Martzy Antal Magyar Bankholding
Bank

Készül a magyar szuperbank, százmilliárdos döntések a háttérben

Portfolio
Olyan szinergiákat teremt az MKB Bank, a Budapest Bank és a Takarékbank fúziója, hogy ezek öt év alatt kitermelik az átalakítási költségek jelentős részét - mondja Martzy Antal, a Magyar Bankholding pénzügyekért felelős vezérigazgató-helyettese, akit a fúzió lebonyolításának részletei és pénzügyi hatásai mellett a különadóval és háborúval terhelt üzleti és szabályozói környezetről is kérdeztünk interjúnkban.

A Takarék Csoporttól érkezett a Magyar Bankholding és a most már csoportirányító bankként működő MKB Bank pénzügyekért felelős vezérigazgató-helyettesi székébe. Hogyan választották ki erre a pozícióra?

Nagyon tudatos és körültekintő döntés volt a Bankholding működésének indulásakor egy neves nemzetközi tanácsadócég megbízása a kiválasztási folyamat keretrendszerének és tartalmi elemeinek kialakítására. Ebben a kiválasztási folyamatban – a menedzsment többi tagjához hasonló módon – én is részt vettem, és sikerült elnyernem ezt a pozíciót.

Mielőtt a fúzióról beszélnénk: Magyarország második legnagyobb bankjának létrehozása közben kell olyan kihívásokkal szembenéznie, mint az emelkedő hozamkörnyezet, a vágtató infláció, az ügyfeleket érintő energiapiaci krízis és a háborús bizonytalanság. Mit jelentenek ezek mostanában egy nagybank CFO-ja számára?

Először is azzal kell tisztában lenni, hogy a kiugróan magas inflációs várakozások, amik a jegybank intézkedései következtében magasabb kamat- és hozamkörnyezetet generálnak, milyen időtávon értelmezhetőek. Ennek egy megfogható jelzője a swappiaci hozamgörbe, amely jelenleg azt mutatja, hogy a magas inflációs nyomás hosszabb távon alább fog hagyni – magyarán a piac arra számít, hogy a jelenlegi állapot középtávon enyhülni fog.

Rövid távon a magas kamatkörnyezet miatt várhatóan az ügyfelek beruházásaik egy részét elhalasztják, részben azért is, mert a korábban meglévő kedvezményes állami-jegybanki hitelprogramok sokaknak hiányozni fognak.

Azonban a likviditási helyzet és így a fizetőképesség a vállalatoknál és a lakosságnál is kiváló maradt. Azzal, hogy a bankoknak jelentős likvid tartalékaik vannak a hitelezésre, nem kezdenek a betéti oldalon olyan árháborúba, amely a forrásköltségek emelkedésén keresztül a hitelek még erősebb drágulását eredményezné. Az élénk verseny a hitelpiacon tompítja a hosszabb távú beruházási hitelek (pl. jelzáloghitel) iránti kereslet csökkenését, és növelheti a rövidtávú fogyasztási hitelek (pl. személyi kölcsön) iránti kereslet élénkülését. A bankoknál kicsapódott likviditási többlet az emelkedő hozamkörnyezetben így is valamekkora eredménytöbbletet generál, kompenzálva vagy tompítva a gazdasági környezet általános romlásából fakadó negatív hatásokat, például a hitelportfólió minőségében bekövetkező esetleges negatív változásokat.

Martzy Antal

Emelkedő kamatkörnyezetben a változó kamatozású instrumentumok értékelődnek fel; mennyire érdemes ugyanakkor csökkenő kamatkörnyezetben – amennyiben egy bank erre számít – betáraznia egy banknak a magasabb, fix kamatozású eszközökből, hogy élvezhesse annak előnyeit?

