Szomorú valóság: a csillagokat is lehazudják az égről az állásinterjúkon a magyar cégek

Manapság gyakorlatilag a csapból is az employer branding kifejezés folyik. Nincs egy kicsit túltolva ez a történet? Ha egy cég, mint márka hiteles, szerethető, tehát könnyen lehet vele azonosulni, akkor a munkavállalóknak sem kell - sok pénzért - nyomatékosítani, hogy mennyire jó itt dolgozni?

Ha kinyitjuk a "yellow pagest", akkor dugig van employer branding szakértőkkel. Múlt héten egy termékosztogatással foglalkozó hostess ügynökség honlapján találtam meg az employer brandinget, mint külön szolgáltatás. Munkáltatói oldalon viszont az igények és a tartalom továbbra is mindenkinek mást jelent. Mást jelent a Telekomnak és mást a Kovács és Kovács Kft.-nek, pedig lehet, hogy ott is van 500 munkavállaló. Részben értem, hogy miért gondolják sokan azt, hogy túl van tolva az employer branding, mert valóban iszonyú mennyiségű téma, esemény, megnyilvánulás tartozik hozzá, viszont azt is látni kell, hogy van honnan fejlődni. Ma is vannak olyan cégek, amelyek egyáltalán nem foglalkoznak ezzel, vannak, akik azt mondják, hogy ez kimerül egy hangzatos akcióban vagy egy ütős videóban, de nagyon kevesen vannak, akik stratégiai szintre emelve foglalkoznak ezzel a területtel, és minden vetületét megnézik. Akár a toborzás, akár a megtartás, az elmúlt években ez is sokat fejlődött, emlékszem, amikor 2013-ban elkezdtük az első employer branding projektjeinket, nagyjából mindegyik toborzás fókuszú volt, gyorsan el kellett érni minél több embert. Nem foglalkoztak például azzal, hogy akik már ott vannak, hogyan viszonyulnak a céghez, nekik van-e pozitív márkaképük.

Most viszont a toborzás helyett a megtartás került fókuszba. Azért kell ezzel sokat foglalkozni, mert ha megvizsgáljuk a vállalati oldalt, akkor azt látjuk, hogy nagyon kevés munkáltató tudja azt magáról, hogy ő milyen munkáltató. Persze vannak, akik stratégiai szinten gondolkodnak, de nagyon kevesen vannak. A másik oldalon meg azt lehet látni, hogy nincsenek tudatos munkavállalók, és nagyon lassan épül a munkavállalók fejében az a preferencialista, hogy kik a jó munkáltatók, vagy ha el akarok helyezkedni, vajon az én preferenciarendszerem hány céget tartalmaz. Egy karrierváltó sem tudja, hogy milyen cégek vannak, azoknak milyen értékei vannak, hol tudnak dolgozni. Nem is volt eddig ezeket hol összehasonlítani. Most javul a helyzet, egyre több olyan platform van, ahol ezeket meg tudod nézni. De, ha mondjuk Tatabányán megkérdezünk egy betanított munkást, hogy az ő fejében hány márka él, kiderül, hogy maximum egy-kettő, de leginkább egy se. Szóval van mit csinálni a piacon, a cégeknél is, meg lenne mit csinálni a munkavállalók tekintetében is. Ami viszont túl van tolva, hogy most hirtelen mindenki nagyon komoly szakértő lett, ezért van ez a borzasztó nagy zaj.

Egyre gyakrabban merül fel, hogy a hagyományos vezetési módszerek - például az, mely szerint a felső vezetés meghatározza a stratégiát, majd pedig bizonyos távolságtartással nyomon követi a végrehajtást - nem segítik a működést, így egyéb megoldásokkal érdemes próbálkozni. Mit gondolsz a coaching szemléletű vezetési kultúráról?

