Portfolio: Május 1-jével elindult az MBH Bank. Hogy értékeli fél év távlatából a fúziót?
Egerszegi Ádám: Mozgalmas fél év van mögöttünk, de az ütemterv szerint haladunk. Több oldalról is értékelhetjük ezt az időszakot. Először is Magyarországon, sőt egész Kelet-Közép-Európában is egyedülálló fúziós folyamatot vittünk végig. Mindezt rekordidő alatt, érdemi zökkenők nélkül. Az új márkanév bevezetése és a fiókhálózat arculatváltásának megkezdése mellett egységes szolgáltatási palettát alakítottunk ki a számlacsomagoktól a jelzáloghitelekig. Több üzleti szegmensben is piacvezetővé váltunk. Május 1. tehát valóban egy rendkívül fontos mérföldkő volt a csoport számára, de bizonyos értelemben csak egy új kezdet a stratégiánkban.
Másodikként említeném, hogy a bank működésének hatékonyságát is javítjuk. Korábban nyilvánosságra hozott pénzügyi eredményeink alapján a bank tőkearányos megtérülésének (ROE) fokozatos növelése a cél, ami az üzleti tevékenységünk erősítése mellett a belső működés párhuzamosságainak megszüntetésével, a szinergiák további kiaknázásával lehetséges.
Harmadrészt ne feledkezzünk meg a szervezeti hatékonyságról sem, egy megújult, áramvonalasabb, de motivált és folyamatosan fejlődő csapatként dolgozunk. 2025-re így mind a szolgáltatások minőségében, mind a digitalizációban, mind a hatékonyságban szintet léphetünk, és ráfordulhatunk további stratégiai céljaink megvalósítására.
A szeptember végi informatikai átállásuk viszont nem volt zökkenőmentes, az ügyfelek egy részének nehézségei voltak. Hol tartanak a rendszerek átalakításával, esetlegesen milyen fennakadások várhatnak még az ügyfelekre, és milyen tanulságot vontak le a történtekből eddig?
Három héttel ezelőtt, október elején mintegy három és fél napos bankszünnap keretében majdnem 60 ezer, korábban a Budapest Banknál számlát vezető vállalati ügyfelünknek a migrációját hajtottuk végre a belső rendszereink között. A háttérrendszerekben való mozgatással egy időben az ügyfélkört új e-csatornákra tereltük, beleértve az internetbankot, a mobilapplikációt és a biometrikus azonosítást. Az átállást követően az érintett ügyfeleknek máshol, más belépési keretrendszerben, másféle jelszóhasználattal és azonosítási folyamattal kellett bejelentkezniük a rendszerekbe. Mindez a relatív hosszú bankszünnapokkal párosulva jelentős hatással volt az érintett ügyfélkör online bankolására. Technológiai értelemben rendben zajlott le a migráció és a rendszereink az átállást követő – egyébként természetes – jelentős mértékű terhelésből fakadó rövid időszaki lassuláson kívül üzemszerűen működtek. Ugyanakkor
ezentúl még több energiát fordítunk arra, hogy ügyfeleink zökkenőmentesen élhessék meg az ilyen jellegű változásokat.
Hasonló időtartamú átállási folyamatokat a jövőben nem tervezünk, a rendszerharmonizációs feladataink végrehajtása során az a célunk, hogy annak eredményeként az ügyfelek egységes, letisztult, modern technológiai megoldásokkal és szolgáltatásokkal találkozzanak.
Még tavalyelőtt jelentették be, hogy egy úgynevezett digitális „bakugrást”, leapfrogot hajtanak végre, így rövid időn belül az egész piacot felforgató innovációkkal dobbantanak nagyot. Ez eddig láthatóan elmaradt, vagy legalábbis késik, mi ennek az oka?
2022-ben jelentősen megváltozott a gazdasági környezet. A részben ehhez kapcsolódó infláció gazdasági visszaesést és magas kamatkörnyezetet vont maga után, ennek megfelelően a hazai piacon is jelentősen visszaesett mind a lakossági, mind a vállalkozói hitelkereslet. A korábbi válságok során a bankok húzták be a féket, most viszont kiváló a tőke- és likviditási helyzetük, így egyértelműen keresletoldali szűkülés jellemzi a piacot. Ezért
úgy döntöttünk, hogy a piaci szempontból kedvezőtlenebb időszakot inkább a belső technológiai feladatok elvégzésére és a konszolidációra fordítjuk, mintsem az erőteljes üzleti expanziót támogató fejlesztésekre.
