meetingmegbeszélés
Gazdaság

Hogyan lesz eredményes a megbeszélésed?

Sági György, Bondweaver SA
Mint ahogy az emberek irányítása is, a csapatmunka irányítása is szituációs vezetést igényel. De a napi rutin és a munkaterhelés miatt ugyanazt a sablont húzzuk elő. A csapatmunka egyrészről megbeszéléseket jelent.

Tanácsadói munkám során több mint ezer menedzsment meetingen vettem részt. Az volt a megélésem, hogy megbeszélések hangulata, stílusa, dinamikája látszólag sokféle, mégis van pár elem, ami szinte állandó. Ezek a visszatérő mintázatok a következők:

  • A nagy hangok érvényesülnek.
  • A hatalom átveszi az irányítást a szakértelemtől, tapasztalattól.
  • Elmaradnak a valódi viták.

A nagy hangok érvényesülnek

Megbeszéléseken a többször megszólaló, az erőszakosabb elveszi a teret a csendesebbtől. Ezt a helyzetet még rontja, amikor a megbeszélést szervező, vezető számára „kedves”, amit a hangosak mondanak, vagy ahogyan beszélnek. Ilyenkor a vezető hajlamos még több teret adni nekik. Amikor szervezeteket vizsgálunk a csapatommal, akkor van egy elemzési eljárásunk, ahol az objektivitást, a pártatlanságot elemezzük. De hogyan válnak emberek erőteljesebbé, erőszakossá?

  • Személyiség, habitus kérdése;
  • Helyezkedés;
  • Duning-Kruger hatás (az a jelenség, amikor minél kevésbé ért valaki egy dologhoz annál inkább túlbecsüli a hozzáértését).

A fentiek azért fontosak, mert más megoldással kell, lehet célt érni.

Javaslat: Egyszerű módszer, ha mindenki csak egyszer kap szót és közel azonos időt.

A hatalom átveszi az irányítást a szakértelemtől

Ebben az esetben hatalmon nem csupán a formális hierarchiából származó hatalmat értem. Hatalom amikor valaki régi motoros, vagy az életkora miatt van egy tisztelet felé, vagy szakmailag elismert értője a témának, vagy informáltabb stb. Szóval sok módja van annak, hogy valaki úgy érezze, hogy jogom van kimondani a tutit. Ez önmagában nem magyarázza meg, hogy egy közösségben miért, hogyan veszi át valaki „hatalmi” szóval az irányítást. Van egy másik tényező is: mi magunk is hajlunk ezen hatalommal bíró személyeknek alávetni magunkat. Azért,

  • mert tiszteljük őket;
  • mert félünk tőlük;
  • mert így nem kell felelősséget vállalni (legalábbis kisebbet kell);
  • vagy mert szeretnénk, ha majd velünk is így bánnának, ha hatalmi helyzetbe kerülünk.

Szóval mint minden kapcsolatban, itt is az érintetteken múlik a kapcsolat jellege, dinamikája.

Javaslat: Tegyük fel a kérdést, miért hagyjuk, hogy így legyen? És így kell-e hogy maradjon?

Elmaradnak a valódi viták

Amikor mindenki egyformán gondolkodik, akkor senki sem gondolkodik.

(Walter Lippman)

Amikor túlzott a tisztelet valamely tag iránt. Amikor valamely tag (leggyakrabban a CEO) véleményét senki nem kérdőjelezi meg, mert olyan elismertség és tisztelet övezi. Ilyenkor a groupthink jelensége alakul ki.

Amikor nem kérdőjelezik meg egymás beszámolóit bízva abban, hogy őket is békén hagyják. Olyankor találkoztam vele, amikor új felettes vezető érkezett, és egymást védték ezzel a magatartással.

Amikor nincsen pszichológiai biztonság. Nárcisztikus vezetők környezetében kialakulnak a kegyeltek és a páriák.

Amikor nincs bizalom. Elmulasztották tisztázni a közös értékeket. Nem ismerik eléggé egymást így nem tudják, hogy kitől mire számíthatnak. Vagy a belső karrierambíciók személyes harcokká válnak.

Bármely eset áll fenn, az eredménye, hogy egységesen hoznak meg hibás döntéseket, vagy nem hozzák meg a szükséges döntéseket. Javaslat: Változtass a csoport összetételén.

  • Menedzsment csapathoz hozz be külső tanácsadót, aki nem függ tőlük.
  • Szervezeti csoportoknál cseréld a személyek egy részét (30-40%-ot, vagy akár az egész csoportot).

