Azt gondolták rólunk, tapasztalatlan, nyeretlen kétévesek vagyunk
Bank

Azt gondolták rólunk, tapasztalatlan, nyeretlen kétévesek vagyunk

Hosszú akvizíciós körúton van túl az OTP, 2014 eleje óta 11 pénzintézetet vett meg a magyar bank, az egyik legaktívabb felvásárló volt az európai bankszektorban, akvizícióival jelentősen növelte régiós jelenlétét. A legutóbbi, szlovén bankvásárlással lezárult egy korszak, a következő években a megvett bankok integrálása következik, ez persze nem jelenti azt, hogy ne lenne nyitott további akvizíciókra az OTP. A régiós bankok árazásáról, drága tanácsadókról, a román bankvásárlás meghiúsulásáról, az új versenytársakról, az Apple-ről és a Facebookról, későbbi lengyel, török vagy vietnami akvizíció esélyeiről is beszélgettünk Wolf Lászlóval, a bank vezérigazgató-helyettesével.



Mennyit utazott az elmúlt években akvizíciók miatt?

Sokat, havonta 2-3 repülőút biztosan van átlagosan, és nemcsak csak az akvizíciók, hanem az integráció miatt is, az utóbbi időben főleg Szerbiába utazok sokat. De nem csak repülővel, autóval is sokat közlekedek, évente több mint 50 ezer kilométer átlagosnak mondható.

Mennyi ideig tart és milyen fázisokból áll általában egy akvizíciós folyamat?

Attól függ, hogy bilaterális ügyletről vagy publikus tenderről van szó. A legutóbbi tranzakcióink általában bilaterálisak voltak, ott a folyamat úgy kezdődik, hogy valamilyen csatornán keresztül kapcsolatba kerülünk az eladóval, van olyan is, hogy egy tanácsadó hozza az ötletet, ez azonban a ritkább, ennél gyakoribb, hogy szakmai kapcsolatainkon keresztül ajánlanak be minket olyan pénzintézetekhez, amelyek eszközeladásban gondolkodnak. Az első tárgyalások után rengeteg adatot kérünk be a kiszemelt bankról, és ha vonzónak találjuk, akkor adunk egy indikatív ajánlatot, amit, ha irányárként elfogad az eladó, akkor elkezdődik az átvilágítás. Az indikatív ajánlatig 3-4, az átvilágítás végéig nagyjából további 8-10 hét telik el. Az átvilágításnak komoly külső és belső költsége van, a nagyságrendileg 60-80 OTP-s kolléga mellett külső jogi tanácsadó és auditor is részt vesz a folyamatban, vagyis az már egyfajta kockázatvállalás, hogy melyik pénzintézetnél kezdünk átvilágítást. Az összegyűjtött adatok feldolgozásával készül egy részletes, 80-100 oldalas belső elemzés, ami alapján az OTP vezetése döntést hoz, és ha vonzó a bank, akkor adunk rá egy kötelező érvényű ajánlatot. Az adatok feldolgozása, a belső elemzés, értékelés elkészítése és az ajánlattétel általában 3 hónapot vesz igénybe, ezt követi a szerződés kitárgyalása, ami általában 1,5-2 hónapig tart. Ha sikerül megállapodni, akkor megkötjük a szerződést, azt követi az engedélyezés, aminek az időtartama nagyon változó, volt, hogy megkaptuk az engedélyt 3-4 hónap alatt, de Albániában 7 hónapot kellett várnunk. Szükség van versenyhivatali, jegybanki, felügyeleti engedélyre, és olyan is előfordul, hogy harmadik ország versenyhivatalától is engedélyt kell kérnünk. Összességében a teljes akvizíciós folyamat mindenképpen több mint fél évig, jellemzően 8-10 hónapig tart.

Azt gondolták rólunk, tapasztalatlan, nyeretlen kétévesek vagyunk
Fotó: Szekeres Máté
Ha meg van hirdetve a bank, annak az akvizíciós folyamata miben különbözik egy bilaterális ügylettől?

