factory worket ipar dolgozó gyári munkás
Üzlet

Radikális változások jönnek a munka világában a következő két évben

Wéber Mátyás, KPMG
A COVID-19 járvány gyorsan első számú prioritássá emelte az embert a vállalatok életében, így a HR vezetők munkája alaposan felértékelődött. Ám ez sem volt elég ahhoz, hogy a HR kitörjön az „adminisztratív terület” minősítés alól, és értékteremtő funkcióként ismerjék el a cégvezetők, akiknek 60 százaléka még a második hullámban is ’munkaügyi rendszergazdaként’ tekintett erre a részlegre - írja elemzésében Wéber Mátyás, a KPMG szervezetfejlesztésért és változásmenedzsmentért felelős szenior menedzsere.

A COVID-19 járvány gyorsan első számú prioritássá emelte az embert a vállalatok életében, így a HR vezetők munkája alaposan felértékelődött. Ám ez sem volt elég ahhoz, hogy a HR kitörjön az „adminisztratív terület” minősítés alól, és értékteremtő funkcióként ismerjék el a cégvezetők, akiknek 60 százaléka még a második hullámban is ’munkaügyi rendszergazdaként’ tekintett erre a részlegre.

A HR szakma már a pandémia előtt komoly dilemmával állt szemben. A KPMG Future of HR 2020 tanulmányában1 2019 nyarán megkérdezett vezetők több mint fele azt mondta, hogy a HR funkció gyorsan kiürülhet, ha nem korszerűsíti a jövőbeli munkaerőmenedzsment szemléletét és módszertanát. Ezeket az eredményeket 2019 novemberében tették közzé. Néhány hónappal később alaposan átalakultak a HR-rel szembeni elvárások.  

Amint az egész világon bezártak az irodák, és sok millió munkavállaló kényszerült otthonról dolgozni, a felsővezetők azonnal dörömbölni kezdtek a HR kapuin, hogy útmutatást és képzést kapjanak a távoli munkavégzéshez. Ez volt a lehetőség a HR vezetők számára, hogy megmutassák, milyen tanácsadók lehetnek a válságban, és milyen stratégiai terület lehet a HR a járvány után.

A KPMG 2020 júliusában és augusztusában elvégzett HR szakmai felmérése még nem igazolta ennek a pozitív változási lehetőségnek a megvalósulását.

A vezetők többsége továbbra is megkérdőjelezi a HR stratégiai értékét a szervezet életében.

A megkérdezett vezérigazgatók és ügyvezető alelnökök (EVP) mintegy 60 százaléka még a sokkoló első hullám után is úgy látta, hogy szervezeteiknél a HR inkább adminisztratív terület, mint értékteremtő terület. Nem meglepő, hogy a járvány alatt sokat dolgozó HR-vezetők 74 százaléka nem ért egyet ezzel az állítással.

Úgy tűnik tehát, hogy a HR szakma nem tudta a maga javára fordítani a munka világát jellemző felfordulást ezidáig.

A lehetőség azonban továbbra is adott, a következő két évben a munka frontján radikális változások várhatók. A vállalatok átlagosan a munkaerő 17 százalékának elbocsátását tervezik, az munkatársak 35 százalékának szükségszerű átképzésével számolnak, és úgy látják, hogy a kollégák 39 százaléka a járvány után is otthonról dolgozik majd. Ezek óriási projektek, amik lehetőséget adnak a HR-nek, hogy valódi stratégiai partnerré váljon. A kérdés az, hogy hogyan?

A KPMG felméréseiben világosan kirajzolódik a szervezetek egy csoportja (mintegy 10 százaléka), amely üzleti és HR szempontok szerint is határozottan jobban működik, mint más társaságok. Ezeket nevezi a tanulmány ’úttörőknek’. Ezeknél a cégeknél a munkatársak elkötelezettebbek, és pozitívabbnak látják a maguk és a vállalkozásuk jövőjét, tetterősek és motiváltak is egyben. Nem mellesleg, ezeknél a cégeknél a felsővezetés valóban üzleti értékteremtőként tekint a HR-re. De mi az, amit ezek a szervezetek másként csinálnak?

Az alkalmazkodás 4 fázisa
A HR az első, reaktív szakaszban menedzseli a rövidtávú munkaerő kockázatokat. A másodikban az ellenállóképesség megteremtése érdekében támogatja a vezetőket és a kollégákat a bizonytalanság kezelésében. A felépülési fázisban segítenek a szervezetnek a lehetőségek azonosításában és kiaknázásában, a negyedikben pedig már az új világ kihívásaira válaszolnak. A KPMG által sikeresként azonosított cégek 46 százaléka véli úgy, hogy eljutott 4. fázisba, ugyanez az arány a többi cégnél csak 25 százalék.