Az eredeti ütemtervhez képest ezért előbbre hoztuk a migrációs folyamatot. Ettől függetlenül számos innovációt és fejlesztést hajtottunk végre: a következő hetekben elindul megújult, egységes lakossági mobil applikációnk, az új befektetési bankunk pedig teljesen új technológiai platformot kap. A sort hasonlóan erős ütemben folytatjuk.
A befektetési bankról májusban úgy nyilatkoztak, hogy szeptember 1-jével egy új befektetési bankot hoznak létre, de mintha ez végül a „régi Takarékbank”, az MTB egyszerű átnevezésével valósult volna meg. Más banknak nincs külön „befektetési bankja”, Önök miért egy újfajta modellben gondolkodnak?
Jogi értelemben már elindult az új MBH Befektetési Bank, és a bankalapítás helyett valóban egy meglévő jogi entitás, az MTB átalakítása mellett döntöttünk, mert ez így gyorsabb és költséghatékonyabb volt. Ebben ennyi a „régi”. A kapcsolódó technológia, digitális platform és üzleti modell viszont vadonatúj. Erről most sokkal többet nem szeretnék elmondani, ugyanis a hivatalos indulásra csak a közeljövőben kerül sor. Egy biztos, olyan koncentrált tudás, képesség és szolgáltatási kör fog kialakulni, ami az ügyfelek felé egyértelmű versenyelőnyt fog jelenteni.
Piacvezető szerepet céloztunk meg ezen a területen is. Első lépésként a lakossági ügyfélkört, később a vállalatokat és más intézményi ügyfeleket is kiszolgálunk az új intézményben.
Az informatikai leállás mellett a csoportos létszámleépítésről szóló hírek is bejárták a sajtót. Megerősíti, hogy valóban 400-500 főt fognak elbocsátani még októberben?
Nem fogom megkerülni a kérdést, de messzebbről kezdeném. Három bank fúziója egyértelműen magában rejti a hatékonyabb működés kialakításának a lehetőségét, ami a szervezeti keretrendszerre is igaz. A kézzelfogható párhuzamosságok és redundanciák hatékonysági tartalékot jelentenek, miközben nem ringathatjuk magukat abba a hitbe, hogy a jelenlegi kamatkörnyezet sokáig fent marad, támogatva a bank jövedelemtermelő képességét. Ahhoz tehát, hogy a stratégiában megtervezett növekedési pályán maradjunk, a hatékonyságnövelés fájdalmasabb feladatait is el kell végeznünk.
A kérdésére konkrétan válaszolva:
az üzemi tanáccsal történt konstruktív egyeztetést követően megszületett a döntés a szükséges létszámleépítésről.
A héten értesítettük az érintett kollégákat, számukra a törvény által előírtnál szélesebb körű juttatási csomagot és újra elhelyezkedésüket támogató tanácsadást biztosítunk.
Friss sajtóhírek szerint 60 fiókot zártak be csak az idén. Hány egységnél tartanak most, és mikor várható a fiókhálózat nagyobbfajta racionalizálásának a lezárása? Cél-e továbbra is, hogy az ország legnagyobb fiókhálózatával rendelkezzenek?
Két folyamatot érdemes itt látni. Egyrészt az ügyfelek bankolási szokásaiban mutatkozó, a Covid járvány során felerősödő változásokat: a mindennapi pénzügyeket egyre inkább szeretjük gyorsan, digitálisan intézni. Persze a fiókok funkciója így sem szűnik meg, csak egyre inkább a tanácsadás felé tolódik el, oda inkább komplexebb, személyes átbeszélést igénylő ügyekkel megyünk, mint amilyenek a hitelfelvétellel vagy befektetési lehetőségekkel kapcsolatos kérdések. A másik szempont, amit mérlegelnünk kellett, hogy a bank történetéből adódóan sok településen egymás mellett, egymás közelében működnek korábbi tagbanki fiókjaink, ami nem gazdaságos, ráadásul az ügyfeleknek sem jelent pluszt, így ezeket a párhuzamosságokat nem volt érdemes fenntartani. Ezekkel egyidejűleg elkezdtük fejleszteni fiókhálózatunkat, hogy jobban megfeleljenek a jelenlegi ügyféligényeknek, és bárhol az országban hasonlóan magas szintű kiszolgálást és igényes környezetet tudjunk nyújtani a nálunk bankolóknak. Teljesen új fiókokat is nyitunk, például a közelmúltban Győrben és Székesfehérváron. Emellett olyan innovatív ügyfélkiszolgálási modellekkel is kísérletezünk, mint az eddig négy hazai egyetemen telepített digitális banki kioszkok, amelyekben gyorsan, kényelmesen és biztonságosan lehet számlát nyitni személyes ügyintézői jelenlét nélkül. Itt említem meg, hogy az ATM parkot a jövő évben egy nagyszabású stratégia keretében modernizáljuk és bővítjük, amivel ezen a területen is a piacvezető szerep elérése a célunk. Tehát
továbbra is mi biztosítjuk a legszélesebb fizikai jelenlétet, folyamatosan megújuló modern környezettel párosítva.