Általában hivatalos megkereséssel indul a folyamat, az eladó tanácsadója általában megad egy folyamatidőzítést arról, mikor, milyen lépések következnek. Fontos különbség az is, hogy általában van verseny, több lehetséges vevő is jelzi az érdeklődését, akár indikatív árajánlatot is adnak. Ezek közül választja ki az eladó azt az egyet vagy kettőt, akikkel komoly tárgyalásba kezd, tehát még ebben a szakaszban sem lehetünk abban biztosak, hogy miénk a szerződés. Nem ritka az az eset, hogy kiválasztanak két preferált ajánlattevőt, és velük folynak tovább párhuzamosan a tárgyalások.

Az OTP sok bankot vett, gyűlnek a tapasztalatok, ez lerövidíti az akvizíciós folyamatot?

Inkább azt mondanám, hogy általánosságban az átvilágítás minősége javul, de az igaz, hogy ha egy eladóval már aláírtunk egy szerződést, akkor vele az újabb bankvásárlások kitárgyalása már rövidebb, hiszen tudjuk, hogy hogy működik és mit fogad el a másik fél. Nehezebben tudja például azt mondani az eladó, hogy valamit nem fogad el tőlünk, ami korábban már átment nála. Az első Société Générale-os akvizíciónknál még azt gondolták rólunk, hogy tapasztalatlan, nyeretlen kétévesek vagyunk, és nem értették, miért nem egy komoly tanácsadócéggel dolgozunk együtt. Azután látták, hogy a saját szakembereinkkel is le tudjuk vezényelni a felvásárlást, így a második tranzakciónál már nem hangzott el, hogy miért nincs külső tanácsadónk. A bizalom felépítésében az is fontos volt, hogy a partnereink látták, hogy amit ígértünk, azt mindig betartottuk, időben küldtük az ajánlatokat, ha valamiről szóban megállapodtunk, azt írásban is ugyanúgy küldtük az eladónak, tartottuk magunkat a megállapodásokhoz. Úgy gondolom, hogy ha nem így tettünk volna, akkor jelentősen romlott volna az új tranzakciók esélye. Az eladónak a megfelelő vételáron túl az is fontos, hogy a megvalósítás kockázata kicsi legyen.

Mekkora az OTP akvizíciós csapata?

Néhány éve 5-6 fős volt ez a részleg, de most már több mint 15 főből áll a Kolics Gábor vezette csapat. Ezek a kollégák azonban nem csak az akvizíciókkal, hanem a megvett bankok integrálásával is foglalkoznak. Biztos vagyok benne, hogy az integrálás után is lesz szerepük a csoportban, hiszen először is nem mondtuk, hogy többé már nem akvirál az OTP, csak hogy szünetet tartunk, másrészt folyamatos igény, hogy a bankjainkat egységesebbé, hatékonyabbá tegyük, így a csoportműködés optimalizálásában ezeknek a kollégáknak nagy szerepe lesz a jövőben.

Költségekben nagyságrendi különbség van abban, hogy külső tanácsadókkal dolgozik-e a bank vagy saját kollégákkal?

A komoly pénzügyi tanácsadók egy felvásárlási tranzakciónál több millió euróért dolgoznak, ráadásul valamennyi belső ember akkor is kellene, de összességében a saját akvizíciós csapatunk költsége jóval alacsonyabb, mint ha neves tanácsadóval dolgoznánk együtt. A költség azonban csak egy szempont a sok közül, a belső kollégákat azért is preferáljuk, mert a tanácsadók általában csak a tranzakció lebonyolításában érdekeltek, kevésbé tartják szem előtt, hogy hosszútávon mi történik a megvásárolt bankkal, erre nincs ráhatásuk, és ennek kapcsán nincs felelősségük sem. A teljes képhez az is hozzátartozik, hogy a tanácsadói díj részben a tranzakció méretéhez kötött, vagyis a külsős szakemberek abban is érdekeltek, hogy minél magasabb áron kerüljön eladásra egy bank, ez pedig nem kedvez a vevőnek, ezért, ha együtt is dolgozunk külső tanácsadókkal, őket nem vonjuk be az árazásba.

