GettyImages-141994959 (1)
Üzlet

Hernádi Zsolt: Hadigazdaságra kellett átállni békeidőben

Nehéz, küzdelmes év volt a tavalyi, a Mol operatív válságkezelésre állt át, a járvány kezelése és az ország energiaellátásának biztosítása mellett a jövedelmezőséget is biztosítani kellett, vissza is vágták a beruházásokat, így végül a szabad pénzáram tavaly már magasabb volt, mint 2019-ben. A válságnak azonban vannak pozitívumai is, például az, hogy a digitalizáció az életünk szerves része lett, de az is, hogy készülünk arra, hogy bármi megtörténhet, hogy bármi bekövetkezhet, a zöld forradalom is ilyen, mondta el a Portfolio-nak Hernádi Zsolt, a Mol elnök-vezérigazgatója, akivel lehetséges akvizíciókról, régiós terjeszkedésről, a Mol hulladékgazdálkodási ambícióiról, az őrségi fúrásokról és a magyar állammal közösen létrehozott Mol-Új Európa Alapítványról is beszélgettünk.

Nehéz éven van túl az olajipar, 2020-ban egyszerre jelentkezett keresleti és kínálati sokk az olajpiacon. Hogyan élte meg a tavalyi évet, mint vállalatvezető?

Nehéz, küzdelmes év volt. Sok rossz dolog történt. A járvány szinte minden család életet felborította. Mégis, vállalatvezetőként inspiráló év volt. Hadigazdaságra kellett átállni békeidőben és ez rég nem használt vezetői képességeket hozott elő, és ennek kétségtelenül volt pozitív hozadéka is. A tavalyi év operatív válságkezelésbe ment át, ahol az elsődleges cél az volt, hogy hogyan reagáljuk le ezt a teljesen ismeretlen dolgot, amit globális járványnak hívunk, mellette pedig ott volt egy ugyancsak fontos kihívás, hogy ne álljon le az ország energiaellátása, még a legextrémebb helyzetben sem. Ma már rutinszerűen védekezünk, de tavaly tavasszal még szinte semmit nem tudunk a járvány természetéről. Mindenki Bergamót akarta elkerülni. Lélegeztetőgépeket vásároltunk, irgalmatlan mennyiségű maszkot, és rekord gyorsasággal kifejlesztettük a saját fertőtlenítő folyadékunkat, a Mol Hygit.  

És közben nyilván valahogy pénzt is kellett csinálni.

Így van. Amikor az első két házi feladatot megoldottuk, jött a következő: hogyan tudjuk biztosítani a jövedelmezőséget. Akkor az üzleti tervek átgondolása volt az elsődleges, hiszen láttuk, hogy a kőolajárak bezuhantak. Felül kellett vizsgálni beruházási terveinket, felfüggesztettük a nem feltétlenül szükséges beruházásokat úgy, hogy közben biztonságosan működjenek az eszközök. Ezzel együtt azt is láttuk, hogy a műanyagok iránt jelentősen nőtt a kereslet, a csomagolóanyagokat úgy vették, mint a cukrot, mivel a Távol-Keletről akadozott az ellátás. Ezért átalakítottuk a termékportfóliót, hogy ez a műanyaggyártás irányába mozduljon el. A tavalyi év végére a csökkenés a kőolajkeresletben már csak 8-9 százalékot ért el, éves átlagban 10 százalék körül volt a keresletcsökkenés a finomított termékekre, az ilyen mértékű visszaesés azért már kezelhető. A szabad pénzáram magasabban alakult, mint 2019-ben, ez alapvetően a beruházások visszafogásának köszönhető. Mindez ráadásul úgy, hogy nem bocsátottunk el dolgozókat, csak  részmunka-idősítést vezettünk be bizonyos területeken, a vezetőket is beleértve.

Az év második fele azért már jóval erősebb volt, mint az első, az olajárak is emelkedtek, a Mol termékei iránti kereslet is élénkült.

