Nemzetközi digitális karrier, hosszú és sikeres beszállítói múlt, az innováció elkötelezett híve. Mit keres az egyik legnevesebb hazai informatikai vállalkozó a három bank vélhetően igencsak nehéz és hosszú fúziójának a kellős közepén?
A digitalizáció a technológia révén átalakítja az üzleti lehetőségeket és a bankokat is. A technológia fel tudja gyorsítani és új alapokra tudja helyezni a bankok összeolvadását, ez ma már egy más folyamat, mint 20 évvel ezelőtt. Egykor egy bank felépítése, vagy több bank integrálása, sok okos közgazdász és jogász hosszú és fáradságos munkáján alapult, és óriási tőkeigénnyel járt. Ma már mások, fiatal és tehetséges programozók a folyamat kulcsemberei, az ő munkájuk révén jöhetnek létre a legjobb pénzügyi cégek.
A fintechekre ez biztosan igaz, de a vezető banki szereplőkre is?
Nem értek egyet ezzel a megkülönböztetéssel. Ez nem egy Dávid és Góliát szituáció, a technológia mindent megváltoztat és a Magyar Bankholding bizonyíték lesz arra, a digitális az új normális. Egy több mint tízezer fős, komoly piaci részesedéssel rendelkező bank nem ugyanazon az úton megy végig, mint egy startup, de a két világ között ma már van átjárhatóság. Vannak erre jó példák, én is részt vettem több sikeres digitális banki sztoriban, így a lengyel Alior Bank és az indonéz Jenius Bank felépítésében, de jó példaként lebeg előttem az ING Bank digitális transzformációja is. Én úgy nézek a digitalizációra, hogy
a technológia keretet ad, de önmagában nem változtatja meg az üzletet.
A Magyar Bankholding terveiben azt találom rendkívül izgalmasnak, hogy megtaláljuk a technológia adta keretek között az új üzleti lehetőségeket. Ez sokrétű feladat, akár több száz új tehetség beintegrálását is jelentheti, mindamellett, hogy természetesen a szervezeten belülről is várjuk a résztvevőket.
Az lesz a szerepem, hogy a nemzetközi példák és legjobb tapasztalatok beemelésében segítsek, amihez hozzá kell kapcsolnunk a megfelelő munkaerőt.
Fontos még kiemelni, hogy bármilyen digitális átalakulásról beszélünk, az ember fontos szerepe marad a folyamatnak, ettől lesz jó és hatékony egy banki szolgáltatás.
Nem tart attól, hogy építészként, vagy tervezőként gyönyörű elemeket javasol, de az építésvezető azonban majd azt mondja, a kőműves csak egyenes falat tud építeni? Az informatika területén munkaerőhiány van...
Messziről indítok. Nagyon régóta követem az amerikai profi kosárlabdaligát, az NBA-t, a Phoenix Suns az én csapatom, amelyik 28 év után újra bejutott a döntőbe. „Minden, amit akarunk, az jóval túl van a nehézen” – mondják ott. Az a tény, hogy van egy komoly örökség (legacy), vagyis korábbi rendszerekkel dolgozunk, nemcsak nehézséget, de lehetőségeket is jelent. A három bank által adott kiváló emberanyagban meg kell találnunk azokat a tehetségeket, akik részt akarnak venni egy egészen új, diszruptív út elindításában és működtetésében, de közben meg kell tartani azokat is, akik folytonosságot jelentenek az üzletben és az értékekben. Eközben valóban nagy kihívás a külsősök felkutatása, remélem, az én személyem is segít majd ebben. Mint ahogy az is fontos, hogy ebben a pozícióban egyszerre őrzöm meg a vállalkozói integritásom és veszek részt a csapatmunkában. Egy jó kőművest meg lehet tanítani más stílusban is falazni.
Beszéljünk konkrétumokról! Mit lehet tudni a projektről? Az már tudjuk, hogy nagy lesz.
Valóban, hiszen a belső csapaton kívül több száz külső tehetséggel szeretnénk együtt dolgozni.
A személyes feladatom az is lesz, hogy elhelyezzem a nemzetközi térképen a projektet,
felkutassam a sikeres megoldásokat, azokat a beszállítókat, tehetségeket, akik már részt vettek ilyenben és tudják, hogy kell új digitális bankot építeni.
Hogy fogja tudni megértetni a tulajdonosokkal, hogy drága, bonyolult és időigényes projektről lesz szó? Nehezen szokták elfogadni, hogy 9 nő 1 gyereket nem 1 hónap alatt szül meg.
A projektekre általában igaz, hogy drágábbak, bonyolultabbak és hosszabb ideig tartanak, mint ahogy eltervezik őket. Aki valaha építkezett, az tudja, hogy van ez. Bármerre indulnánk, hosszú és költséges projekt lenne ez. Alapvetően nem hagyományos megközelítéssel érkezünk a feladathoz. A New York-i metróhálózat bővítését a hatvanas években kezdték el, lassan ment, de Szingapúr már egy leapfrogot (bakugrást) végrehajtva egészen rövid idő alatt modernizálta infrastruktúráját, amelyben minden egyszerre készült el és lett modern. Későbbi indulóként
mi is egy ilyen leapfrogot szeretnénk végrehajtani, egy „utolsó pár, előre fuss” szerű effektussal,
amely kijelöli az ambiciózus terveket, és nem csak a banknak, hanem a tulajdonosoknak is perspektivikus.
