés, aki az elmúlt 30 évben él és állandóan a vevőjét hibáztatja. A jó pedig az, hogy felismerve a hiányosságokat és a nyugat-európai sztenderdeket, piaci lehetőségeket, bátran lépni tud.

Kovács Zoltán: jó példa a tudásba, külföldi képzésbe fektetés. A rossz példa az, ha se generáció, se menedzsment nincs az idős tulajdonos mögött, akkor ott komoly a veszély.

Kóka Gábor emlékeztetett arra, hogy a friss adatok szerint a német és osztrák első generációváltásos cégek 70%-a bebukik még azzal együtt is, hogy ott már régi kultúrája van ennek az üzleti területnek, és vannak negyedik-ötödik generációs vállalkozások is.

Szendrői Gábor arra figyelmeztetett, hogy Magyarországon fontos probléma a kooperáció hiánya a hasonló tevékenységű körű cégek között és nem erősek a termelési és értékesítési szövetkezetek.

Szerdahelyi Róbert szerint az a figyelmeztető jel, hogy ha a cégvezetésre kijelölt fiatal inkább csak a termelési folyamatokra fókuszál, míg az apa a teljes menedzsmentet szeretné átadni a cégvezetéssel és ez akár egészségügyi kockázatokkal is jár.

Címlapkép forrása: Stiller Ákos, Portfolio

Veszélyben a K&H ügyfelei: itt a csalók új módszere
csapatépítő_greenfield hr
digitalis jolet tokeprogram GettyImages-1048727098
Frankfurti tőzsde
shutterstock_239067772
kutatas fejlesztesi tamogatas hatasa GettyImages-1124557272
idős_nyugdíj_shutter
Népszerű
Generációváltás
Friss hírek TÖBB FRISS HÍR
2019. november 20.
Office Stage - Út a hatékony irodához
2019. november 20.
Big Office Day Konferencia 2019
2019. november 20.
Big Office Consumption Based IT 2019
2019. november 21.
Property Investment Forum 2019
Portfolio hírlevél
Ne maradjon le a friss hírekről!
Iratkozzon fel megújult, mobilbarát
hírleveleinkre és járjon mindenki előtt.

Eladó új építésű lakások

Válogass több ezer új lakóparki lakás közül Budán, Pesten, az agglomerációban, vagy vidéken.

Infostart.hu
Online előadás
Első lépések a tőzsdei megtakarítások felé.
A tőzsdei tankönyv
Az alapoktól a trendkövető kereskedési stratégiákig kísér a könyv.
csapatépítő_greenfield hr