Ez szervezetmérettől is borzasztóan függ, meg szervezetfajtától is, de a vezető szerepe és megítélése mindenhol hasonló. Nagyon sok szervezetben, amikor kutattunk, kijött, hogy a vezetők értése, célkitűzése, helyzetértékelése homlokegyenest más volt, mint a középvezetőké vagy a munkavállalóké, de az biztos, hogy az összhang mindig az adott részleg vezetőjétől függött leginkább. Ha jó volt a részleg vezetője, akkor mindenki elégedettebb volt, jobban tisztában volt a céggel, a folyamatokkal, képes volt fejlődni, jó volt a kétirányú kommunikáció, hatékonyabb volt a működés. Ha a vezető nem ilyen típusú volt, akkor ennek a mutatói sokkal rosszabbak voltak. Azt látom, hogy minden szegmensben és cégméretben ez egy kulcskérdés lehet, hogy a management mennyire képes vezető lenni, nem pedig "főnökség", és mennyire képes hatással lenni a saját embereire.

A munkavállalóknak szükségük van iránymutatásra, struktúrára, szerintem e tekintetben érdemes meríteni a régebbi mechanizmusokból. De az, hogy ezen felül a vezetőm olyan legyen, aki nyitott, aki foglalkozik velem, aki segít, irányít, fejleszt, az a csapat, a cég fejlődése szempontjából megkerülhetetlen és iszonyatosan fontos. Ha választanom kell, akkor a régi értékek közül egy részt meg kell hagynunk sorvezetőnek, de nagyon fontos, hogy az emberközpontú vezetést, a saját embereimnek a fejlesztését meg tudjam lépni, vagy meg tudjam teremteni a visszajelzések kultúráját, a hibázás kultúráját. Ez mind kötődik egy coaching szemléletű vezetőhöz. A nagy kérdés inkább az, hogy hogyan lesznek ilyen vezetőim, mennyire tudom az ő mindsetjüket cserélni.

Barabási Albert László szerint az egyéni bölcsességet a csoportos bölcsesség felülírja, és véleménye szerint ez a tragédiája a világunknak. Mint mondta: "Manapság ha felveszünk egy kollégát, nincsen módunkban mi magunknak eldönteni, hogy az illető mennyire jó a szakmában, hacsak nem pontosan azzal foglalkozik, amivel én, és ismerem a munkáit. Ilyenkor mit tudunk csinálni? A közösség véleményével helyettesítjük a saját döntésünket." Te mit gondolsz erről; illetve e tekintetben a coaching szemléletű vezetési kultúráról?

Azon gondolkoztam, hogy ez a nagy toborzási hullámban milyen vetületet jelent. Most, amikor megszólítunk egy csomó embert, nincs sok idő elemezgetni a jelentkezőket, felmérni akár a skilljeiket, kompetenciáikat, tapasztalataikat, vagy épp az attitűdjüket. A mai helyzetben megnézem, és gyorsan le kell reagálni. Itt jön az, hogy hogyan tudsz megítélni valakit egy félórás vagy akár egy egyórás interjú során. És ebben a helyzetben mit tudsz csinálni, hogyan tudod behozni akár a közösséget és a tudást. Arra jutottam az utóbbi időben, hogy a skilleknél sokkal fontosabb az attitűd. Ha találkozom pl. egy emberrel, elmondja, hogy mihez ért, milyen tapasztalata van, de nekem fontosabb, hogy milyen az egyénisége, a viselkedése, az attitűdje, és az vajon illeszkedik-e a csapatomba vagy a cégembe. A csapatomban ő hol fog elhelyezkedni és milyen erőt fog képviselni. Itt tudom azt megtenni, hogy bevonom a többieket. Nézzük meg, hogy ha én vezetőként azt gondolom, hogy valakinek jó a fizimiskája, vajon ő company fitt? A legutóbbi kiválasztásunkat már úgy csináltuk, hogy elhívtam a jelöltet, és meghirdettük a kollégák között, hogy jöjjenek el egy ismerkedős órára, és bárki kérdezhetett, lehetett beszélgetni. Utána a csoport visszajelzései alapján hoztunk döntést. Megnézem akár horizontálisan, akár vertikálisan, hogy egy adott személy, aki egy csapatban dolgozik, milyen a kapcsolata azokkal, akikkel dolgozik. Az összképet, az értékelést az alapján tudom megtenni, ha ezt egységesen kezelem.