A cél tehát továbbra is az, hogy erős, tanácsadói szemléletre épülő, országos fiókhálózati jelenléttel is erősítsük pozícióinkat a lakosság körében.
Megvásárolták a Sberbank hitelállománya után a Duna Takarék Bankot is, és vizsgálják az új akvizíciós lehetőségeket. Folyamatosak a fúzióból fakadó migrációs feladatok, dübörögnek a fejlesztések, zajlanak a belső átalakítások. Mindeközben az ország legnagyobb fiók- és ATM-hálózatát akarják fenntartani. Nem túl sok az akadály a költséghatékonyság csökkentése előtt?
Azok a lépések, amelyeket végrehajtunk, jellemzően egyszeri költségekkel járnak, viszont azt követően évről évre jelentkeznek majd a pozitív hatások. A három bank fúziójából származó szinergiák egy meghatározó része még benne van tartalékként ebben a rendszerben, ki kell és ki is tudjuk ezeket aknázni. Bár a költség/bevétel mutatóban, a tőkearányos jövedelmezőségben és az abszolút adózott eredményben is rekordokat értünk el az elmúlt időszakban, és az első félévben 165 milliárd forintot tett ki az adózás előtti eredményünk, nem dőlhetünk hátra, hiszen a bevételi környezet jövőre nem lesz már olyan kedvező, mint az elmúlt másfél évben. A prudens, hosszú távon is jövedelmező banküzemben hiszünk, amelynek az ügyfelek aktív kiszolgálása adja az alapját.
A piaci hírek szerint Önök is bejelentkeztek a Fundamenta-Lakáskassza megvásárlására. Meg tudja ezt erősíteni, versenyben vannak még, és milyen értéket látnak a lakás-takarékpénztári piacban?
Folyamatban lévő tranzakciókról vagy tenderekről nem szoktunk nyilatkozni, így most sem tenném.
Az viszont már eldőlt, hogy nemzetgazdaságilag kiemelt projekt lett az új irodaházuk felépítése, amely hamarosan az MBH Bank új székháza lehet. Mikor terveznek átköltözni, és mi lesz a három jogelőd banktól örökölt meglévő székházak sorsa?
Egy három eltérő banki kultúrából érkező, több ezer fős csapatot hatékonyan és a motivációt fenntartva egy irányba vinni kihívás, különösen akkor, ha csak Budapesten hat különböző irodaépületben dolgozunk, és akkor a vidéki helyszínekről még nem is beszéltünk. Egy olyan új székházat szeretnénk létrehozni, amely kiváltja a meglévő irodákat, így összességében hozzájárul a költségcsökkentéshez, mellesleg nemcsak Budapest ikonikus és építészetileg is kiemelkedő épületegyüttese lesz, hanem egy olyan intézmény is, ahová a munkakörnyezet és -kultúra, valamint a technológiai fejlettség okán is szeretnek bejárni a kollégák, amely infrastruktúráját és szolgáltatási palettáját tekintve felveheti a versenyt a home office-szal. Az épület teljesen új, saját beruházásként valósul meg az Agora Budapest projekt keretein belül, ami egy többéves folyamat a költözésig.
Tavasszal felállítottuk projektcsapatunkat, a munka ütemszerűen zajlik, és reményeink szerint 2026-ban megvalósulhat a költözés.
Két bank egyesülésénél teljesen természetes, hogy az ügyfélállományok egy része lemorzsolódik, különösen azoknál a vállalati és privátbanki ügyfeleknél, akik mindkét banknál rendelkeztek korábban számlával. Három bank esetében ez még érthetőbb lenne. Milyen ügyfélmozgásokat könyveltek el azóta, hogy bejelentették a három bank egyesülését?
A három banknál természetesen voltak átfedő ügyfelek, így bizonyos bankszámlák átalakultak egyetlen ügyfélszámlává. A nem aktív ügyfélszámlákat pedig nem szeretnénk magunkkal cipelni a jövőben, az adattisztítási folyamat végén költséget takarítunk meg ezzel. E két tényező hatására az egyesített bank által vezetett számlák száma kevesebb lett, mint a három jogelődé együttesen, de ez a hatás marginális. Az üzleti állományokban nem látunk csökkenést, sőt, az új üzletek szempontjából több szegmensben nem csak megerősítettük, még növeltük is számukat.