Azt gondolták rólunk, tapasztalatlan, nyeretlen kétévesek vagyunk
Fotó: Szekeres Máté
A válság után évekig csak ígéretek szintjén volt szó akvizíciókról, 2007 és 2014 között nem vett bankot az OTP. Minek tudható ez be?

Nem volt értelmezhető célpont megfelelő áron. Egyszerűen senki nem akarta felismerni, hogy a bankok ára ennyire lement. Ne felejtsük el, hogy a válság előtt a bankokat a saját tőke 3-4-szeresén is vettük, ezzel szemben a legutóbbi tranzakciók esetében mindig névérték közelében vagy az alatt vettünk bankot, ennek az az oka, hogy a válság után a bankok ára jelentősen csökkent. Az eladók azonban sokáig nem voltak hajlandók alacsonyabb áron értékesíteni, éveknek kellett eltelnie ahhoz, hogy rájöjjenek, hogy az ár nem fog felmenni a válság előtti szintekre, ráadásul a bankjaik profitja sem emelkedik vissza. A horvát Splitskát például már 2008 előtt is szerettük volna megvenni, akkor azonban még több mint egymilliárd euróért adták volna, idő kellett, hogy az eladó csökkentse az árát, végül 425 millió eurót fizettünk a bankért.

2014-ben végül elindult az akvizíciós körút, két kisebb bankot, a horvát Banco Popolare Croatiát és a román Banka Millenniumot vette meg az OTP, amik azonban nem tettek hozzá sokat a csoport számaihoz. Csak ujjgyakorlat volt, vagy arra volt csak jó, hogy megmutassák, potens az OTP vezetése?

Akkor úgy gondoltuk, hogy azokon a piacokon mindenképpen növekedni kell, és úgy láttuk, hogy jó áron tudunk növekedni, mert olcsón tudtunk bankot venni. Romániában a Millennium behozott minket az első 10 közé, és egy-egy üzletágban mind a két bank előrelépést jelentett, így összességében jó áron tudtunk növekedni. Utólag visszanézve valóban ujjgyakorlatnak is jó volt ez a két tranzakció, hiszen ezzel jelentős integrációs tapasztalatra tettünk szert, de - bár jól hangzana- nem mondhatom, hogy tudatosan azért történt, hogy begyakoroljuk az integrációt.

Aztán megtalálták a Societe Generale-t, amely éppen kivonulni készült a régióból, a franciáktól rövid időn belül összesen hét bankot vettek.

Valóban, gyorsan és sikeresen lementek az akvizíciók, mindenben, például a vételárban is viszonylag könnyen megállapodtunk. Az utolsó, szlovén bank volt az, amelynél kicsit lelassult a folyamat, talán ott még nagyobb volt a kereslet, a nyomás, még nagyobb energiával próbáltak a versenytársak megállapodni az eladóval. A felvásárlás azonban csak egy része a teljes folyamatnak. Ma az OTP egyik értéke az, hogy azon túl, hogy jól le tudunk bonyolítani egy tranzakciót, megvan a tapasztalatunk az integrációban is. Úgy tudunk hatékonyabbá válni, hogy közben nem csak hogy nem veszítjük el az ügyfeleinket, de növelni is tudjuk a számukat.

A SocGennek van még néhány régiós bankja, például lett, litván, román, ukrán, török. Folytatódhat a sorozat?

A válaszom egyértelműen nem. Vagy azért, mert olyan országban van eladó bankja a franciáknak, ami minket jelenleg nem érdekel, ilyen például általában a Baltikum vagy akár Törökország is, vagy egyszerűen drága lenne a portéka. A SocGen nagyobb bankjai a régióban már vonzóbbak, azokkal csak két baj van, egyrészt nem eladók, másrészt, ha azok lennének, elég borsos árat kérnének értük. Persze bízunk abban, hogy pár év múlva lesz lehetőség akár ezekről is tárgyalni.

Azt gondolták rólunk, tapasztalatlan, nyeretlen kétévesek vagyunk
Fotó: Szekeres Máté
Melyik bankvásárlás ment a legnehezebben?