A csoportbölcsesség szerinted programozható? A toborzásnál, akár a cégen belüli projektek esetében, például a Big Data egyre inkább előtérbe kerül.

Egyre többen kísérleteznek ilyen eszközökkel. Ahhoz, hogy a nagyvállalat agilisan tudjon működni, és jó csoportdinamikákat tudjon kialakítani szükséges lenne ezen technológiák alkalmazására. A meglévő tapasztalatainkat felhasználjuk, programozzuk, akkor hálózatelméleti szinten is alapozhatunk ezekre a következő projektindításnál vagy csoportképzésnél, így egyre jobb és hatékonyabb szervezeti egységeket tudunk képezni, úgy tudjuk keverni a csoportokat, hogy a különböző tudások vagy mindsetek kiegészítsék egymást. Az persze már más kérdés, hogy mindez, például a termelésben hogyan fog működni.

Egyre többször hangoztatják ma, hogy az új toborzás a megtartás. Egyre inkább jellemző ugyanis, hogy ha egy új munkatárs úgy érzi, nem kap megfelelő támogatást a beilleszkedésben, elbizonytalanodhat, és hamar búcsút inthet a cégnek. Hogyan néz ki szerinted ma egy jól működő beillesztési folyamat?

Ne szépítsünk, ebben a munkaerőpiaci helyzetben sokan lehazudják a csillagokat az égről, mindent megígérnek, aztán annyit nem tudnak megoldani, hogy az első nap legyen e-mail címe az érkező kollégának, meglegyen az asztala, számítógépe, azaz azt érezze, hogy fontos tagja a csapatnak. Sok helyen tapasztaljuk, hogy lassan kezdik felismerni a cégek, hogy fejleszteni kellene a beillesztési folyamataikat. Viszont az is látszik, hogy küszködnek, mert kicsik a HR szervezetek, nincs erre erőforrás. Pedig 10 millió forintokból mennek a toborzó kampányok, majd ezek az emberek az első három hónapban elmennek, mert a korai fluktuáció borzasztó magasan van. Ehhez képest mennyivel kevesebből lehetne egy normális beillesztési folyamatot megcsinálni. Arról nem is beszélve, hogy a korai fluktuációt már nem is az első naptól érdemes nézni, hanem onnan, hogy megtörtént a kiválasztás, az ajánlatadás, a szerződéskötés. Egyre gyakoribb jelenség ugyanis hogy egyszerűen a munkavállaóló nem jelenik meg az első munkanapján.

Egy normális beillesztési folyamatot el kell indítani egy preboarding időszakkal, így átsegíthetjük a jövendőbeli kollégánkat a bizonytalan időszakon. Ilyenkor már érdemes kommunikálni a vállalatról, hogy értse, lássa, hogy mi is ez az egész. Sőt, meg kell próbálni bemutatni a vállalati közösségeknek, kitérve a munkaidőn kívüli lehetőségekre is, például a szociális szolgáltatásokra. Fontos tisztázni a morális rendet is, de ismertetni kell a dresszkódot, a munkarendet is. Csökkenteni kell a stressz faktort, hogy úgy érkezzen meg az első napjára, hogy ismerősök közé jön, hogy őt itt várják. Ezt gondolnám a beillesztés elejének, és ezt kellene szépen továbbvinni, bevonva a mentorokat, közvetlen vezetőket is. Illetve jó lenne ezt a folyamatot monitorozni is. Az is tapasztalat például, hogy nem szokták megkérdezni a pályázókat, hogy mi működött jól, min kellene javítani. Pedig pár egyszerű kérdéssel le lehet monitorozni, hogy az az ember jó felé halad-e, vagy be kell avatkoznunk. Mindenképpen olyan digitális toolokra lenne szükség, ahol az adott személy ezeket könnyedén meg tudja nézni, vissza tudja keresni, tud segítséget kérni. Ez az, amire jelenleg nincs nagyon fókusz, keveset fektetnek ebbe bele.