A nyitott kamatpozíció fenntartása egyáltalán nem egészséges, ezzel a bankok sem szoktak élni – de a felügyelet nem is engedi, hogy a pénzintézetek a kamatkörnyezet változására spekuláljanak. Emelkedő hozamkörnyezetben változó kamatozású instrumentumokban (pl. változó kamatozású állampapír, MNB 1 hetes betét) nincs jelentős árfolyamnyereség, hiszen ebben a kamat az, amit egy bank az instrumentum folyamatos átárazódásával „megnyer”. Ha megnézzük a bankok eredményszerkezetét az első negyedévben, a likvid eszközökön realizált kamatbevételek kiugróan növekedtek. Fix kamatpozíciók felvételét a bank kifejezetten fedezeti célból hajtja végre. Az ilyen jellegű pénzügyi eszközökbe történő befektetés fedezeti jellegéből fakadóan nem eredményezhet jelentős nettó kamatbevétel többletet.

Az imént említette az eredménytöbbletet – ez alatt arra az „extraprofitra” gondol, amit a kormány most megadóztat?

Az extraprofit egy olyan kategória lehet, amely egy piaci ügyletből, tranzakcióból, valamilyen gazdasági eseményből a vártnál magasabb megtérülést eredményezhet, de most nem erről van szó:

a bank a normál működésének megfelelően gazdálkodik a likviditási többletével, jó gazdaként hasznosítva azt. A likvid eszközökön megkeresett többletjövedelem jellemzően nem az ügyfelektől származik, és a bankok ezzel megfelelő tartalékot képezhetnek arra az esetre, ha az általános gazdasági helyzet romlása következtében az ügyfélportfolió minőségében negatív változás lenne érezhető. A bankszektor jelenleg is az átlag feletti terheket vállal a gazdaságélénkítési célok megvalósulásához – gondoljunk csak a továbbra is életben lévő banki különadóra, a tranzakciós illetékre, a járványügyi különadóra, a kamatstopra vagy éppen a hitelmoratórium intézményére, amik eleve tartós és látható terhet jelentenek a bankszektornak. A bankok a járvány alatt is bebizonyították, hogy ezekkel egyidejűleg is képesek aktív szerepet vállalni az erre rászoruló ügyfelek terheinek enyhítésében.  A bankszektor a fizetési moratórium kezelésében jól „vizsgázott”, bebizonyította, hogy képes eredményesen kezelni az ügyfelek átmeneti fizetési gondjait. Erre építve fontos lenne a hitelszerződésekkel kapcsolatos – esetlegesen jövőben bekövetkező – fizetési nehézségek menedzselésének (pl. kamatstop) piaci alapra történő helyezését elérni, növelve ezzel a bankszektorba vetett bizalmat, valamint elérve egy költséghatékonyabb, rászorultsági elven történő intézkedési gyakorlat kialakítását.

Martzy Antal – Pénzügyekért felelős vezérigazgató-helyettes (Magyar Bankholding)

A Takarékbank Zrt. és az MTB Magyar Takarékszövetkezeti Bank Zrt. stratégiai és pénzügyi vezérigazgató-helyettese. Banki pályafutását 1997-ben az MKB Bank Zrt.-nél kezdte nemzetközi pénzügyi beszámolókészítés és felügyeleti jelentésszolgálati területen. 2005-től a teljes pénzügyi és felügyeleti riporting az irányítása alá tartozott. 2008 – 2011 között jelentős szerepet játszott az MKB Csoport tőkehelyzetének stabilizálásában, mint Tőkemenedzsment vezető. 2014-től kialakította az Üzleti Intelligencia Igazgatóságot (BI), amivel megteremtette a Bankcsoport hatékony információfelhasználásának alapjait. 2014-ben a Takarékbank ügyvezető igazgatójaként később vezérigazgató-helyettesként folytatta pályafutását, ahol felépítette és irányította a Szövetkezeti Hitelintézeti szektor központi pénzügyi és kontrolling folyamatait. Ennek keretében 2017-től az FHB Bankcsoport konszolidációjában pénzügyi vezérhelyetteseként vett részt, melynek eredményeként a tartósan nyereséges működés megvalósult. 2017-től a Takarék Csoport stratégiai és pénzügyi vezérhelyetteseként irányította a szövetkezeti szektor migrációjának pénzügyi és számviteli folyamatait. 2016-tól az MPT Security Zrt. Felügyelőbizottságának elnöke, 2017-től a Diófa Alapkezelő Zrt. Igazgatósági tagja, illetve a Takarék Invest Kft. Felügyelőbizottságának tagja. 2020. novembere óta tevékenykedik a Magyar Bankholdingnál, ahol eleinte stratégiai kontroll vezetőként dolgozott, majd 2021. májusában először a Magyar Bankholding Zrt., 2021. novemberében pedig az MKB Bank Nyrt. pénzügyekért felelős vezérigazgató-helyettesének nevezték ki

Három bank, az MKB Bank, a Budapest Bank és a Takarékbank egyesítésén dolgoznak. Pénzügyi nézőpontból mekkora eltéréseket lát közöttük?