Az engedélyeztetés Albániában volt a leghosszabb, de összességében talán a szerb bankvásárlásunk volt a legbonyolultabb, ott ugyanis két bankot vettünk, két szerződést írtunk alá, ezek közül a másodikat úgy, hogy az első banknak az integrációja még nem fejeződött be. Ott nem volt könnyű elfogadtatni a hatóságokkal, hogy megbirkózunk a feladattal, szerintük elsietett volt a második tranzakció. Végül sikerült elmagyaráznunk, hogy szívünk szerint mi is vártunk volna a másodikkal, de ott volt a lehetőség, és meg kellett ragadnunk. Megnyugtattuk a hatóságot, hogy befejezzük a tranzakciót, és utána kezdünk hozzá az integráláshoz. Összességében nincs könnyű tranzakció, főleg azokban az esetekben, amikor a jelenlévő OTP-nél nagyobb bankot veszünk. Már csak a személyzeti kérdések miatt is bonyolult, ha egy másik nagybankot veszünk. Ha kisbankot veszünk, általában világos, hogy a nagyobb OTP dominálni fogja a vezetést, de ha hasonló méretű vagy nagyobb bankot veszünk, a személyi kérdések nagyon sok figyelmet és törődést igényelnek a budapesti központ részéről is.

Mik azok a kérdések az eladó és a vevő között, amik megakaszthatják az akvizíciót?

A múltbeli felelősségről hosszasan szoktunk egyeztetni. Mivel számtalan probléma jöhet elő a múltból, nem mindegy, hogyan, mit és milyen mértékben garantál az eladó. Ezért is nagyon fontos az eladó minősége, nem mindegy, hogy kihez kell visszamennünk, ha probléma van. Vannak bankok, amiket meg sem vennénk egy rossz minőségű eladótól.

A román Banka Romaneascánál már az adásvételi szerződést is aláírták, mégis meghiúsult a tranzakció. Mi történt? Hogy élték meg?

Rosszul éltük meg, mert korábban nem nagyon értek bennünket ilyen kudarcok. Nagyon nehezen haladt előre az engedélyezési folyamat, és egy idő után elveszítettük a lelkesedésünket az ügyben. Úgy gondoltuk, hogy ha ilyen nehéz, akkor nem erőltetjük. A tranzakció nem a pénzügyi kondíciókon múlt, mi a hatóságok felé is mindent megtettünk, mégis úgy láttuk, hogy nagyon lassan haladunk, vagy nem is biztos, hogy sikeres lesz a folyamat, ezért végül gyakorlatilag visszaléptünk. Egyébként Romániában is azt a jelzést kaptuk utólag, hogy nyugodtan próbálkozzunk újra. A sajtóban felmerült okokat, hogy esetleg magyar-román ellentét miatt nem vehettük volna meg a Romaneascát, egyáltalán nem tapasztaltuk.

Jellemzően könyv szerinti érték közelében, vagy az alatt vettek bankokat. Csányi Sándor kiadta, hogy book value fölé ne nagyon menjenek?

Ez szakmaiatlan lett volna, ezért természetesen nem is mondott ilyet elnök úr, azt várja el, hogy jó áron vegyünk bankokat. Egyedileg kell mindegyiket kezelni, értékelni, de általánosságban elmondható, hogy a jelenlegi környezetben nem nagyon érdemes egyes P/BV fölé menni, különlegesen jó banknak kell lenni ahhoz, hogy a saját tőkéjénél többet érjen. Mi az értékelésnél nem is elsősorban a könyv szerinti értéket nézzük, hanem a profitabilitást és a lehetséges szinergiahatásokat.

Volt olyan tranzakció, ahol felvásárlási csata alakult ki?

A SocGentől vett bankoknál már nem. Informális csatornákon keresztül hallottuk, hogy volt olyan eset, amikor az eladó kapott más indikatív ajánlatot is, de ha velünk megállapodtak egy árban, azt ez már nem befolyásolta.

Az OTP az akvizíciókkal nem csak ügyfeleket, de fiókhálózatot is vesz, miközben azt látjuk, hogy a nagy tech cégek, az Apple, a Facebook vagy chatszolgáltatók, mint a WeChat úgy nyújtanak pénzügyi szolgáltatásokat, hogy nincsen fizikai jelenlétük. Nem túlságosan old school az OTP akvizíciós körútja annak fényében, hogy a tech cégek éppen elkezdték átírni a bankszektor játékszabályait is?

