Már a tőzsdére lépésre is gondolnak a MET-nél
Üzlet

Már a tőzsdére lépésre is gondolnak a MET-nél

Egy éve került a menedzsment tulajdonába a MET-csoport. Míg a társaság stratégiáját nem módosította érdemben, a tulajdonosváltás jelentős szemléletváltozást hozott a MET-nél - fogalmazott Lakatos Benjamin, a MET-csoport alapítója, vezérigazgatója és többségi tulajdonosa a Portfolio-nak adott interjúban. Elmondása szerint a társaságnál tavaly év végén fogalmazták meg, hogy a tőzsdére lépést sem zárják ki csoportszinten, ami ha megvalósul, óriási változást hozhat, jelenleg viszont ez még csupán egy vízió.
Hasonló témák lesznek a Business and Finance konferencia terítékén szeptember 12-én, érdemes regisztrálni!


Portfolio: Szinte napra pontosan egy éve jelentették be, hogy a menedzsent kivásárolja a korábbi tulajdonosokat a MET-ből. Visszatekintve, hogyan illeszkedett ez a lépés a társaság vezetésének koncepciójába, illetve a tágabb iparági környezetbe?

Lakatos Benjamin: Az európai energetikai piacon évek óta megfigyelhető egy konszolidációs folyamat, amelyet nagyon leegyszerűsítve az árrések csökkenése és a vállalatok útkeresése jellemez. Rendkívüli változások zajlanak a világban, és az olyan nagy trendek, mint a technológiai forradalom, a digitalizáció vagy a megújuló energiaforrások terjedése alapvetően hatnak az energetikára is. Szerintem azonban még az igazán nagyvállalatok sem találták meg annak legalkalmasabb módját, hogyan reagáljanak ezekre a trendekre.

A MET ebbe a világba érkezett meg. Stratégiánkkal összhangban a konszolidációs folyamatot piaci lehetőségnek látjuk, amiben mint konszolidátor kívánunk részt venni. Az elmúlt tíz évben folyamatosan növekedtünk, nem utolsó sorban annak köszönhetően, hogy gyorsan tudunk reagálni a változásokra. Ez a képességünk jelentős részben az elmúlt tíz évben kristályosodott ki, amikor a MET Csoportot felkészítettük arra, hogy sikeresen részt tudjon venni ebben a konszolidációban. Mindehhez továbbra is négy feltétel szükséges: a megfelelő humán erőforrás, a megfelelő rendszerek (e téren még akadnak fejleszteni valók), a fizikai pozíciók (ezért kezdtünk el vállalatokat felvásárolni) és a finanszírozás.

Mi most a legnagyobb kihívás?

Jelenlegi működésünkben a tőkefinanszírozás jelenti egyelőre a szűk keresztmetszetet. Míg a hitelfinanszírozás terén büszkén jelenthetjük, hogy hozzáférünk a nemzetközi piacokhoz, és amit hitelfinanszírozással meg lehet oldani, arra a MET Csoport képes globálisan, addig a tőkefinanszírozás, a vállalat tőkeellátottsága még nem éri el a komfortos szintet. A mérlegünk nincs még azon a szinten, mint a főbb versenytársainké. Részben a tőkeszükséglet erősödésének volt a következménye a menedzsment-kivásárlás, de a probléma ezzel még nem oldódott meg, hiszen egyelőre csak a menedzsment hozott be pénzt - önmagában pedig a menedzsment közel sem rendelkezik annyi pénzzel, mint amennyire szükség van. Ezért már a menedzsment-kivásárlás előtt elkezdtük azokat a tárgyalásokat, amelyek a vállalat tőkeellátottságát hivatottak biztosítani, és a tárgyalásokat azóta is folytatjuk. Az elmúlt egy évben egyrészt ezt a tőkeellátottságot igyekeztük biztosítani, másrészt a már rendelkezésre álló pénzügyi erőnkkel folytattuk stratégiánk végrehajtását, ami a tőke megszerzésében is segít.

Már a tőzsdére lépésre is gondolnak a MET-nél
Milyen konkrét célokat szolgálhat és milyen formában valósulhat meg a további tőkebevonás?

Az előző év végén megfogalmazott új stratégiánk nyomán némileg módosult a vállalati struktúra, három divízióba szerveztük a tevékenységeinket: az eszközkezelés, az európai értékesítés és a trading divízióba. Tőkére leginkább az eszközakvizíciókhoz van szükség, de a másik két területen is bőségesen látunk konszolidációs lehetőséget.

Milyen az ideális partner, akit keresnek?