Megtanultunk együtt élni a járvánnyal. Az év második felére valamennyire visszajött a keresleti görbe, a kőolajárak is jelentősen emelkedtek. Amire büszke vagyok, az az, hogy mennyire erősek a helyi vezetőink, mert bár megmaradt a centralizált üzletirányítás, de a járványügyi reakciókban és ehhez kapcsolódva számtalan jogkört visszaadtunk a helyi vezetőknek, nekik a helyszínen kellett azonnal reagálni a kialakult helyzetre. És vannak olyan üzleti területeink, mint a petrolkémia, ahol kedvező volt a működési környezetünk, és élveztük annak a hatását, hogy nálunk nem akadozott az ellátás.

Mik voltak a legnehezebb pillanatok?

Nem is annyira a piaci eseményekkel kapcsolatban emlékszem ilyenre, inkább a munkatársakkal kapcsolatban, például akkor, amikor először elrendeltük a home office-t, mert olyan a Molnál még nem volt, hogy az irodai dolgozók több mint 90 százaléka otthonról dolgozzon, amit persze az üzemeinkben, a finomítókban vagy a kúthálózatunkon nem tudunk megtenni. Akkoriban modelleztük, hogy mi történik, ha valamelyik egységünknél tömeges fertőzés alakul ki. Mondtam egy politikusnak, hogy arra készülünk, hogy adott esetben ágyakat kérünk, szállásokat alakítunk ki, és nem engedjük haza a dolgozókat bizonyos munkahelyekről, mert lehet, hogy fizikailag, hermetikusan le kell zárnunk egyes egységeket. Ahhoz, hogy önálló kezelői jogosítványt kapjon valaki egy diszpécserközpontban, ahol mondjuk nagynyomású földgázvezetéket nyitunk ki vagy zárunk el, vagy egy finomítóban, ahol az a feladat, hogy újraindítsuk a létesítményt, évekig tartó képzésre, komoly szakértelemre van szükség, nem lehet a piacról beszerezni ezeket a képességéket.

Voltak rossz döntések is?

Olyan mindig van, de én inkább úgy fogalmaznék, hogy bizonyos esetekben nekünk is tanulópénzt kellett fizetnünk, hiszen egy teljesen új helyzetre kellett pillanatok alatt hatékony működési módszereket kifejlesztenünk, és fenntartanunk a csoportszintű irányítást. Rá kellett éreznünk, hogy a központi döntéseket hogyan lehet egy világjárvány idején megfelelően implementálni a meglehetősen eltérő helyi rendelkezések tükrében. Naponta tartottunk vezetői értekezletet, hogy értelmezni tudjuk a történéseket. Ha volt is rossz döntés, nagyon gyorsan tudtuk korrigálni.

A pandémia előtti és utáni világ miben különbözik leginkább?

A legmarkánsabban abban különbözik, hogy a digitalizáció az életünk szerves része lett. Korábban természetes volt, hogy egy régiós vezetőinknek tartott találkozóra csak személyes részvétellel lehet megtartani. Ez mindenkinek jó volt valahol, kicsit utazunk, el lehet mondani otthon, hogy felrendeltek Budapestre, ha már itt vagyok, eltöltök még egy napot, beszélgetek ezzel-azzal, ez a kultúra része volt. A new normal most az, hogy sok eseményt online is meg tudunk tartani, sokszor tényleg felesleges az utazás. A másik pozitívum, ami velünk marad, hogy készülünk arra, hogy bármi megtörténhet, hogy bármi bekövetkezhet. A zöld forradalom is ilyen, eddig az iparágban mindig azt lehetett hallani, hogy ez egy olyan téma, amiről a politikusok beszélnek, mostanra azonban valóság lett, amire nekünk is fel kell készülnünk. Frissítettük a stratégiánkat, és arra készülünk, hogy a korábban vártnál gyorsabb lesz az átalakulás. Ha ma tudod, hogy ez a „bármi” bekövetkezhet, akkor tedd meg azt a lépést, amivel elkerülheted az ebből eredő problémát.

Melyik területen lesz legnehezebb előre haladni a karbonsemlegesség elérésében?