Nem teljesen egyértelmű, hogy a belső kommunikáció hova is tartozik: egyes vállalatoknál a HR feladata, míg másoknál a vállalati kommunikáció része. Te mit tapasztalsz, hol foglalja el a helyét a hazai cégeknél? Szerinted hova kellene tartoznia, egyáltalán számít-e, hogy hova tartozik, hiszen stratégia szinten van rá szükség?

Ideális esetben egy belső kommunikációs osztályhoz vagy felelőshöz kellene tartoznia, ami közelebb van a HR-csapathoz, mint a külső marketingcsapathoz. Aztán persze beszélgethetünk arról, hogy a marketing és a HR itthon milyen szinten kommunikálnak egymással. Nagyon fontos lenne, hogy legyen egy dedikált ember, egy szakértő, akiben van marketingkommunikációs tudás, tapasztalat, és van egy HR-értés. Mert mi történik? A HR-oldalon összegyűjtött igények, kihívások, hibák, fejlesztendő területeket kellene a vállalatnál dolgozó szereplőkre visszavinni egy normális kommunikáció formájában. Jelenleg vannak a topvállalatok, ott van kinevezett osztály, őket ki is hagynám ebből a buliból. És vannak a többiek, ahol gyakorlatilag erre a területre nincs dedikált ember, rá van lőcsölve a HR-vezetőre, hogy oldja meg ezt a kérdést is, marketingkommunikációs tudás, tapasztalat nélkül. Mindezt egy olyan környezetben, ahol nincsenek hozzá megfelelő toolok. Tényleg a szélmalomharc kategória.

Tapasztalataid szerint a rossz belső kommunikáció mire vezethető leggyakrabban vissza Magyarországon: szociálpszichológiai, fizikai, esetleg szemantikai jellegű?

Leginkább fizikai jellegű a probléma. Volt egy kutatás a Deloitte-nál, melynek keretében cégvezetőket kérdeztek meg, és egyértelműen az jött ki, hogy a legnagyobb frusztrációt a cégen belül a nem megfelelő belső kommunikáció okozza. A Gallupnál az elköteleződésre kérdeztek rá, ott meg az jött ki, hogy globálisan a munkavállalók alig 20 százaléka elkötelezett, és az okok között itt is a belső kommunikációt vagyis annak a hiányát, nehézségeit jelölték meg, főleg a non-desk munkavállalók nagy aránya miatt (globálisan 80%).

Az infrastruktúra hiánya, mint fizikai gátló tényező?

Így van, a nem megfelelő csatornák. Kevés az interakció, a visszajelzésre alkalmas felület. Faliújságon kommunikálnak, miközben mindenki a közösségi médián lóg... Nem azokat a formákat kapjuk meg, amiket megszoktunk. Ehhez az is hozzájön, hogy bizonyos vállalati környezetekben van egy csomó olyan munkavállaló, aki viszont soha nem szocializálódott ilyen vállalati kommunikációban vagy egyáltalán bármilyen kommunikációban. Amíg a szellemi munkakörökben az egyetemen már jó eséllyel voltak kör-e-mailek, meg Drive, meg PowerPoint-megosztás, egy fizikai munkás életében nem írt kör-e-mailt. Ezek is hozzájárulnak ahhoz, hogy nem megfelelő a belső kommunikáció, mind az eszközök hiánya, mind az eszközök rossz használata, mind a tartalmak minősége és célzottsága hozzájárul ehhez. Jelenleg a kiút ebből, ha olyan felületeket használunk, amiket az ember egyébként a magánéletében használ, abban komfortos, azt szereti. Ha ezeket át tudjuk ültetni a vállalati környezetbe, akkor van esélyünk, hogy azt jobban használjuk. A Gallupnál is erre szavaztak a munkavállalók, hogy ha lenne egy ilyen rendszer, akkor sokkal szívesebben használnák.