Három bank alaprendszerét kellene valahogy összetolni, miután az elmúlt években ezeknél a bankoknál egyenként is történtek alaprendszercserék, amelyek önmagukban is kihívásokkal teli projektek voltak. Mennyire jöhetnek eközben valós innovációk?
Van egy fontos változás. Ma már nem az alaprendszer volt a kulcselem egy bankban, sokkal inkább a digitális csatornák és az ügyfélélmény a fő kérdés. Ezeket
a digitális platformokat és új generációs banki megoldásokat már nem a back-enden, hanem a fronthoz minél közelebb próbáljuk végrehajtani.
Nem lesz minden funkció és termék egy rendszeren, és nem lesz tökéletesen összeillesztve egy monolit egységgé, és nem is ez a cél. Sokkal inkább az lebeg a szemünk előtt, hogy a közös indulástól fogva már az első naptól a legjobb ügyfélélményt tudjuk kínálni. Ez pedig nem azt jelenti, hogy előre kitaláljuk, mi az, amire szükségük lesz az ügyfeleknek, hanem azt, hogy a visszajelzéseik alapján azonnal reagálni tudjunk, és azt tudjuk nyújtani, amire vágynak.
Azt hogyan oldják meg, hogy egy rendkívül széles, három bank által behozott ügyfélbázisnak kell digitális szolgáltatásokat kínálni, ahol már az is kihívás, hogy valakinek nincs teljes funkcionális mobiltelefonja és van, aki a gyémántberakású aranytelefonjával ki van éhezve a szuperinnovációkra?
Ez egy hosszú távú folyamat. Nem lesz minden egyszerre kész. Ismétlem,
a cél az, hogy az általunk legfontosabbaknak tartott üzleti területen már az első nap a legjobb ügyfélélményt kínáljuk.
Ezután következik, hogy ezt miként tudjuk kiterjeszteni más szolgáltatáscsoportokra.
Most van három core banking rendszer, hogy lesz ezekből egy?
Jól tudják, hogy dolgoztam olyan cégnél, amelyik 16 különböző core banking rendszert támogatott. Teljesen más nézőpontból látom ezeknek az alaprendszereknek a szükségességét, és azt, hogy merre kell előre menni. Egyáltalán nem nyilvánvaló, hogy egy ilyen egyszerű döntést kell meghozni.
Három-négy év múlva képes lesz-e a bank arra, hogy a nemzetközi színtéren is piacvezetőnek számító szolgáltatásokat nyújtson?
Általánosságban nem jók a nemzetközi pozícióink: Magyarország nagyjából a középmezőnybe csúszott vissza a fintech-innovációk terén, és ennek elsősorban a piaci kényelem az oka: a bankok a konjunktúra miatt nem szorultak nagyon erős diszruptív innovációra, ellentétben az ázsiai pénzügyi szektor szereplőivel. Nagyon remélem, hogy ebben mi változást fogunk tudni hozni. Magyarországról nézve sokszor nem világos és egyértelmű, milyen ütemben és honnan hová fejlődik a globális fintech-tér, pedig elképesztő a tempó. Nem szabad lebecsülni a nemzetközi fintech-világot egy 92 milliárd dollárra értékelt Stripe-pal, egy 50 milliárdos Klarnával vagy egy 30 milliárdos Revoluttal.
Elképesztő növekedési és piaci potenciál van az átalakulásban, én abban hiszek, hogy az általunk megteremtett ökoszisztéma mindenkire hatással lesz a piacon.
Masszívan be vagyok épülve továbbra is ebbe a nemzetközi ökoszisztémába, és határozott kérés is volt irányomba, hogy több betekintést nyerjünk a nemzetközi folyamatokba. Rengeteg jó példa van előttünk.
Ezek szerint jobbról, a kanyarban akarnak előzni?
Az autópályán nincs esélyünk, de a feladat inkább egy hegyi rali versenyhez hasonlít, és ott a vezető ügyessége és kreativitása elsődlegesen fontos. Nem a jelenlegi piacon akarunk versenyezni, vagyis nem a felzárkózás, hanem a már említett leapfrog, a hirtelen előzés a célunk. Olyan átalakulást szeretnénk végrehajtani, ami nemcsak a magyar piacon húz minket az élre, de
megteremti a lehetőségét a nemzetközi terjeszkedésnek is.
Megváltozik az is, ahogyan a banki technológiára tekintünk? Kiváltanak a háttérműködésben is olyan folyamatokat, amelyek egy hagyományos bank alapját képezik, de vannak már rá jobb és olcsóbb megoldások, például a nemzetközi átutalások rendszerében?
