Andrew Prest
Üzlet

Az autó nagykereskedelemben is terjeszkedik az AutoWallis - Kilépnek a régiónkból?

Egymás után szerzi meg különböző autómárkák nagykereskedelmi jogát a régióban az AutoWallis, jelenleg már 14 országban van jelen a magyar vállalat ilyen tevékenységgel, és a tervek között további akvizíciók is szerepelnek. Izgalmas kérdés, hogy a kelet-közép-európai régióból elindul-e déli, északi, vagy nyugati irányba a vállalat, például Ausztriába és onnan nyugatra. Nem kizárt, hogy lesznek ilyen lehetőségek is, nyilatkozta a Portfolio-nak Andrew Prest, az AutoWallis nagykereskedelmi üzletágának igazgatója, akivel többek között arról beszéltünk, hogy miért adják át a nagykereskedelmi jogokat az autógyártók, hogyan lehet azokat elnyerni, hogyan néz ki a nagykereskedelmi logisztika a gyakorlatban, de arról is, hogy hogyan hat a vállalat működésére a chiphiány.
Az AutoWallis stratégiájáról, kilátásairól, a tervezett részvénykibocsátás részleteiről a vállalat vezetői beszélnek. A Portfolio online klubja ingyenes, de regisztrációhoz kötött.

Az elmúlt időszakban két nagykereskedelmi tranzakciót jelentett be az AutoWallis, a Jaguar és Land Rover kizárólagos márkaképviseletét a magyar piacon, és az Opel márka 4 országra, közöttük Magyarországra is kiterjedő disztribútori jogát. Miért adják át az autógyártók a nagykereskedelmi jogokat, ahelyett, hogy kézben tartanák az értékesítést?

A nagy autógyártó cégek komplexitása nagyon nagy, a folyamatok nagyon bonyolultak, szofisztikáltak, és egy magán vagy független importőr tud fürgébb lenni, közelebb lenni a piachoz. Különösen a mi esetünkben, van egy regionális szaktudásunk, minden piac más szabályozói szempontból, adószempontból, fogyasztói szokások stb. Alapvetően az autógyártó cégek drágán működnek, nyilván nagyon stabilak tudnak lenni, de cserébe nem agilisak. Egy regionális partner tud hozzáadott értéket hozni, így azt várják el tőlük, hogy hatékonyabbak, gyorsabbak legyenek az adott piacon a döntések, ezzel gyorsabban tudnak reagálni egy nagyon dinamikusan változó piacon. Egy tipikus autógyártónak például van Frankfurtban vagy Zürichben egy központja. Ha van egy flottatender, amiben versenyeznek pl. másik tíz gyártóval, akkor van egy bizottság, amelyik Párizsban vagy Zürichben ül. Hozzájuk általában háromhetente lehet bedobni egy újabb kérést, témát, hogy hogyan legyen árazva egy újabb ügylet, pl. egy ilyen flottatender árazása. Ezek lassú, bürokratikus folyamatok. Nálunk budaörsi központtal, ha ki kell valamit találni, változtatni, ez napok, de inkább órák kérdése. Ugyanazzal a felkészültséggel, de sokkal gyorsabban lehet ezeket a folyamatokat vinni és döntést hozni. Sokszor ezen múlik egy győzelem egy üzletnél.

Melyek azok a márkák, amelyek jellemzően átadják a nagykereskedelmi tevékenységüket?

Az Opelről ezt kijelenthetjük a múltra vonatkozóan. Ez alapvetően számokhoz kötődik: van egy varázsszám, hogy hány autós eladásnál nem éri meg fenntartani egy saját leányvállalatot egy adott piacon. Ahol megtörtént a folyamat, az Opel, a testvércége, a Stellantis Csoporton belül a franciák, a korábbi Peugeot, Citroënnél ez a folyamat lezajlott. Az Opelnél a nagy piacokon, a német, brit, francia, olasz, ott maradt a gyártói képviselet, de a kisebb és közepes piacokon – beleértve Svájcot, Skandináviát – történt egy átállás, de hazánkban a Nissan is ilyen útra lépett. Szerintem ez nem a vége a folyamatnak és az üzleti világban a divatot, a trendeket nem lehet alábecsülni. Nyilván van mögötte egy tudás, de amikor valami divatossá válik vagy szokássá, akkor a többiek követik. Nagyon sok márka lépte meg ezt, és ez lendületet adott ennek a folyamatnak.