Ez egy olyan szimbiózisnak tekinthető, amelybe mindenki hoz valamit, ami a másiknak nincs. Hogy ez pénzügyileg mit jelent, azt az üzlet és a folyamatok képezik le. Mindhárom banknak vannak olyan kompetenciái és szolgáltatásai, amelyek egyedülállóvá teszik azokat a magyar bankpiacon. A bankcsoportot vezető MKB Bank egy erős és a múltban gyökerező, nagy- és középvállalati kiszolgálási kultúrával rendelkező pénzintézet, amelyhez egyedülálló privátbanki tevékenység társul. A meglévő hagyományt és kiszolgálási stílust szeretnénk mindenképpen megőrizni, ötvözve azokkal a digitális fejlesztésekkel, amiket a transzformációs programunkban meghirdettünk. Az MKB Bankba április 1-jével beolvadt Budapest Bank erős kis- és mikrovállalati, valamint fogyasztási hitelezésben megszerzett kompetenciával, széles eléréssel rendelkezik. A Takarék Csoport egy teljesen más metszetben, de szintén széles lakossági ügyfélkört ér el: a vidéki lakosság és az agrárium esetében nagyon erős a beágyazottsága, de erős jelzálog-hitelezési kultúrájával a nagyvárosokban élő lakosságot is képes volt megszólítani. Pénzügyi nézőpontból mindez azt jelenti, hogy

az MKB Bank ügyfélköre egy banki szempontból magasabb tőkeigényű, de egyúttal jobb hatékonysággal működő portfóliót jelent a csoport számára. A Takarék Csoport egy alacsonyabb hatékonyságú, de egyúttal kisebb tőkeigényű ügyfélportfóliót hoz be a „közös konyhára”, a Budapest Banknál pedig többek között a fogyasztási hitelportfólió magasabb megtérülése képvisel pénzügyileg jelentős értéket.

Martzy Antal Magyar Bankholding

A legkisebb hatékonysággal a legnagyobb fiókhálózattal rendelkező Takarék Csoport működik. Összeállt már itt a terv a hatékonyság tartós növelésére? Lesz jelentős fiókbezárási és létszámleépítési hullám?

Tudja, ez egy olyan összehasonlítás, mit amikor egy teherautót egy sportautóhoz szeretnénk mérni. A sportautót mindenki szereti, gyors, jól kormányozható, de a teherautó hatékonyságát is nehéz megkérdőjelezni. Alaposan végiggondoltuk mindezt, és a menedzsment természetesen világos programmal rendelkezik a költséghatékonyság növelésére, hiszen egy évünk van arra, hogy integráljuk a Takarékbankot. A célunk az, hogy egy értékalapú, kényelmesen elérhető, jól áttekinthető és költséghatékony termékpalettát nyújtsunk a teljes, beleértve a vidéki lakosság számára is. A redundáns folyamatok, párhuzamosságok megszüntetése az ügyfeleknek is érdeke, hiszen ezáltal a vonzóbb szolgáltatásokat is előnyösebb árazás mellett tudjuk kínálni.

Továbbra is Magyarország legnagyobb fiókhálózatát fogjuk fenntartani, de a fiókok biztosan nem fognak megmaradni olyannak, amilyennek most látjuk őket, hiszen az ügyfelek pénzügyi igénye is fejlődik,

mi pedig ehhez alkalmazkodunk vagy ennek megyünk elébe. Minden fiókhálózattal kapcsolatos döntésnél megnézzük, hogy mire mekkora igény van az ügyfelek részéről.

