Agilis transzformáció a magyar bankszektorban – Hova jutottunk eddig?

Miről szól az agilis transzformáció?

A szervezetek agilis transzformációja egy szemlélet- és kultúraváltást és munkaszervezési változást jelent, mely nagyban javíthatja a nagyvállalatok hatékonyságát, piaci változásokra való reakcióképességét. A folyamat a hierarchikus és éles vonalakkal tagolt, silószerűen működő szervezetekből egy rugalmas, együttműködésre épülő szervezetet eredményezhet.

Erényi Gábor vezető tanácsadó szerint egy agilis transzformáció nem kicsiny vállalkozás egy szervezet részére, hiszen nem elegendő csak a legalsó szinteken bevezetni a változásokat, a teljes szervezetnek, minden organizációs szintnek meg kell értenie az új gondolkodásmódot, alkalmazkodnia kell az új működéshez. Ehhez nem csak új módszerek, folyamatok, hanem kulturális változtatás is kell, ami mindig hosszú időt vesz igénybe. Míg az új folyamatok pár hónap alatt tudnak meghonosodni, a kulturális változásokhoz évek kellenek.

“Sajnos nagyon sokszor tapasztaljuk, hogy az önerőből megvalósítani próbált transzformációk elakadnak az első szinten, egy-két agilis módszertanokból ismert folyamat átvételében. Ekkor maga az agilis gondolkodásmód sem honosodik meg, a kultúraváltás elmarad, következésképpen az agilitás által ígért eredmények sem érkeznek” – magyarázza a szakértő.

Az agilis transzformációban lévő szervezetek általában egyedi belső struktúrát, működési modellt és szokásokat alakítanak ki, és az is igaz, hogy a módszertan alkalmazása egyértelműen nem minden projektre és munkafolyamatra alkalmazható. 

Bodó Árpád Zsolt, a Sprint Consulting ügyvezetője kifejtette, Magyarországon a legkisebb és legnagyobb bankok egyaránt próbálkoztak agilis módszertanok bevezetésével, ugyanakkor nem mondhatjuk ki, hogy ez a szektor már teljesen révbe ért.

Voltak, akiket a kezdeti nehézségek tántorítottak el a teljes kiterjesztéstől és sajnos voltak, akiket a nem, vagy csak részben professzionális transzformáció eredménye.

Az agilis módszertan eredetileg a szoftverfejlesztésben terjedt el, lényege, hogy egy dedikált csapata van (3-9 fő) különböző előre kiosztott szerepekkel, és ez a csapat rendelkezik a szükséges összes készséggel. Például egy banki termékfejlesztés esetében jogász, programozó, értékesítő és pénzügyes is részt vehet egy ilyen csapatban. A csapatok nagyfokú önállóságot élveznek, ők hozzák meg a döntéseket mindenről, és sprintekben dolgoznak, azaz az egész termékfejlesztést kisebb, gyorsan teljesíthető, tesztelhető részekre bontva végzik. Az agilisan fejlesztett terméket folyamatosan javítják és tesztelik, amint lehet, élesítik. Az agilis szemlélet szerint nem szégyen hibázni, de a hibáknak gyorsan ki kell derülniük és javítani kell őket.  

Schweinitzer Zoltán senior tanácsadó úgy véli, hogy már nem csak a szoftverfejlesztés során tapasztalt komoly problémákra keresnek válaszokat a cégek, mint korábban, hanem az agilis vállalati kultúra és megközelítés brand is lett, egy hívószó. Egyre többen tudják, hogy az agilis szervezeti változás nagyon sok olyan komplex kihívásra jelenthet megoldást, ahol cél a gyors cselekvőkészség a piac változásaira az ügyfélelégedettség maximális figyelembevétele mellett. A megfelelő szakértelem nélkül generált változások gyakran tévútra vezetnek. “Gyakori példa a “mi megcsináljuk magunknak” megközelítés, amikor egy agilis coach foglalkoztatásától várnak válaszokat, néha csodát is vállalatok” – magyarázza Schweinitzer.