Az említett vállalatok a banki szolgáltatásoknak csak néhány szegmensében aktívak, mi viszont nem szeretnénk mondjuk csak átutalással foglalkozni. Volt olyan időszak, amikor azt gondoltuk, hogy az online bankolás teljes mértékben elviszi majd a hagyományos bankoktól a piacot, de most azt tapasztaljuk szerte a világban, hogy egyelőre az a legsikeresebb banki modell, amikor egy pénzintézetnek megvannak a hagyományos banki csatornái, a fiókok, és emellett rendelkezik fejlett digitális csatornákkal is. Egyelőre még az ügyfelek jelentős része igényli a nem digitális törődést is. A felmérések szerint az ügyfelek jelentős része nagyobb bizalommal van az olyan bankok iránt, amelyeknek vannak hagyományos fiókjai, és tudja azt, hogy ha bármi gond van, be tud menni egy ügyintézőhöz. Persze nem tudom megmondani, hogy mi lesz 2030 után, a digitalizáció nyilván tovább fog erősödni, de a következő 10 évben az igazán sikeres bankok mind a két csatornán erősek, fejlettek és aktívak lesznek.

Középtávon tehát nem tartanak attól, hogy az Apple elveszi az OTP ügyfeleit?

Nem. Arra számítunk, hogy ebben a régióban nem veszítünk piacot, mert amit a digitalizációban valaki már tud, azt mi is tudjuk, vagy fogjuk tudni. Ügyfeleink elégedettek a digitális szolgáltatásainkkal, és nagyon szívesen használják azokat.

Azt gondolták rólunk, tapasztalatlan, nyeretlen kétévesek vagyunk
Fotó: Szekeres Máté
Az akvizíciók után integrálni kell a megvett bankokat. Erre már van fix forgatókönyv, vagy minden banknál más a feladat?

A felvásárolt bankok integrálása alapvetően az elmúlt évek során kialakított integrációs módszertan alapján történik. Összetettebb az integráció, ha az adott országban már működik OTP-leánybank. Ilyenkor kielemezzük a két bank informatikai rendszereit, termékpalettáját, szervezeti felépítését, fiókhálózatát, humán erőforrásait stb., és részletes elemzést követően, mindebből a legjobbakat igyekszünk megtartani. Egy fokkal egyszerűbb a dolog, ha korábban nem volt helyi leánybankunk, ahol az OTP csoportsztenderdekhez történő megfelelést kell biztosítani. Persze itt is lehetnek specialitások, például ha az eladó a távolból üzemeltette az IT-rendszereket a megvásárolt bankban. Ilyenkor vagy helyben kell találni alternatív megoldásokat, vagy egy másik leánybank "veszi a hátára" az adott bankot, és az ottani rendszerekbe integrálják azt. Mindegyik változatra akad példa eddigi gyakorlatunkban. Az integrációs projektek során olyan know-how és projektmenedzsmentért felelős csapat alakult ki a bankban, amely biztosan tudja kezelni bármelyik változatot.

Hogyan folyik az arculat, a termékek stb. átalakítása OTP-ssé?

Ahogy említettem, gondos és alapos monitoring folyamatot követően kezdjük meg az integrációs munkát, amely általában érinti a helyi bankokon túl a budapesti központ csoportirányításban egyébként is érintett területeit. Két bank integrációja során az alapelv az, hogy mindenből - beleértve a terméket, szolgáltatásokat és a munkatársakat is - a legjobbat tartjuk meg, azt pedig, hogy mi a legjobb, gondos elemzést követően határozzuk meg. Az arculatot illetően ez annyiban tér el, hogy az új vállalatoknak is az OTP brandnek kell megfelelnie, viszont például azt, hogy mi legyen az új bank neve célzott kutatások alapján döntjük el.

Mennyi ideig tart az új bankok beillesztése a csoportba? Mi az, ami gyorsan, mi az ami lassabban alakítható át?