Milyen márkák nem adták át még a kisebb piacokon sem a disztribúciós jogokat?

A BMW egy jó példa. Van, ahol történelmi szempontok vannak. A Hyundai és a Kia egy konszernhez tartozik, itthon a Hyundai magánimportőrhöz tartozik, a Kiának egy nagy saját magyar leányvállalata van. Nem mindig kell keresni a magyarázatot.

Hogyan lehet elnyerni ezeket a jogokat? Mi a folyamata, tenderen kell győztes ajánlatot tenni, vagy kapcsolatokon keresztül dőlnek el a dealek?

Nagyon transzparens módon, alapvetően tenderen dől el, míg az, hogy ki kit ismer és kedvel, minimális szerepet játszik. Nyilván lehetnek hangulati nüánszok ebben a történetben, de amikben mi részt vettünk, azok nagyon alapos folyamatok voltak. Nagyon komoly átvilágítás történik mindkét fél részéről, ahol egy meglévő tevékenységet vesz át egy magánimportőr. Egy komoly adatszoba van. amiből mindenféle elemzés készíthető, akár több párhuzamosan versenyző fél láthatja ugyanazokat az adatokat, és ez alapján adhatnak be pályázatokat, üzleti tervet. Az autógyártók nyilván a szakmaiságot keresik, valamiféle jövőkép legyen a tervekben. Nem az nyer, aki a legmagasabb számot mondja. Nyilván minden gyártó szeretne egy optimista jóslatot hallani, de egy józan üzleti tervet kell letenni az asztalra. Nagyon fontosak a háttérfolyamatok, hogy milyen logisztikai bázisa van egy cégnek, milyen informatikai rendszere, milyen a számlázási rendszere, pénzügyi csapata. Egy ilyen átállás során az Opel esetében örököltük az emberállomány jelentős részét, akik marketingben, kereskedelemben dolgoznak, évek óta a márkánál szolgálnak, így sok ilyen kolléga átjött az AutoWallishoz. Ilyenkor mindig azt mondjuk, hogy ez nem egy átvétel, hanem egy házasság. A két társaság egymástól tanult, és volt egy fél fúzió. Nyilván az ilyen folyamatok során megnézik a gyártók, hogy kinek milyen eredményei voltak a meglévő partneri szerződésekkel, és ha egy márkánál van növekedés, bármiféle elismerés, díj az fontos, de az ügyfél-elégedettségi, üzleti mutatókat, tőkeerőt, tulajdonosi hátteret, vagy akár a tőzsdei jelenlétet is meg szokták nézni. Több hónapos vagy éves folyamat az ilyen nagykereskedelmi jogok átvétele. Nagyon professzionális, ahogy ezt egy nagyobb autógyártó levezényli.

Az Opel nagykereskedelmi jog esetben mekkora konkurenciával kellett megküzdeni?

Az elején több tucat név merülhet fel egy ilyen pályázat során, a rövid lista már egy kézen megszámolható, ahol már mélyebb párbeszéd van. Az imént említettem sok választási szempontot, és ezeknél matematikailag többnél győztesként kell kijönni. Be kell bizonyítani, hogy professzionális, lendületes társaság vagyunk, van egy víziónk az adott márkára. Nagyon sok mindenen múlik ez.

Ha elnyernek egy ilyen nagykereskedelmi jogot, az egyfajta referenciaként is szolgál későbbi jogok megszerzésénél?

