Folytatódhat a növekedési sztori: öt kitörési pontot azonosított a Gloster

Szekeres Viktor, a Gloster alapítója és tulajdonosa előadásában elmondta, hogy 11 akvizícióval a hátunk mögött 600 ügyfelünk lett az évek alatt. Magyarországon kívül vannak irodáik a Fülöp-szigeteken, az Egyesült Államokban, az Egyesült Királyságban és Németországban is. Az USA, az Egyesült Királyság és Németország elsősorban a piac számunkra, a Fülöp-szigetekről pedig leginkább erőforrásokat hoz a társaság. Az elmúlt években a Gloster két üzletágra egyszerűsítette le működését: a Digital Solutions üzletágban foglalta össze az alkalmazásfejlesztéssel foglalkozó csapatokat, a Cloud Solution üzletágba pedig a felhős megoldásokat megvalósító csapatokat tették össze.

Az elmúlt időszakban egy elég erőteljes növekedési pályát futott be a vállalat, amit akvizíciós hatások segítettek. De eközben a külső környezet erősen megváltozott. Két olyan tényező van, ami az eredményességre konkrét hatást gyakorol, az egyik, hogy külföldön hihetetlen mértékben megnőtt a verseny, a másik pedig, hogy az elmúlt öt évben a fejlesztői bérek jelentős fejlődésen mentek keresztül, miközben a díjak vevői oldalon ezt a tempót nem tudták lekövetni.

Szekeres Viktor a Gloster új stratégiáját bemutatva elmondta, hogy a Gloster menedzsmentje beazonosított öt kitörési pontot. Az új üzleti lehetőségektől 20-30 százalékos árszint emelkedést vár a cég, az offshore erőforrásoknak (mint a Fülöp-szigeteki iroda) köszönhetően pedig 10-15 százalékos bérszint-csökkentést céloz meg. Saját AI termék fejlesztésébe kezd a Gloster, ahol 60-80 százalékos profitmarzs lehet, bővítené az iparág specifikus kompetenciákat és új cutting-edge tech kompetenciák felépítésén dolgozik, amelyektől árazási prémiumot vár a társaság. A saját AI-termék fejlesztését ezt egy olyan kitörési pontnak látja a cég, amit ha sikerül jó ütemben elkapni, az az egész cégcsoport jövőjét alapjaiban fordíthatja meg a mostani állapothoz képest – mondta el Szekeres Viktor.

Erre alapozva friss pénzügyi célkiutűzéseket adott a menedzsment 2030-ra:

• 16,8 milliárd forint körüli árbevételt
• 2,25 milliárd forint körüli EBITDA-t
• 1,68 milliárd forint körüli adózott eredményt
• és 10 százalék körüli profitmarzsot céloz meg a vállalat.

Ha eközben az akvizíciók helyett sokkal inkább az organikus növekedés felé fordul a cég, akkor a társaság adósságállománya jelentős csökkenő trendet fog mutatni az elkövetkező években, ugyanis a korábban az akvizíciókra felvett pénzeket évről évre törleszti a hitelező intézeteknek. A következő öt évben a hitelállomány 1,7 milliárd forinttal csökkenhet, a cél 257 millió forintos hitelállomány 2030-ra – tette hozzá Szekeres Viktor.

Földesi László, a Cloud üzletág vezetője előadásában elmondta, hogy az ügyfeleknél bizonytalanságot látnak, a meglévő beruházásokkal is óvatosan bánnak, az újaknál pedig nagyon kritikusan nézik, hogy mi az, amivel érdemes elindulni. Ráadásul emellett a munkavállalók még mindig kétszámjegyű béremelésre számítanak. De találkozott már nehéz időszakokkal a cég, túlélte a 2009-es válságot és a Covidot, mindig viszonylag gyorsan sikerült megtalálni azokat az igényeket az ügyfeleknél, amikkel előre tudott menni, fejlődni tudott a cég. A mostani piaci környezet is csak egy újabb kihívás, ahol meg kell találni azt, hogy az ügyfeleinknek mire van igényük.

Három nagy növekedési területet lát a Gloster Cloud üzletágának vezetője: az egyik a kiberbiztonság. Idén már csaknem havi, heti rendszerességgel esnek be a Glosterhez olyan új ügyfélmegkeresések, akik érintettek, és rendbe szeretnék tenni a rendszereiket. 2001 és 2023 között a sikeres kibertámadások száma 6-ról 101-re növekedett, és az ilyen incidensek által okozott kár 750 ezer forintról félmilliárd forintra emelkedett óránként. A másik terület a hibrid cloud, amiben a Gloster segíti az ügyfeleit, vagyis hogy a kritikus infrastruktúrát, az érzékeny adatokat házon belülre hozni, és ezzel reziliens vállalkozásokat építeni. A harmadik terület az AI és az automatizáció.