2013-ban 136 milliárd forintot kapott a takarékszövetkezeti integráció az államtól az átalakuláshoz, ám ezt egy tavaly őszi törvénymódosítás szerint az integrációs szervezet esetleges megszűnésekor a Magyar Bankholding által kibocsátott, az Integrációs Szervezet által lejegyzett kötvények átadásával vissza kell juttatni az államnak. Hogy áll ez a folyamat?

Régi történet ez: a takarékszövetkezeti szektor annak idején azért kapta ezt az összeget, mert komoly pénzügyi és gazdaságpolitikai kockázatot jelentett a rendkívül széttagolt, sérülékeny, gyenge sokk-ellenálló képességű, ugyanakkor jelentős ügyfélbetét-állománnyal rendelkező szövetkezeti szektor az ország számára. Az egységesítés stabil és biztonságos végrehajtását és mindeközben az egyetemleges tőkemegfelelést garantálta az a tőkejuttatás, amelynek értéke mind a mai napig hozammal gyarapítva megmaradt, és direkt tulajdonosi jogviszonyt nem testesít meg. Közben szövetkezeti integráció végrehajtásra került, jelentősnek mondható tőkeráfordítással. Az említett

törvénymódosítás új helyzetet teremtett: megkövetelte ennek az atipikus tőkeelemnek a fokozatos piaci kivezetését az irányadó nemzetközi konvencióknak megfelelően,

hogy ne jelentsen ez semmilyen hátrányt a bankcsoport felügyeleti, szabályozói vagy éppen befektetői megítélésében. A Magyar Bankholding magántulajdonosai természetesen vállalták ezt a kötelezettséget a törvény előírásának megfelelően.

Tervben van azoknak az intézményeknek a közeljövőbeni megszűnése (Integrációs Szervezet, MTB Bank, vagyis a „régi” Takarékbank, Takarék Egyesült Szövetkezet), amelyek idegenek lehetnek egy egységes, univerzális banki modellben?

Ilyen stratégiai döntés nincs.

VAL_05465

Mára az MKB Bank nemcsak a Budapest Bankot olvasztotta magába, de többségi tulajdonossá vált a Takarékbankban, és hozzá került a csoportirányítás is. Pénzügyileg hogy zajlott le ez a folyamat, és hogy kapcsolódott az említett kötvénykibocsátáshoz?

A Magyar Bankholding mint csoporttulajdonos a január 20-án meghozott közgyűlési határozata alapján, ahogy említettem, 188 milliárd forintnyi kötvényt bocsátott ki, a kötvények lejegyzője az őszi törvénymódosításnak megfelelően az Integrációs Szervezet volt.

Az így bevont forrás döntő részét a Magyar Bankholding az MKB Bankban végrehajtott 185 milliárd forintos tőkeemelésre használta fel, az MKB Bank pedig ezt a tőkeemelést a Takarékbank tőkeemelésére és az MTB Bankból történő kivásárlásra fordította.

Az MKB így mintegy 100 milliárd forinttal emelte meg a Takarékbank tőkéjét, valamint 87 milliárd forintért megvásárolta a Takarékbank MTB kezében lévő többségi tulajdonrészét. Egy szó, mint száz, a Budapest Bank beolvadásával, valamint a Takarékbank közvetlen leányvállalatként történő irányításával az MKB – az MNB engedélyével – 2022 áprilisában átvette a csoportirányító szerepet, ezzel lehetőséget teremtve a szinergialehetőségek optimálisabb kiaknázására.

Térjünk át a Budapest Bankra: az utóbbi években már nem ért el olyan jó megtérülést a hitelintézet, mint korábban. Mi volt ennek az oka?

A Budapest Bank jövedelmezősége valóban csökkenő tendenciát mutatott az elmúlt években. Olyan üzemmérettel működött a bank, amely mellett már nem tudta a működési hatékonyság fenntartása és javítása mellett növelni az ügyfélállományát. Egyértelművé vált, hogy ha mérethatékonyságot akarunk növelni, akkor egy sokkal költséghatékonyabb kiszolgálási modellre kell áttérni. A Budapest Bank szempontjából ezért is előnyös a három hitelintézet fúziója.