Maximálisan. Ha mások bíznak bennem, az ad egy bizalmat. De van egy angol kifejezés, a badge collector, vagyis valaki, aki a jelvényeket gyűjtögeti, nagyon fontos, hogy éreztessük, hogy nemcsak azért akvirálunk, mert szeretnénk több logót kirakni a falunkra vagy a céges papírokra, névjegyekre, hanem céget, márkát akarunk fejleszteni. Nem szeretnénk olyan márkát, ahol gyengén teljesítünk, nincs növekedési lehetőség. Ha már valami bent van a családban, akkor komolyan kell vele foglalkozni, és minél nagyobb lesz egy importőr, annál gyakrabban fog felmerülni egy ilyen gondolat a másik oldalon egy döntéshozónál, hogy hogyan tud velünk is foglalkozni, ha már ennyi mindennel foglalkozik. Erre ki kell építeni megfelelő szervezetet, kell megfelelő szeparáció a márkák között. Attól függetlenül, hogy luxus vagy tömegmárka, kell megfelelő infrastruktúrát, erőforrást, embereket biztosítani, a megfelelő energiaszintet felsővezetőként is.

Jelenleg öt márka esetében látnak el disztribútori szerepet. Mekkora bevételekkel és marzsokkal jellemezhetők ezek a tevékenységek?

Minden márka nagyon más és évről évre is változik. A nagykereskedelem alapvetően volumen business, nem feltétlenül, vagy minden esetben magasak az árrések. Viszont nagy árbevételt lehet generálni, és azért fontos nekünk a terjeszkedés, hogy a minél jobb méretgazdaságosság meglegyen, folyamatosan növeljük a hatékonyságunkat. Mert bizonyos funkciók oszthatók márkák között, mint egyes műszaki funkciók, a logisztika, áruszállítás. Nem mindegy, hogy hány kamionnyi alkatrész megy Csehországba vagy Romániába egy adott napon. De alapvetően ez egy stabil üzlet, évről évre hasonló árréssel. Nemcsak azért növekszünk, mert hozzárendelünk új üzleteket, hanem a meglévők is nőnek, a SsangYong például óriási mértékben nőtt az elmúlt néhány évben. Tavaly 38 milliárd forintos bevétele volt a nagykereskedelmi üzletágnak, idén ez 107-118 milliárd forint között alakulhat, és 2025-re 250-273 milliárd közé kúszhat fel. Nagyon látványos az árbevétel-növekedés. Szerencsére a marzs és az EBIDTA ezt követi. látható a tervszámainkból.

Akkor a szinergiák működnek a márkák között a nagykereskedelmi területen is?

Nagyon, főleg az áruszállításnál. Elképesztően összetett logisztikai feladataink vannak. De komoly piaci tényezők vagyunk, ezért tudunk követelni alacsonyabb szállítási költségeket évről évre. Az alkatrészeknél ugyanúgy, minél több márkát, minél több piacot szolgálunk ki, annál hatékonyabban, olcsóbban, sűrűbben tudunk szállítani. Nemcsak árban, hanem szolgáltatási színvonalban is meg tud jelenni ennek az előnye. Marketingben is vannak előnyök a méretből adódóan, például a médiavásárlásnál. De nagyon fontos, hogy ne keveredjenek össze a márkák, ott van titoktartás a cégen belül, hogy egy adott márka mit tervez, azt nem tudhatja egy versenytárs, akkor sem, ha mi képviseljük azt is.

A gyakorlatban hogy kell elképzelni a nagykereskedelmet? Az évi sok ezer autó mind megfordul az AutoWallis központi telephelyén, vagy rögtön a kiskereskedőkhöz érkeznek az autók? Mekkora logisztikai feladatról beszélünk?

A szállítás módja márkánként nagyon eltérő. Van, aki elhozza Győrbe, Ázsiából hajón hozza, lerakja Koperben, mi onnan hozzuk el, és levámoljuk. Minden gyártónak más rendszerei vannak, az informatikai rendszerek, az üzleti feltételek, meg az üzleti kultúra. Nagyon más egy koreai gyártóval beszélni, mint egy némettel vagy egy japánnal. Ez az izgalmas a munkánkban, ezt is tanuljuk a műszaki és a marketingkérdések mellett. Az Opelt például mi hozzuk a gyárból: 12 európai egységből a győri telephelyre szállítjuk, onnan osztjuk utána el. Ebben benne van Nagy-Britannia, Lengyelország, Franciaország, Spanyolország, sok német üzem.

A tervek szerint a nagykereskedelmi szegmensben az értékesítési darabszám a tavalyihoz képest 2025-re a tavalyi tízszeresére emelkedhet, az árbevétel viszont hétszeresére. Mi adja a különbséget? A volumentermékek felé bővülhet a termékmix?