A Befektetői Klub vezetői panelbeszélgetésében arra a kérdésre válaszolva, hogy milyen ügyfélszerzési stratégiát követ a Gloster, Turschl Gusztáv, a UK, USA, Fülöp szigetek régió vezérigazgatója elmondta, hogy van egy hagyományosabb és egy modernebb stratégia. A hagyományos stratégia leginkább üzleti ajánlásokon keresztül megy, ami kényelmes, viszont így viszonylag kevés új ügyfelet lehet megszólítani. Idén elkezdett egy új üzletszerzési stratégiát a Gloster, mind Angliában, mind Németországban van egy-egy saleses csapat, akik különböző csatornákon, például LinkedInen, telefonkampányon vagy e-mail kampányon keresztül tudnak egy nagyobb méretű ügyfélkört elérni.

Azzal kapcsolatban, hogy milyen méretű ügyfeleket céloz a Gloster, Tóth Attila, a DACH régió vezérigazgatója elmondta, hogy elsősorban az 50-500 fő közötti középvállalatokat célozzák meg. Régóta dolgozik a Gloster nagyvállalatokkal, mint BMW és az Audi, ahol a beszerzés egy nagyon nehéz folyamat. A középvállalatoknál viszont a menedzsmentet még könnyen el lehet érni, és ráadásul megfelelő mennyiségű munkát ki tudnak szervezni.

A Fülöp-szigeteki irodanyitás okaival kapcsolatban Turschl Gusztáv elmondta, hogy az elmúlt 20 évben több ügyfél volt, akivel projekteket vitt végig a Gloster, de amikor jött egy nagy projektjük, akkor elvitték valamilyen távol-keleti offshore fejlesztő központba. Úgy gondolta a Gloster, hogy érdemes lenne utánamenni ennek, hogy ezek az ügyfelek a jövőben már ne menjenek máshoz a Távol-Keleten, ezért találta meg a Fülöp-szigeteket a cég.

Arra a kérdésre válaszolva, hogy a cég hogyan birkózott meg a kihívásokkal a HR területén az akvizíciók sorozata után, Oszlánszki Péter HR-igazgató elmondta, hogy a Gloster egy „moderate slow” megközelítéssel ment, ami azt jelenti, hogy nem akart erőből uniformizálni. A Gloster által megvásárolt cégek nem mikrovállalkozások, nem családi vállalkozások voltak, amelyek egy személyhez kötődnek. Ezek nagyobb, 10 és 50 fő közötti cégek voltak, ebben a cégméretben már van saját identitás, amihez kötődik a munkavállaló, a fejlesztő. „Ha ezt a céges identitást mi egyik napról a másikra a szerződés bejelentését követően megszüntetjük, lecseréljük a logót, lecseréljük a cégnevet, átírjuk a munkaköri leírásokat, akkor a lojalitást gyengítjük. Úgyhogy emiatt inkább lassabban, fokozatosabban integráljuk be a megvásárolt cégeket. Sikeres volt ez a fajta integráció humánerőforrás szempontból, ezt onnan tudjuk mérni, hogy a fluktuációnk az akvizíciókat követően nem haladta meg az iparági átlagot” – mondta el Oszlánszki Péter.

Nagy András, az Erste elemzője előadásában egy régiós körképek hozott, bemutatva a régiós top informatikai cégeket, akik közé szeretne a Gloster is bekerülni. Beszélt arról, hogy a szektortársak, mint az Asseco Poland milyen marzsokkal működik és milyen árazási szinten forog. A peer grouphoz képest a Gloster egyelőre lemarad a marzsok terén, így itt komoly növekedési, felzárkózási lehetősége van a szektortársakhoz képest – mondta a Gloster részvényeit négy éve követő elemző.

A Befektetői Klub utolsó előadásában Virág Ferenc, a WhiteIT Fintech igazgatósági tagja beszélt a Glosterrel nemrégiben között szándéknyilatkozatról, ami egy AI-alapú tőzsdei platform közös fejlesztéséről szól. Virág Ferenc elmondta, hogy rendkívül visszamaradt állapotban van az IT oldala a tőkepiaci világnak. A projektre azért a Glostert választották partnernek, mert WhiteIT-nak nincs IT kapacitása, és a Gloster óriási előnye az is, hogy önmaga is tőkepiaci szereplő, így lényegesen többet tud a tőkepiacokról, mint az átlag magyarországi vagy külföldi IT-cég.

A Gloster alapítójával és tulajdonosával, Szekeres Viktorral készült podcast meghallgatható itt:

Címlapkép forrása: Portfolio

A képek forrás: Portfolio