Folyamatosan tárgyalunk nemzetközi léptékben is meghatározó befektetőkkel, európai szintű stratégiák megvalósítására. A tőkebevonás jöhet pénzügyi befektetőktől, alapoktól vagy stratégiai befektetőktől. Az elsődleges részvénykibocsátásból (IPO) egyelőre nem opció, de középtávon ez sem zárható ki.

Először is, célunk egy diverzifikált portfólió létrehozása Európában. Eszközeink többsége Magyarországon található, de a közelmúltban jelentettük be a szerbiai akvizíciónkat, és nagy valószínűséggel még az idén újabb országot, illetve külföldi felvásárlást fogunk bejelenteni. A külföldi akvizíciók esetében az is megoldás lehet, hogy partnereket vonunk be; amúgy is előnyösebb helyi partnerekkel belépni más országokba, ezért alakítottunk ki partnerséget a NIS-szel is Szerbiában. További lehetőség, hogy tulajdonosi partnereket hozunk be a MET Csoportba: erre irányuló tárgyalásokat is folytatunk, konkrét ajánlatokkal. E tekintetben olyan vállalatoknak lehet a MET igazán érdekes, amelyek még nincsenek jelen Európában, de szeretnének belépni az európai piacra - ezek a cégek nagyon jó ugródeszkát látnak bennünk. Mérlegeljük az opciókat, azt azonban látjuk, hogy ilyen megállapodás hiányában nem tudunk azzal a sebességgel haladni az európai porondon, amivel szeretnénk. Az viszont, hogy erre mikor jön el a megfelelő pillanat, illetve hogy pontosan ki lesz a kiválasztott partner, ma még nyitott kérdés.

A tőzsdére lépés is szerepel tehát a hosszabb távú tervek között?

Tavaly év végén fogalmaztuk meg, hogy az IPO-t sem zárjuk ki csoportszinten, de az szinte biztos, hogy a következő három-négy évben erre még nem kerül sor. Ez előtt a lépés előtt szükség van újabb partnerségek kialakítására, amelyek többlettőkét hozhatnak a csoportnak. A menedzsment ma teljes mértékben egyetért abban, hogy ezen az úton kívánunk haladni. Miután azonban továbbra is rugalmasan akarunk reagálni a piaci fejleményekre, a tőzsdére lépést nem determinációként, hanem mint lehetséges opciót fogalmaztuk meg. Tehát nem azt mondjuk, hogy mindenképpen tőzsdére lépünk öt év múlva, hanem azt, hogy ha a piac úgy fejlődik, ahogy várjuk, és ha a lehetőségek közül ez lesz az akkor elérhető legkedvezőbb megoldás, hajlandók leszünk erre a lépésre. Ha ez megvalósul, az óriási változás lesz számunkra. Jelenleg ez még csak vízió, sokkal érdekesebbek a holnap meg a ma problémái.

Milyen konkrét változásokat hozott a tulajdonosváltás a MET Csoport működésében az elmúlt egy évben?

Elvileg semmit, valójában nagyon is sokat. A legnagyobb változás mentálisan történt. Miután a felső- és középmenedzsment tagjai közül sokan tulajdonossá váltak, olyan lelkesedés lett úrrá rajtunk, hogy valósággal elkezdtek ömleni az ötletek. A változás által hozott új szemléletmódnak köszönhető az is, hogy a munkatársak a korábbiaknál jobban odafigyelnek egymásra, például nem generálnak egymásnak felesleges munkát. Amikor egy osztály kritikát fogalmaz meg egy másikkal szemben, az emberek sokkal inkább elhiszik, hogy ez jobbító szándékkal történik. A munkavállalók motiváltságban ezt megelőzően is nagyon jól teljesítettek, a szemléletmódbeli módosulás azonban rengeteget tudott változtatni a kommunikáció hatékonyságán és eredményén. Engem is meglepett, hogy mennyit.

Már a tőzsdére lépésre is gondolnak a MET-nél
Hogyan reagáltak a tulajdonosváltásra a partnerek?

Eddig a befektető partnerekről beszéltünk, de a MET üzleti tevékenysége értelemszerűen jelentősen függ a kereskedelmi partnereinktől és a banki finanszírozóinktól is. Nagy kérdés volt, ők hogyan reagálnak egy olyan erős brand, mint a MOL kiválására a tulajdonosi struktúrából. Bár azt mindenki tudta, hogy a MOL korábban sem vett részt a MET Csoport irányításában, a jelenléte biztosított egyfajta plusz értéket. A menedzsment-kivásárlás pedig elhozta azt a pillanatot, amikor az összes kereskedelmi és pénzügyi partnerünk feltette magának a kérdést, hogyan is néz ránk ezt követően. Miután ez nem pontozásos sportág, hanem mindenki a pénzével szavaz, általában jól látszik a végén az eredmény. A befektető partnerek a pénzükkel szavaztak arról, hogy hajlandók-e velünk tovább üzletelni, illetve fenntartják-e a hitelkereteinket. Ezek alapján pedig kijelenthető, hogy nem állt be változás, sőt sok területen előre is tudtunk lépni. A finanszírozóink is szavaztak, aminek eredményeképpen fenn tudtuk tartani a finanszírozási kereteinket, sőt meg is tudtuk emelni azokat. Ebben ugyanakkor a MET pénzügyi csapatának is óriási érdemei vannak. Végül az is egyfajta megerősítő szavazásként értelmezhető, hogy a helyzetet legjobban átlátó menedzsment is úgy döntött, hogy behozza a saját pénzét, és megveszi a felajánlott részvényeket.