Nos, az úttörők példája azt mutatja, hogy a HR-nek három területen kell komolyabb erőfeszítéseket tennie, hogy megmutassa értékteremtő mivoltát. Mindenekelőtt javítsa a vállalati kultúrát és a munkavállalói élményt a távoli munkavégzésben is. Emellett vegye magára a felelősséget és a vezető szerepet a szervezet átképzésében, és kiterjedt adatelemzéssel javítsa a termelékenységet, ezzel értse meg a munkavállalók vágyait, és ennek tudatában tervezze meg a jövő munkaerő igényét.

A vállalati kultúra fejlesztése és a munkavállalói élmény növeli a munkavállalók lojalitásátát és motiválttá teszi őket. Ez eddig sem volt titok, a szervezetfejlesztés e feladatának keretei azonban jelentősen megváltoztak: ami működött offline-ban, az nem válik be online. Ebben a kérdésben tehát merőben új utakra kell lépni, hogy a jövő legjellemzőbb, hibrid munkavégzésében a jelenlevők és távolról dolgozók is ugyanúgy részesei lehessenek a vállalati kultúrának, lehetőleg úgy, hogy ez ne jelentsen kétszeres ráfordítás a szervezet részéről. 

A járvány arra is rávilágított, hogy a munkatársak, és még inkább a kulcsmunkatársak kiesése, azaz az egyéneknél felhalmozott tudás egyszerre érték és kiszolgáltatottság is a cégeknek.

Ez a felismerés vezetett oda, hogy a cégvezetők 44 százaléka két éven belül digitális továbbképzésben részesítené a munkavállalók több mint felét. A HR-es válaszadók nem ilyen agilisak, közöttük 11 százalék tartja csupán reálisnak ezt a célkitűzést, ami feszültség forrásává válhat, mert a digitális transzformáció nem lehet sikeres egy azzal összehangolt humánerőforrás stratégia nélkül. Éppen emiatt az úttörő cégek HR vezetői nem munkavállalókat rendelnek egy munkakörhöz, hanem készséget egy adott feladathoz. A fókuszban a kereszt-funkcionális csapatmunka és az agilis munkavégzés áll, ami a magasabb technológiai tudást követel meg a nem technológiai munkakörök esetében is.

Ami az adatalapú döntéshozatalt illeti, a HR-nek tények, naprakész adatok és elemzések alapján kell levonnia a megfelelő következtetéseket a produktivitásra, vagy a munkavállalói elégedettségre vonatkozóan. Így megalapozottabban támogathatja a vállalkozás vezetését az üzleti tervek teljesítésében, a profitabilitás vagy a minőség javításában, de ezen a ponton a HR-nek magával kell kezdenie a munkát, hiszen saját digitális továbbképzésük nélkül a HR-részleg vezetői és munkavállalói maguk sem tudják felvenni a tempót a transzformációval.

A jövő HR vezetője új típusú együttműködést képvisel, ösztönzi az innovatív vállalati kultúrát, és a vállalati célok mentén határozza meg a prioritásokat.

Nem „adminisztrátor” vagy „profilozó”, hanem értéket teremt, így nemcsak a válságkezelésben és tűzoltásban kerül előtérbe, hanem tartósan megőrzi stratégiai vezető szerepét.

A szerző a KPMG szervezetfejlesztésért és változásmenedzsmentért felelős szenior menedzsere.

Címlapkép: Getty Images

iskola tábla
bét
pénz, euró
dunaújváros dunai vasmű dunaferr
vakcina_oltas_covid19_2021

Alapblog Soha ilyen jókedv!

Ilyet még nem látott a világ, az Egyesült Államokban olyan ütemben oltanak, hogy a vállalatok beszerzési menedzserei...

Kasza Elliott-tal Tesla

Tegnap élesedett a pár napja berakott eladási megbízásom 780-on, rögtön nyitás után. Majdnem elérte a csatornatetőt...

Friss hírek TÖBB FRISS HÍR
Online kurzus
Akár 100 000 Ft-tal elkezdhető, hosszú távú megtakarítási módszer.
Online előadás
Minden, amit a kezdéshez tudni érdemes.
Portfolio hírlevél
Ne maradjon le a friss hírekről!
Iratkozzon fel megújult, mobilbarát
hírleveleinkre és járjon mindenki előtt.

Ügyvédek

A legjobb ügyvédek egy helyen

Infostart.hu

Felvigyázó /Junior felvigyázó

Felvigyázó /Junior felvigyázó

Elemző/Junior elemző

Elemző/Junior elemző
2021-04-29
Lakossági hitelkockázatok & behajtás 2021 Meetup
2021-06-01
HR Revolution 2021
2021-06-03
Financial and Corporate IT 2021
2021-06-08
FM & Hybrid Office 2021
koronavírus járvány mintavétel teszt covid-19 magyar adat