Mit gondolsz, a belső kommunikációt mi segíti jobban, ha a HR egy klasszikus értelemben vett személyzeti osztály; vagy az ún. "Ulrich-modellként" ismertté vált, stratégiai irányokat is kijelölő osztály; esetleg valahol a kettő között?

Szerintem nem az a kérdés, hogy a HR beleszólhat-e a stratégiaalkotásba, inkább az lenne a fontos, hogy a toborzás-megtartás stratégiát értse meg a menedzsment, az kerüljön be az üzleti menedzsment stratégiába, mert komoly kockázatot jelent a cégműködésben és a profitabilitásban, ha megcsúsznak a toborzással vagy túl nagy a fluktuáció. A belső kommunikáció egy eszköz. Annak ezt kellene támogatnia. Ilyen formában fontos, hogy a stratégia része legyen, de mint eszköz szolgálja ki a stratégiát.

Barabási Albert László szerint "a siker és a teljesítmény nem mindig kerül összhangba". Te mennyire tapasztalod ezt a tényt hazai cégeknél, van ebből komoly feszültség a szervezeteken belül?

Van, ez egyértelmű. Ezzel napi szinten találkozunk a szervezetfelméréseink során: rendre az jön ki ugyanis a teljesítményértékelés és az előrelépési lehetőségek horizontján, hogy nem az kerül előrébb, aki szorgalmas, akinek olyan a teljesítménye. De összességében nem nevezném ezt komoly problémának. Nyilván van olyan szervezet, ahol jobban jelen van, de ezt megint csak visszavezethetjük a vezetőre. Az egy szubjektív dolog, hogy egy éves értékelésben kit emelsz ki, így sérelem is mindig van.

Ha ez a feszültség a felmérések során is egyértelműen visszaköszön, mi a tapasztalat, foglalkoznak vele a vezetők?

A vezetőket egyértelműen fejleszteni kellene ezen a téren, mert én még nem nagyon láttam arra akciótervet születni, hogy ezt a feszültséget hogyan szüntessük meg. Sokszor az a nagy probléma, hogy egy termelő cégnél ott van 20 éve Józsi bácsi, akinek borzasztó nagy tudása, tapasztalata van, dolgozik, mint egy igásló. De most fel kell venni embereket, és Józsi bácsinak azzal van a legnagyobb problémája, amikor bejön a huszonéves, tapasztalatlan, "selejtet" gyártó ember, és ugyanannyit keres. Mert itt egyből jön a megbecsülés kérdése. Ezen is kellene dolgozni, hogy legyenek például hűségbónuszok.

A fiatalabb generációk esetében az is egyre gyakoribb karriertervezési gyakorlat, hogy egy munkahelyen maximum 5 évet töltenek el, aztán ugranak tovább az újabb lehetőségek felé.

Szerintem a mai fiatalok már öt évre sem terveznek. El kell fogadni vezetőként bizonyos munkakörökben, hogy az az ember, aki odajön hozzám dolgozni, el fog menni. Itt is bejön a coaching szemlélet, összességében akkor járunk jól, ha az adott személyből a lehető legtöbbet tudom kihozni, amíg ott van nálam. Együtt fejlődünk, ő is fejlődik, és el kell fogadnom, hogy munkáltatóként vannak korlátaim, amiket ő egyszer csak át fog lépni, és azt fogja mondani, hogy már nem itt tud a legtöbbet fejlődni. Ebben a helyzetben meg kell, hogy köszönjem neki, és el kell engednem. Ez ma már egy természetes folyamat. Valahol itt ér véget a beillesztés. Ha ezt jól csináltuk, lehet, hogy olyan nagykövete lesz a cégnek, hogy még profitálsz is a távozásából.

• Címkék:
• munkaerőhiány,
• munkaügy,
• makrogazdaság,
• toborzás,
• hr revolution 2019