Nincs "szintidő", nem is lehet - eltérő országokról, eltérő méretű bankokról és számos olyan egyéb piaci tényezőről van szó, amelyek mind-mind befolyásolják azt, hogy meddig tart az integráció. Ezt mi is csak akkor tudjuk megállapítani, amikor a tranzakció lezárását követően részletesen megvizsgáltuk és feltártuk a működésben meglévő párhuzamosságokat és eltéréseket . A sok változás közben egy dologra kiemelten figyelünk: az ügyfelek számára az addig megszokott vagy annál magasabb szolgáltatási színvonalat kell biztosítani menet közben is. Az átalakításokból ők nem érezhetnek meg semmit. Ezért is kiemelten fontos, hogy a megfelelő informatikai és HR képességek rendelkezésre álljanak az integráció során is. Kiemelten figyelünk arra, hogy ezekre a területekre a szükséges erőforrásokat biztosítsuk, és ezeken a területeken is meg tudjuk tartani a legjobb kollégákat mindkét bankból. Ami talán mérőszám, vagy összehasonlítási alap lehet a folyamat hosszát illetően az az, hogy tudjuk-e tartani azt a határidőt, amit az induláskor a feladatok és kapacitások ismeretében kitűztünk. E téren eddig "jók vagyunk", mindenhol sikeresen lezajlott az integráció a tervezett idő alatt, sőt, volt, ahol időt is nyertünk.

Melyik operációkat kellene még megerősíteni az OTP-nél? A szlovák, a román vagy az albán bank még mindig elég kicsi.

Albániában nem zárjuk ki a további bankvásárlást, de most nincs tervben, nem is sürgető a helyzet, mert kellően nyereséges a bank. Szlovákiában sem vagyunk nyomás alatt, mert a bank nem veszteséges. Romániában már szintén nyereségesek vagyunk, megpróbálunk előre menni saját erőből. Most indul egy projekt, ami az organikus növekedést serkentené, de azért megvizsgálnánk, ha újra lenne bankvásárlási lehetőség. Összességében törekszünk arra, hogy ilyen kicsi operációink ne legyenek.

Melyik olyan piac lehet még érdekes, ahol az OTP nincs jelen?

Új országoknál elsősorban azt vizsgáljuk, hogy jó-e a makrokörnyezet. Azért is volt jó az elmúlt években az akvizíciós hullám, mert egy olyan régióban növekedtünk, ahol mindenütt 3 százalék felett volt a GDP-növekedés tavaly, és a kilátások is jók. Ha egy régió növekszik, akkor a bankpiac is érdemben tud bővülni, felértékelődnek a bankok, vagyis értékteremtés szempontjából is helyesek voltak az akvizícióink. Ha már értékteremtés: a mostani ügyfeleink is jól járnak a felvásárlásainkkal, mivel egyre több helyen kapnak kedvezményes kiszolgálást, például olcsóbb készpénzfelvételt, vagy a különböző országokban lévő bankjaink közötti kedvezményes átutalást is nyújtunk. A hazaival megegyező sebességgel tudunk átutalni határon túlra, ha az ügyfél mindkét országban ügyfelünk, és hitellel is gyorsabban ki tudjuk szolgálni egy másik országban. Nemcsak arra kell gondolni, hogy magyar ügyfél Romániában kap kedvezményes kiszolgálást, hanem például egy szerb ügyfelünk Bulgáriában, vagy fordítva. Visszatérve az akvizíciókra, nyilván a jövőben is olyan országokat keresnénk, ahol van növekedés, de az is fontos, hogy a marzsok is értelmezhetők legyenek, a szlovák piacon például, ahol 1 százalék a 10 évre fix jelzáloghitel kamata, nehéz megélni. Olyan országba mennénk tehát, ahol van növekedés és a marzsok nem teljesen nyomottak. Persze a piac mérete is meghatározó, nagyobb bankpiacon például drágábbak a bankok, ezért is esélytelen jelenleg bemenni például Lengyelországba.