Stratégiai szinten milyen változásokkal járt a menedzsment-kivásárlás?

Óriási változás nem történt a stratégiánkban. A menedzsment-kivásárlás két tekintetben hozott újat a korábbiakhoz képest: magasabb szintre emelte a középmenedzsment motivációját, illetve szabad utat nyitott a tőkebefogadással kapcsolatos megbeszélések előtt. A stratégiánk sokkal inkább a külső tényezők hatására változhat. A kijelölt pályán meglehetősen jól haladunk, az árbevételünket továbbra is folyamatosan tudtuk növelni, és úgy látom, hogy ezt fenn tudjuk tartani a jövőben is.

Azon túl, hogy zajlik a konszolidáció, értékelésünk szerint a piac abba az irányba tart, hogy újra a méret lesz a lényeg. A stratégiánk 2012-es meghirdetése óta a tevékenységünk folyamatosan növekedésfókuszú, ami azt jelenti, hogy hajlandók vagyunk áldozatokat vállalni más területeken a növekedésért cserébe. Sok piacon jelen vagyunk; van, ahol még nagyon kicsik vagyunk, de van, ahol már ott ülünk az asztalnál - az pedig, hogy egészében hogyan helyezzük el a MET Csoportot a mérete alapján, perspektíva kérdése.

Ha jól értem, az egyik legizgalmasabb változás az eszközportfólió bővítése. Elsősorban a környező országokban gondolkodnak?

Nem feltétlenül. Olaszországgal és Spanyolországgal például jóval több időt foglalkozom, mint Kelet-Európával. A sikeres szerbiai szélenergia-projektet pedig nagy fegyvertényként éljük meg, ami egyben jól mutatja a MET Csoport erejét is. Nem volt könnyű eset, már csak azért sem, mert partnerség keretében mindig nehezebb mozogni. Közepes méretű megújuló energiaprojektről beszélünk, amelyben a MET olyan pozíciót tudott elérni, hogy Szerbia legnagyobb cégével 50-50 százalékos részesedéssel létrehozott közös vállalatban tudtunk belevágni a munkába, világosan meghatározott keretek között. Ráadásul áttételesen az állami tulajdonosok is elfogadtak bennünket, ami nekünk többlet biztonságot nyújt. A NIS kontrolláló tulajdonosa az orosz állami gázóriás Gazprom, ugyanakkor mi a nyugat-európai piacokról biztosítjuk a finanszírozásunkat. Ezeket az eltéréseket és távolságokat nem olyan könnyű kiegyensúlyozni, de a MET ma már képes erre.

A tengerentúli eredetű LNG európai kereskedelmébe is beszállnának?

A fókuszunkban egyértelműen Európa áll, ez azonban nem jelenti azt, hogy nem fogunk a kontinens határain túlra merészkedni. A MET stratégiájának és az Egyesült Államok energiapiacának egyetlen kapcsolódási pontja van, ez pedig az LNG. Szinte teljes biztonsággal állítható, hogy az USA többlettermelővé válik, a tengerentúlon pedig erős a szándék az Európába és Ázsiába irányuló LNG-értékesítés fokozására. A MET Olaszországban és Spanyolországban jelentős gázértékesítési potenciállal rendelkezik. Ennek köszönhetően a nemzetközi LNG-piacon is vételi pozícióval tudunk megjelenni, és alá tudunk írni hosszabb távú szerződéseket is. Ezek a szerződések előnyt jelentenek az eladóknak is, egyfajta garantált árbevételrendszert biztosítva és így az ő beruházásukat is tervezhetőbbé téve.