Mindenképpen. Egyrészt amikor digitális megoldásról beszélek, akkor nem egyszerűen a technológiára vagy a mobilbankra gondolok, hanem olyan megoldásokra is, amelyek talán nem észrevehetők az ügyfelek számára, de az életüket láthatatlanul is megkönnyítik. Másrészt sokan robotizált világként gondolnak a digitális pénzügyekre, de az emberi közreműködésnek mindig nagy jelentősége lesz. A mai világunktól nagyon messze van, hogy emberi kapcsolat nélkül menjen végig például egy jelzáloghitel-felvétel. Ez még nem jelenti azt, hogy nem digitalizálnák számos elemét.
Miként változtatta meg mindezt a koronavírus?
A pandémia hatására Magyarországon
2 millióval nőtt meg azok száma, akik digitális szolgáltatásokat vesznek igénybe. Nagyon gyors, hirtelen bővülést láttunk ebben az elmúlt egy évben.
Akik ma még csak a kiskereskedelmi online csatornákon rendelnek, holnap már online fognak bankolni, és a hitelüket is online fogják felvenni. Ez egy új piacot ad, amely alátámasztja a bankpiac növekedését. Másrészt a digitális vállalatok ennek nagyon ki tudták használni az előnyeit. Ez számunkra is fontos abban, hogy megértsük, hogy lehet a startup szerinti lean működést és a nagy örökölt rendszereket kombinálni.
Még mindig nem elég költséghatékony a magyar bankszektor. Lehet-e érdemben költséget spórolni a digitális transzformációval, vagy költeni kell továbbra is, csak épp másra, mint korábban? Régen ezt beszállítói oldalról látta, most mit gondol erről?
Önmagában nem a költségmegtakarítás az elsődleges hajtóerő, hanem a fejlesztések időigénye, hiszen utóbbi a meghatározó a piaci reakció szempontjából. Ez határozza meg az üzleti értéket is és az ehhez kapcsolódó költségeket. Annak van igazán nagy költsége, ha nem tudunk időben reagálni az ügyféligényekre. Az az igazi kihívása az átalakulásnak, hogyan tudunk
olyan automatizált folyamatokat beépíteni, amelyek a reakcióidőt lerövidítik, és ezáltal a költséget is csökkentik.
Miért éppen egy banknál próbálkozik, ahol rengeteg kötöttség van az örökölt infrastruktúra és a szabályozás miatt, és nem mellesleg sokan már a bankok hosszú távú szerepét temetik?
Ha végignézünk a világ bankszektorán, azt mondhatjuk, hogy a bankok letűnéséről szóló sztereotípiák nem igazak. Az elmúlt évek konjunktúrának köszönhetően ma is nagyon jól megy a bankoknak az egész világon, és nagy előnyük, hogy a fintecheknél, startupoknál sokkal szélesebb ügyfélbázissal és ökoszisztémákkal rendelkeznek. Utóbbiak néha sikeresen szakítanak ki egy-egy üzletet a bankpiacból, de erősen hiszem, hogy a bankoknak mindig nagy szerepük lesz.
A kihívás nem abban áll szerintem, hogy a bankok elvesztik-e a szerepüket a gazdaságban, hanem hogy ezt utility providerként (vagyis kvázi közüzemi szolgáltatóként), vagy a direkt ügyfélkapcsolat megtartásával fogják betölteni. Az én hitem az, hogy a jövő bankjának az ügyfélkapcsolatra kell épülnie.
Lát-e olyan innovációt, amit jó lenne megcsinálni, de nem fognak belevágni?
Továbbra sincs erős szereplő Magyarországon arra a célra, hogy a kártyaökoszisztémát kiváltsa, ebbe valószínűleg mi sem fogunk belevágni. Egy nagyon széles kiskereskedelmi réteg működik Magyarországon, amelyben jól tudna működni egy kártyarendszereket kiváltó peer-to-peer fizetési rendszer, de egyetlen nagybank nem fogja tudni ezt megteremteni, mondom mindezt úgy, hogy az azonnali fizetés erre minden alapot megteremt.
Hová képzeli el a fúzió utáni nagybankot?
Új úton indulunk el, amelynek a végén 3-5 éves időtávlatban már látszódni fog, hogy a technológiaorientált változások egyértelmű üzleti eredményeket hoznak.
A versenytársak egy bizonyos sebességgel robogó vonaton ülnek most, mi pedig egy megállóban éppen felszállóban vagyunk egy sokkal gyorsabb expresszre – így látom most magunkat.
Mit tekint a három legnagyobb kockázatnak?
A legnagyobb kockázat az, hogy megállunk útközben. A második, hogy a konjunktúra következtében a világ megváltozik körülöttünk, a harmadik pedig az, hogy a nemzetközi banki vagy nem banki szereplők tovább erősödnek majd a piacon. Jó esélyt látok arra, hogy egyik kockázat sem fog realizálódni.
Fotók: Pictorial Collective