Nem feltétlenül. Értékesítünk olyan autót, ami négymillió forintba kerül és olyat, ami száz millióba. Nyilván, ha a százmilliósból egy picivel többet adunk el, az sokat fog jelenteni, mintha sokkal több négymilliós autót adunk el. De azt látjuk, hogy mindenhol folytatódik a növekedési történet.

Milyen kockázatokat jelent a tervekre vonatkozóan a chiphiány? Az Opel a legnagyobb a csoporton belül, ezt a márkát hogy érinti?

Minden márkánál más a helyzet. Annyira dinamikusan változik a helyzet, hogy nem lenne bölcs jóslatokba bocsátkozni. Nagyjából azt tudom mondani, hogy ez a jövő évünket is érinti, nem hiszem, hogy fél év előtt javul a helyzet. Egyébként érdekes módon nem feltétlenül fáj nekünk pénzügyileg a chiphiány, mert árfelhajtó, árrésnövelő hatása van. Azt gondolná a laikus, hogy ez milyen rossz, mert nem kapunk elég autót, de a kevesebbet másképp árazzuk, más a diszkontpolitika. A legtöbb autógyár rekordévet fog zárni 2021-ben, jelentős mértékben a náluk is jelentkező nagyobb marzs miatt. Kérdés, hogy ez fenntartható-e, ha visszatérünk a normál kereslet-kínálati helyzetre. Az autógyárak most megkóstolták ezt az elixírt, és nem valószínűleg nem akarják majd abbahagyni. De azt sem szabad elfelejteni, hogy nagyon sok autógyártási kapacitás van Európában, és mindig politikai kérdés egy autógyárat bezárni, nem csak kereskedelmi. Ez a terült egy fontos rész a GDP-ből mindenhol. Mondhatjuk, hogy középtávon marad velünk a chiphiány jelenség, aminek vegyes hatásai vannak. De ha például hat hete beszélgettünk volna, azt mondtam volna, hogy úgy néz ki, hogy kevésbé érintettek a japánok, de egy hét múlva kellett volna korrigálnom, mert bejelentették, hogy 40 százalékkal csökkentik a termelést. Van, aki még kevésbé érintett, de lehet, hogy pár hét múlva ott is kifogynak a készletből. A Toyota egyébként az utolsók között került nehéz helyzetbe, mert megszenvedték a cunamit 2011-ben, a földrengést, voltak nagy ellátási nehézségek, és akkor több japán gyártó úgy döntött, hogy a lassan készülő alkatrészekből nagyobb készletet tart. De majdnem heti szinten kapunk új helyzetjelentést, optimisták a gyártók, hogy megoldódik. Óriási többletkapacitás fog megjelenni a chipek terén, ezen dolgoznak a piaci szereplők. De vannak egyéb gazdasági jelenségek is. A konténerhiány miatt nagyon sok ázsiai alkatrésznél többszörösére nőttek az árak, az energia-, az üzemanyagárak, mindig van mozgás. De ahogy mondják, ami nem öl meg, az megerősít.

Már 14 országban van jelen az AutoWallis nagykereskedelmi tevékenységgel. Hogyan lehetne jellemezni ezt az országcsoportot? Mik a hasonlóságok, különbségek?