Lelassult a hitelezés Magyarországon, szinte csak stagnálnak mind a lakossági, mind a vállalati hitelállományok. Miben teljesíti most felül a piacot az MBH Bank, és mi az, ahol viszont még be kell hozni a lemaradást?
Tisztán hazai tulajdonú és üzleti fókuszú, hosszú távon gondolkozó hitelintézetként kiemelt fontosságúnak látjuk a magyar növekedési fordulat támogatását. A növekedés katalizátorává pedig akkor válhatunk, akkor tudunk multiplikátor hatást kifejteni, ha aktívan hitelezünk lakossági és vállalati oldalon egyaránt – ezért a tőkét nem „pihentetni” akarjuk, annak ma a gazdaságban van a legjobb helye.
A konkrét kérdésre visszatérve, piacvezetők vagyunk a vállalati állományokban, agrár-, élelmiszer- és feldolgozóipari szegmensben, lízingben. Egy ekkora fúzió a legtöbb esetben az üzleti aktivitás visszaesésével szokott járni, hiszen előbb a hatékonyságnövelési feladatokat szokták végrehajtani a bankok, mielőtt új pályára állnak. Mi viszont úgy tudtuk ezeket a lépéseket végrehajtani, hogy lényegében egyetlen szegmensben sem szenvedtünk el érdemi visszaesést, sőt meg tudtuk őrizni vagy erősíteni tudtuk a pozícióinkat a nehezebb piaci környezet ellenére is. Amire az eddiginél erősebb hangsúlyt fogunk helyezni, az a retail, vagyis a lakossági és a mikrovállalati ügyfélszegmens. Ez nálunk stratégiai célkitűzés.
Éppen a lakosságot és a kkv-kat érinti az önkéntes kamatplafon bevezetése. Mit gondol róla, felgyorsíthatja a hitelezést, vagy inkább káros a bankokra nézve?
Én ezt egyértelműen pozitív lépésnek tartom, nem véletlenül vezettük be az elsők között. Még akkor is így látom, ha a jelzálog-hitelezési piacon messze a piaci hozamszintek alatt, egyszámjegyű kamatszinttel találkozhattak eddig is az ügyfelek. Az adósságfék-szabályok, a magasabb kamatok hatására így is sokan kiszorultak a számukra korábban még elérhető konstrukciókból. A vállalkozások közül azok, amelyeknek voltak devizabevételeik, el tudtak mozdulni a devizahitelek irányába. Kevesen vannak azonban, amelyek egy 10 százalék fölötti kamatszintet ki tudnak gazdálkodni. Visszatérve a lakosságra,
a tegnap bejelentett CSOK Plusz is hozzátesz majd, hogy enyhüljenek a hitelezési terhek, így hozzájárul a családok otthonteremtési céljainak megvalósításához.
Úgy gondolom, az infláció leszorítása érdekében tett lépések következtében már novemberben egy számjegyű inflációt láthatunk. A kedvezőbb gazdasági kilátások, a csökkenő infláció és kamatpálya, a kamatplafon és a CSOK Plusz együttesen segítenek a hitelpiac újraindításában. 2024-ben jelentősebb fordulatot várok azonban így is csak év végére, 2025 elejére térhetünk vissza a 2022 tavaszát megelőző jelzálog-hitelezési aktivitási szintekre.
Külföldi akvizíciósorozat és tőzsdei tőkebevonás is szerepelt a terveikben korábban. Hogy állnak most ezek?
Mindkettőre van ütemtervünk, és eltökélt szándékunk feladataink végrehajtásában, hogy mindkét fontos célt elérjük. Olyan nagyszabású és sikeresen haladó projekt a miénk, hogy a piaci szereplők felől érzékelt IPO érdeklődést érdemes lehet kibocsátói oldalról is megfontolás tárgyává tenni. Jelzésértékű, hogy az első nemzetközi kötvénykibocsátásunk komoly befektetői érdeklődés mellett, jelentős túljegyzéssel zajlott le a közelmúltban, illetve, hogy a Moody’s-tól is Ba2 besorolást kaptunk. Az akvizíciós lehetőségeket is folyamatosan vizsgáljuk. Egy rendkívül felkészült, tapasztalt csapat foglalkozik a nemzetközi kapcsolatok építésével és akvizíciókkal a bankon belül. Minden üzleti lehetőséget megvizsgálunk, ami illeszkedik a bank hosszú távú stratégiai elképzeléseibe.
Fotók: Kaiser Ákos / Portfolio