Azt gondolták rólunk, tapasztalatlan, nyeretlen kétévesek vagyunk
Fotó: Szekeres Máté
Egzotikus helyszínek? Korábban többször szóba hozták az OTP-t Vietnammal.

Megkereséseket több ország bankjaival kapcsolatban kapunk, már csak azért is, mert látják, hogy az OTP aktív akvizíciós politikát folytat. Tehát keresnek minket, ezért sem azt mondtuk, hogy a felvásárlásokban tejesen leeresztjük a rácsot, hanem hogy máshová fókuszálunk. Azt, hogy mivel keresnek meg minket akár eladók, akár tanácsadók, nem tudjuk koordinálni, és az OTP egy nyitott és kulturált európai vállalat, minden lehetőséget meghallgatunk. Ha már új ország, akkor a politikailag és gazdaságilag stabil országokat, akár volt szovjet köztársaságokat is megnéznénk. Vietnam viszont már nincs napirenden.

Elképzelhető-e, hogy a következő nem klasszikus akvizíció lesz, hanem csak ügyfélállományt vesz az OTP, mint az AXA-val Magyarországon?

Jó a kérdés, és szívesen vennénk is ügyfélállományt, mivel a banki akvizíció fő célja nyilván az ügyfélállomány megszerzése, de ritkán adódik ilyen lehetőség, mivel általában nem éri meg az eladónak. Mi is máshogy áraznánk, mert ha veszünk például egy hitelállományt, tőkével utána kell menni, és az eladók sem szívesen adnak el kizárólag ügyfeleket, mert ott maradnak egy céggel, ami nekik költség, teher, és annak a leépítésének a veszteségét be kellene építeniük az árba. Valószínűleg összességében nem járnánk jól. Volt rá példa egyébként, hiszen Magyarországon az AXA-tól az ügyfélállományt vásároltuk meg. De ehhez hasonló lehetőség azóta sem jött velünk szembe.

Nyilván közelebbről is megismerték azokat az országokat, a kultúrát, a látnivalókat, az embereket, ahol bankot vettek. Melyik a személyes kedvence?

Látnivalók szempontjából nagyon szeretem Montenegrót, Magyarországon még mindig kevesen tudják, hogy milyen szép ország. Üzleti környezet szempontjából pozitív meglepetés volt például Szerbia, jó üzleti növekedési potenciállal rendelkező országnak tartom. Ami fontos az OTP-nek és pozitív tanulság nekem személyesen is, az az, hogy kifejezetten jól képzett emberek dolgoznak a régió bankjainál. Öröm volt megtapasztalni, hogy milyen magas a szakmai nívó a megvásárolt bankoknál, és hogy a tudás-transzfer minden országunk között, valamennyi irányba értelmezhető.

Azt gondolták rólunk, tapasztalatlan, nyeretlen kétévesek vagyunk
Fotó: Szekeres Máté
mexikói katonák
wall street_shutterstock
Kiadta újabb hard-Brexit felkészítő anyagát Brüsszel: ez vár az emberekre és cégekre
Alteo klub
boeing 737NG
LONDON, ENGLAND - OCTOBER 03: British Prime Minister Boris Johnson leaves 10 Downing Street on October 3, 2019 in London, England.
Népszerű
Friss hírek TÖBB FRISS HÍR
Online előadás
Befektetési termékek a magas hozam reményében.
A tőzsdei tankönyv
Az alapoktól a trendkövető kereskedési stratégiákig kísér a könyv.
Portfolio hírlevél
Ne maradjon le a friss hírekről!
Iratkozzon fel megújult, mobilbarát
hírleveleinkre és járjon mindenki előtt.

Kiadó modern irodaházak

Az iroda ma már több, mint egy munkahely. Találják meg most cégük új otthonát.

Infostart.hu

Junior elemző/elemző

Junior elemző/elemző

Szerkesztő-újságíró

Szerkesztő-újságíró
2019. november 6.
Portfolio Private Health Forum 2019
2019. november 7.
Energy Investment Forum 2019
2019. november 14.
Portfolio Banking Technology 2019
2019. november 20.
Office Stage - Út a hatékony irodához
A Credit Suisse svájci bankóriás homlokzata. Fotó: Shutterstock