Nagyon mások ezek az országok. Közép-Kelet-Európára szakosodtunk, regionális szereplő vagyunk. Gazdaságilag óriási eltérések vannak: Csehország vagy Szlovénia átlag gazdasági teljesítményt nyújt uniós szinten, de Albániában is tevékenykedünk, ahol sokkal kevésbé fejlett a gazdaság. De ez nem jelenti azt, hogy ott nincs üzleti lehetőség. Albániában is vannak sikeres és gazdag emberek, akik tudnak nagy értékű autót venni. Szlovénia a leggazdagabb ország a régióban, de sok szempontból tudunk drágább, profitábilisabb autókat eladni Koszovóban vagy Albániában ízlés és szociológiai megfontolásokból. Mert Szlovéniában, de akár nálunk is más státusszimbólumok vannak. Egy gazdag üzletember is egy tömegautóval jár, nem akar feltűnni egy drága autóval. Albániában pedig egy kevesebb pénzzel rendelkező vásárló pedig ragaszkodik ahhoz, hogy nagy értékű autója legyen. Vannak kulturális szempontok, amik túlmutatnak a gazdasági megfontolásokon. Szerkezetileg is mindenhol más a piac, adózási szempontból is. Nagyon sok országban van egy beszerzési ár, egy áfa, és így néz ki az autó értékesítési ára. Van több olyan piac, ahol nagy adók vannak a nagy motorú, a környezetet jobban terhelő autókon, és ez hatással van az eladásokra. Horvátországban például ez hajtja a vevőket az elektromos autók felé. Magyarországon van egy regisztrációs adó, de ez nem annyira drámai. Nálunk nincs igazi ösztönzés, hogy valaki egy kisebb CO2-kibocsátású autót vegyen. Horvátországban nagyon nagy a nyomás ezen a téren. És nem szabad megfeledkezni a kulturális különbségekről sem a partnerhálózatban. Nagyon más egy szerb vagy egy cseh márkakereskedő, sokkal higgadtabbak, poroszosabbak, a szerbek sokkal szenvedélyesebbek. Egy személyes emlékem ezzel kapcsolatban: japán vendégeket vittünk egy körútra a régióban: Ljubljanában ebédeltünk, háromnegyed óra volt, ásványvíz, kóla, aztán felálltunk, mentünk tovább Zágrábba, ott másfél óra volt az ebéd, többet beszélgettünk, aztán mentünk tovább Belgrádba, ahol 2,5 óra volt az ebéd, és volt bor. Nagyon nagyok a különbségek ebben a kis térségben is.

A növekedési célok teljesítéséhez akvizíciókra is szükség lesz. Melyik márkák, országok lehetnek célpontok?

Vannak márkák, amelyek üzleti modellt váltanak, ez idővel kiderül. Vannak márkák, amik még nincsenek jelen Európában. Mindenki beszél a kínai márkákról, meglátjuk, hogy lesz-e megfelelő termék. Nem lesz könnyű pozíciót szerezni, nagyon sok az ambiciózus piaci szereplő Kínában, de Indiában vagy más fejlődő gazdaságban is. Ezt nagyon alaposan fel kell mérnünk, és ha adódik lehetőség, akkor megfontoljuk. Földrajzilag vannak kisebb és nagyobb piacok, egy lengyel vagy egy cseh akvizíció lehetősége mindig izgalmas nekünk, mert azok darabszámban nagy piacok. De Albániában is ha árulunk egy luxusautót, meglepően nagy volument és drága terméket lehet eladni.

Ami egy izgalmas kérdés, hogy mi kifejezetten a kelet-közép-európai térségre koncentrálunk, és az a kérdés, hogy akarunk-e déli, északi, nyugati irányba indulni, például Ausztriába és onnan nyugatra. Nem kizárt, hogy lesznek ilyen lehetőségek is. De ha holnap például azt mondják, hogy van lehetőség Írországban, az nem lenne annyira gazdaságos. A régióban láncban kell terjeszkedni, így egy osztrák vagy egy görög dolog, ahol már egymással határosak lesznek a piacaink, az logikailag stimmelhet.

Címlapkép, fotók: AutoWallis

minimálbér
vlagyimir putyin
vlagyimir putyin
maszk
covid koronavírus maszk getty stock
Friss hírek TÖBB FRISS HÍR
Online kurzus
Akár 100 000 Ft-tal elkezdhető, hosszú távú megtakarítási módszer.
Online előadás
Vételi és eladási zónákat azonosítunk, melyek a trendekkel kiegészítve szuper hatékony párost alkotnak.
Portfolio hírlevél
Ne maradjon le a friss hírekről!
Iratkozzon fel megújult, mobilbarát
hírleveleinkre és járjon mindenki előtt.

Kiadó raktárak és logisztikai központok

A legmodernebb ipari és logisztikai központok kínálata egy helyen

Infostart.hu

Portfóliókezelő menedzser

Portfóliókezelő menedzser
2021.11.18
Portfolio Property Awards 2021
2021.12.09
Agrárszektor Konferencia 2021
2021.11.18
Global trends in Banking 2021
FrankfurtiTőzsde