Munkám során további olyan jellemzőket láttam, látok, amelyek rontják a megbeszélések hatékonyságát. Több esetben nem csupán az adott megbeszélésre vannak rossz hatással, hanem a résztvevőket is demotiváltá teszik, arról nem is beszélve, hogy értékes időt foglalnak le.

Létszám probléma: túl sok a résztvevő. Témához nem illeszkedő résztvevő szám. Amikor megosztjuk az információt akár több száz ember is részt vehet, de amikor konzultálni szeretnénk egy döntés elött jobb, ha tíznél kevesebben vannak a teremben.

Javaslat: Utasítsd vissza részvételt, amikor nem megfelelő a résztvevő szám.

  • Döntés: 3-6 fő
  • Ötletelés: 3-7
  • Megvitatás: 3-5 fő

Természetesen professzionális facilitátor, illetve moderátor bevonásával nagyobb csoportokban is lehet hatékonyan dolgozni, de az akkor nem megbeszélés, hanem workshop.

Félrevezetettség érzése: Amikor a meghívón az áll, hogy "Kíváncsiak vagyunk a véleményedre", és amikor megérkezel, 15-20 ember ül vagy áll a teremben. Esély sincs arra, hogy valóban elmond gondolataidat.

Javaslat: Ez a létszámprobléma speciális esete. Egyrészt, ne vegyél részt, és feltétlen jelezd az okát. A konstruktív hozzáállás az, hogy a gondolataidat elküldöd a szervezőnek.

Felkészületlenség: Felkészületlenek a résztvevők, mert

  • nincs információ arról, hogy kikkel találkozunk,
  • nincs információ, hogy miről lesz szó,
  • kapunk előzetes anyagot, de
    • későn, nem marad időnk átnézni,
    • terjedelmes anyagot küldenek,
    • mi magunk nem készülünk fel, nem is teszünk kísérletet arra, hogy elolvassuk a megküldött anyagot.

Javaslat: Minden megbeszélés előtt maximum fél oldalas (egyképernyőnyi) összefoglaló készítése.

Ebben meg kell jelennie annak, hogy miről lesz szó, ez miért fontos, a mellékelt anyagokban mit találsz, mit akarunk elérni a megbeszélésen, és hogy kik a résztvevők, érintettek.

Javaslatok a megbeszélések vezetéséhez

  • Mindenkinek egyenlő időt kell hagyni arra, hogy megossza a véleményét, ötleteit.
  • Használjuk ki azokat, akik:
  1. helyzetismerettel rendelkeznek – akik már részt vettek egy hasonló probléma megoldásában;
  2. kiemelkedő szakértelemmel rendelkeznek – a résztvevő a legtöbb szakmai tapasztalattal rendelkezik a területen;
  3. széleskörű élettapasztalattal rendelkeznek – ne söpörjük félre az ötleteiket, hanem próbáljuk meg újrakombinálni őket a helyzettel.
  • Figyeljünk az érzelmekre és reagáljunk (ha neked nem az erősséged, hívj bátran olyan társat, aki ebben jó és segít).
  • A megbeszélés végén kérj meg mindenkit, hogy mondja el milyen feladatot visz el magának. Ez segít pontosítani, hogy mindenki azt vette-e ki a megbeszélésből, amit neki szántál.

A cikk a szerző véleményét tükrözi, amely nem feltétlenül esik egybe a Portfolio szerkesztőségének álláspontjával.

Ha hozzászólna a témához, küldje el meglátásait a velemeny@portfolio.hu címre. A Portfolio Vélemény rovata az On The Other Hand. A rovatról itt írtunk, a megjelent cikkek pedig itt olvashatók.

Címlapkép: Getty Images

Frankfurti tőzsde
elektromos auto veszely
Steiner Attila eloadas Portfolio konferencia MEKH
Látványterv a Budavári Palota újjászülető B épületéről

Holdblog Fejlődő országok

Az amerikai részvénypiac meneteléséről naponta értesülhet az olvasó, ha máshogy nem is, de egyedi részvénysztorik...

Tematikus PR cikk
Díjmentes online előadás
Legális adóelkerülés, TBSZ, NYESZ számlák.
Díjmentes online előadás
Első lépések a tőzsdei befektetés terén.
Portfolio hírlevél
Ne maradjon le a friss hírekről!
Iratkozzon fel megújult, mobilbarát
hírleveleinkre és járjon mindenki előtt.

Ügyvédek

A legjobb ügyvédek egy helyen

Infostart.hu

Back-office munkatárs

Back-office munkatárs
2021. december 9.
Agrárszektor Konferencia 2021
2021. december 2.
Waberer's - Első kézből a jövő stratégiája
elektromos auto veszely