Az LNG-re vonatkozó öt évvel ezelőtti prognózisaink egyébként beigazolódni látszanak: az LNG-piacok a jelek szerint globális piaccá fejlődnek, és így jó esélyt látunk arra, hogy Európa töltheti be a piac nemzetközi ármeghatározó szerepét. Az elmúlt nyolc évben ezt a funkciót Ázsia, elsősorban Japán és Korea látta el, ahol körülbelül kétszer annyit fizetnek a gázért, mint Európában. Mára azonban Európa balanszírozó vevővé tudott válni a piacon, mint ahogy például Szaúd-Arábia az olajtermelés rugalmasságát adja termelői oldalról. Ha egyelőre nem is vette át az ármeghatározó szerepet, nem zárom ki, hogy a későbbiekben az európai gázpiac lehet az, amely majd felveszi vagy ledobja magáról a felesleges túltermelést vagy az alultermelést a globális piacon.

Már a tőzsdére lépésre is gondolnak a MET-nél
Egy, az elmúlt napokban Svájcban tartott népszavazáson a választók úgy döntöttek, hogy 2020-tól megvonják az adókedvezményeket a svájci székhelyű nemzetközi vállalatoktól, és a külföldi cégeknek ugyanannyi adót kell fizetniük, mint a hazaiaknak. Svájci központú vállalatként mennyiben érinti ez a MET-et?

Érdemi változást nálunk ez nem fog okozni, miután a népszavazás kihatása erőteljesen kantonfüggő, és a mi székhelyünket adó Zugban csak kisebb mértékű módosulás várható. Az adóráták kantononként eltérnek, Zugnak pedig korábban nem volt érdemi, svájci vállalattól származó adóbevétele. Egyébként amióta Magyarországon csökkentették a társasági nyereségadó-kulcsot, adószempontból versenyképesebb, mint Svájc: jelen pillanatban a MET Csoport magyarországi leányvállalatai alacsonyabb társasági nyereségadót és osztalékadót fizetnek, mint a svájciak.

Összességében jól érezzük magunkat Svájcban, és azt tervezzük, hogy hosszú távon is ott maradunk. Ennek egyik fő oka, hogy svájci székhelyű vállalatként könnyebben hozzáférünk a nemzetközi pénz- és tőkepiacokhoz, mint bármely másik országban. Ha kelet-közép-európai országból érkezve jelensz meg a nagy nemzetközi befektetőknél, valóságos egzotikumként néznek rád, miután általában csak az angol, a svájci, legfeljebb a liechtensteini jog területén járatosak. A másik ok sokkal kevésbé kézzelfogható, mégis nagyon jelentős. Magam is csak körülbelül egy évvel később jöttem rá, hogy mi volt a legnagyobb hozadéka a svájci székhelyválasztásnak. Ezáltal kitűztünk egy svájci zászlót a cégre, olyan logót, brandet, amihez a világ egyszerűen másként áll hozzá. Jó példa erre a munkaerő-toborzás: már Bécsbe sem tudod megszerezni ugyanazokat az embereket. A szakmai karrierpályák szempontjából a legvonzóbbak általában a nagy nemzetközi hubok, New York, London, Szingapúr, esetleg Frankfurt, Párizs, de Svájc is nagyon erős ebben.

Ebből a szempontból Budapestet is előkelő helyen áll. Nem egyszer találkoztunk már azzal a jelenséggel állásinterjúkon, hogy a legfiatalabb, egyetemről érkező munkavállalói generáció képviselői megkérdezik: Budapestre lehet-e rotálni, vagy azért néha el lehet-e menni. Ez egyértelmű plusz számukra. Olyan híre van a városnak, hogy itt lehet bulizni, jó élni, olcsó minden, és jó színvonalúak a szolgáltatások. Ez 15 éve is így volt, de ma tudnak róla a fiatalok Európa-szerte. Ennyit számítanak a percepciók.

Címlapi és belső képek: MET

Hasonló témák lesznek a Business and Finance konferencia terítékén szeptember 12-én, érdemes regisztrálni!
warrenbuffettt
közösségi iroda
GettyImages-482460361
GettyImages-1162791014
penzvaltas forint dollar brexit
Alteo klub
Népszerű
Friss hírek TÖBB FRISS HÍR
Online előadás
Befektetési termékek a magas hozam reményében.
A tőzsdei tankönyv
Az alapoktól a trendkövető kereskedési stratégiákig kísér a könyv.
Portfolio hírlevél
Ne maradjon le a friss hírekről!
Iratkozzon fel megújult, mobilbarát
hírleveleinkre és járjon mindenki előtt.

Eladó új építésű lakások

Válogass több ezer új lakóparki lakás közül Budán, Pesten, az agglomerációban, vagy vidéken.

Infostart.hu

Junior elemző/elemző

Junior elemző/elemző

Szerkesztő-újságíró

Szerkesztő-újságíró
2019. november 6.
Portfolio Private Health Forum 2019
2019. november 7.
Energy Investment Forum 2019
2019. november 14.
Portfolio Banking Technology 2019
2019. november 20.
Office Stage - Út a hatékony irodához
Erdő