Ami pedig az MKB Bankot illeti, profitabilitása a negyedévente közzétett tőzsdei gyorsjelentések alapján meglehetősen volatilis, és meghatározó a pénzügyi műveletek, átértékelődések szerepe az eredménytermelésben. Mivel magyarázható ez?

Ez a múltban gyökerezik. Az MKB gyakorlatilag két-három évvel ezelőtt került ki a szanálási folyamatból, amely az ügyfélállomány egy részének kötelező leépítésével járt a hiteloldalon, miközben a betéteseit a bank nem veszítette el. Ezt követően a bank számára két lehetőség merült fel: vagy egy extrém ütemű ügyfélszám- és portfóliónövelésbe kezd, ami nem feltétlenül szerencsés, hiszen ez kockázati szempontból járhatatlan; vagy egy fokozatos növekedést választ, amelyben az ügyfélállomány lépésről lépésre, organikus és korszerű módon épül vissza. A bank ez utóbbi utat járja, így épült fel például a digitális retail kiszolgálási modellje is. Időközben azonban a bank likviditása – éppen a megtakarítás oldalon meglévő kiterjedt ügyfélkapcsolatai révén – töretlenül megmaradt, amit a bank, mint likviditási többletét pénzügyi eszközökben tartotta. E pénzügyi eszközök a kamatjövedelmeken vagy az átértékelési eredményeken keresztül a szokásosnál nagyobb hatást gyakoroltak az elmúlt években a bank eredményére. A folyamatosan felépülő üzleti állományok mellett látható, hogy

ezen pénzügyi instrumentumok szerepe egyre kisebb részt foglal el a bank jövedelemtermelő képességében.

Martzy Antal

Mekkora pénzügyi szinergiákat fog teremteni a nap végén a hármas bankfúzió?

A „három az egyben” fúzió egész Közép-Európa legnagyobb banki fúziós és transzformációs projektje, valójában két különböző projekt, ami egy időben zajlik: egyrészt egy digitális átalakítási projekt, másrészt viszont egy egyedülálló fúziós projekt is, amelyben három nagyméretű bankcsoport egyesül. Első ránézésre a két párhuzamos projekt egy olyan költség- és beruházási pályát determinál, amely lényegesen magasabb, mint a versenytársaké. Idejében észrevettük azonban, hogy a hátrányból előny kovácsolható. A banki fúziókból fakadó költség- és üzleti szinergiákat már az első fázisban is fokozatosan kihasználjuk, így csökkentve az átalakítással járó beruházási és költségnyomást, valamint teret adva az üzleti szinergiákból eredő bevételi többletnek. A mi számításaink szerint

öt év alatt képesek vagyunk az átalakítási költségek jelentős részét kitermelni a szinergiákból, még a mostani inflációs környezetben is.

Úgy lehet egyszerre a bankfúziót és digitális átalakítást hatékonyan megvalósítani, hogy közben folyamatosan aknázzuk ki a költség- és az üzleti szinergiáinkat. Hosszú távon is erre törekszünk: Magyarország leghatékonyabban működő pénzintézetét szeretnénk felépíteni.

Fotók: Berecz Valter / Portfolio

trader23
orosz ukrán háború konfliktus katona helikopter repülő légierő fegyveres ukrajna oroszország stock
rakéta High Mobility Artillery Rocket System himars
kremencsuk pláza robbanás rakétatámadás
eu európai unió brüsszel
tűz szárazság
2022. október 18.
Portfolio Future of Finance 2022
2022. szeptember 6.
Sustainable World 2022
2022. szeptember 7.
Private Health Forum 2022
2022. szeptember 15.
Property Investment Forum 2022
Hírek, eseményajánlók első kézből: iratkozzon fel exkluzív rendezvényértesítőnkre!
Portfolio hírlevél
Ne maradjon le a friss hírekről!
Iratkozzon fel megújult, mobilbarát
hírleveleinkre és járjon mindenki előtt.

Eladó új építésű lakások

Válogass több ezer új lakóparki lakás közül Budán, Pesten, az agglomerációban, vagy vidéken.

Infostart.hu
Díjmentes online előadás
Érdemes most beszállni?
Könyvajánló
Alapmű mindenkinek, akit érdekel a tőzsde világa.
új lakások