Mit értek el az agilis úton elinduló cégek eddig?

A járvány által szült új helyzetekre és kihívásokra adott gyors reakciók sok esetben már a kibontakozó agilis működésnek voltak köszönhetőek, de a rövid idő alatt nyújtott innovatív megoldások úgyszintén – mondja Bodó Árpád Zsolt. Az agilis transzformációs projektek komoly energia- és pénzbefektetést igényelnek, ám a nehézség nem is igazán a pénzügyi források előteremtése a cégeknél, hanem a menedzsment gondolkodásmódjának, hozzáállásának megváltozása, támogató vezetőkké alakulása.

Megyeri János senior tanácsadó kifejtette: az agilitás egy eszköz ahhoz, hogy a vállalatok elérhessék saját céljaikat. A legtöbb esetben a gyors reakciókészség a piac változásaira az, ami a legtöbbet érhet egy olyan ütemben változó korban, mint a mai. A megfelelően működtetett szervezeti háttérrel, az agilitás segítségével lerövidülhet a válaszidő az ügyfelek igényei és az azokat kiszolgálni tudó fejlesztések kivitelezése és piacra vitele között.

Frissült a Scrum Guide

A Scrum az egyik legelterjedtebb agilis keretrendszer, leírása a szabadon elérhető, ún. Scrum Guide-ban található meg. Hivatalos magyar nyelvű fordítását évek óta a Sprint Consulting végzi.

A rendszer lényege változatlan maradt, inkább pontosítások, egyértelműsítések történtek. A legfontosabb pontosítás, hogy a Scrum útmutató immár minden egyes szerepkört (Product Owner, Scrum Master, Developerek, azaz a termék fejlesztői) egy csapatba von össze szemben az eddigi kisebb (fejlesztői) és nagyobb (az összes szerepkört tartalmazó) Scrum csapattal. Egyszerűbbé és általánosabbá tették a nyelvezetet, egyértelművé téve, hogy a Scrum nem csak informatikai fejlesztések esetén alkalmazható, hanem gyakorlatilag bármilyen komplex probléma megoldására – mondta el a Scrum Guide változásairól Erényi Gábor.

A folyamatokról és erőforrások kihasználásáról az értékteremtésre teszi át a hangsúlyt a Scrum. A megteremtett érték -ügyfélérték- az egyetlen fokmérője az elvégzett munkának. Fókuszban tartja a termék előállításával foglalkozókat, folyamatos interakcióra sarkallja a szereplőket a jobb minőség és végeredmény elérése érdekében teszi.

IT-rendszerek és agilis transzformáció

Schweinitzer Zoltán szerint alapvetően az “issue tracking” támogatását kell megoldani, továbbá szükség van olyan fejlesztői és tesztelői környezetekre, szerver infrastruktúrára, az iparban mérési eszközökre, szimulációs infrastruktúrára, stb., amelyen különböző integrációs szinteken az előállított termék, vagy szolgáltatás működése kipróbálható, ellenőrizhető és tesztelhető, mielőtt azt az ügyfél megkapja. „Mindezeken felül szoktunk javasolni és bevezetni szoftverfejlesztési pattern-eket, vagy - mivel iparban és non-IT területeken is használják az agilis módszertanokat - mintákat, prototipizálást támogató szoftvereszközöket, amelyek támogatják ezt az értékteremtő munkát”.

Mivel az agilitás legfontosabb eszköze a kommunikáció és a kollaboráció, a felhő alapú megoldások már csak ezért is együtt kell, hogy járjanak egy ilyen működéssel. A banki-pénzügyi szektor ugyanakkor Bodó Árpád Zsolt szerint még idegenkedik a főleg külső felhő alapú szolgáltatások igénybevételétől.

A címlapkép forrása: Getty Images.