A kulturális átállás sokkal nehezebb, mint bármi más. Fejben kell átállni, a többi utána már megy. A pandémia ezen sokat segített. Ez a változás azért is fontos, mert sok mindenre fel kell készülnünk. A meghirdetett green deal meg fogja drágítani a fosszilis nyersanyagok jelenlétét a piacon, kicsit olyan lesz a helyzet, mint a 2000-es években, amikor olyan magas volt a kőolaj ára, hogy mindenki elkezdett napelemben és más alternatív energiaforrásban gondolkodni. Fel kell készülnünk arra, hogy ha megdrágul a fosszilis nyersanyagok felhasználása, akkor relatíve egyre olcsóbbá válnak bizonyos technológiák, amik mind megvalósíthatók, csak eddig nem érte meg.

Olajmezőket megéri még vásárolni?

Igen. A fenntarthatóság és jövedelmezőség nem zárja ki egymást. Sőt, utóbbi nélkül az előbb sem képzelhető el. Friss szerzeményünk az ACG – szépen termeli a pénzt, amiből tudjuk majd finanszírozni a transzformációt. Emellett nekünk azért is van szükségünk ezekre az eszközökre, mert van egy folyamatos kiegyenlítő mechanizmus, egy természetes hedge, ami úgy működik, hogy ha a kőolaj ára emelkedik, akkor általában a finomítói árrés csökken, és fordítva. Mindaddig, amíg nálunk fajsúlyos a szénhidrogénbázisra épülő fosszilis üzemanyagok előállítása, addig a hedge fenntartásának is fajsúlyosnak kell lennie.

Van most folyamatban vagy a tervek között olajmező vásárlása?

Folyamatosan vizsgáljuk a lehetőségeket, de azt azért érdemes kimondani, hogy az azeri akvizícióval a rövid-távú készletpótlási céljainkat gyakorlatilag teljesítettük. Van egy jó M&A csapatunk, jó kapcsolatban vagyunk bankokkal, olajvállalatokkal, rendszeresek a beszélgetések a témában. A vásárlás mindig opportunisztikus. Hozzáteszem, az értékesítés is az.

Akár az ACG mezőben lévő részesedés is eladó, ha olyan az ár?

Ha tartósan olyan az ár, akkor megszűnt az a stratégiai érdek, ami miatt fontosnak tartottuk azt megvenni. De most egyáltalán nem gondolunk ilyenekre. A piac kezd visszaállni az eredeti működési rendhez. Az olajár viszonylag magas, a finomítói marzsok alacsonyak. Igazából a krízis nem árazta át az olajipari eszközöket.

A Mol üzemanyag-termelésről egyre inkább a vegyiparra áll át. Nem vezetne gyorsabb eredményre a szén-dioxid-kibocsátás csökkentésében a Downstream szegmens fokozatos leépítése, ahelyett, hogy a szintén nem túl környezetbarát vegyipari fókusszal működtetik tovább?

Azt tudjuk, hogy a következő 30 évben még meghatározó lesz a fosszilis üzemanyagokkal meghajtott közlekedés a régióban, bőven 50 százalék felett lesz a részesedése, mivel nem tudjuk gyorsan lecserélni a járműparkot. Ergo kell, hogy legyen finomított termék a piacon. Innentől kezdve az a kérdés, hogy mi állítsuk le a finomítót, vagy más versenytársaink. Ha vállalati szinten tudjuk biztosítani a karbonsemlegességet, akkor állítsa le más. Az, hogy melyik finomító marad életben, az azon fog múlni, hogy melyik a leghatékonyabb, hogy melyik tudja a legalacsonyabb költségbázison előállítani ugyanazt a termékpalettát. Lesz olyan cég, amelyik le fogja állítani. A lényeg az, hogy a régió nem maradhat korszerű finomító nélkül, és ebben mi akarunk lenni a nyertesek.

Elképzelhető, hogy a Mol szén-dioxid-kvóták vásárlásával biztosítja a karbonsemlegességnek való megfelelést?

Szeretnénk elkerülni, de ez üzleti döntés. Mi azt mondjuk, hogy elkezdjük úgy építeni a Molt, hogy karbonsemlegessé tegyük. Azzal számolunk, hogy a kvótavásárlás egyre drágább gyakorlat lesz, ezt a belső árazásunkba úgy kell beépítenünk, mintha vásárolnunk kellene, mert ez teszi lehetővé, hogy olyan beruházásokat hajtsunk végre, amelyeket mondjuk 20 évvel ezelőtt nem valósítottunk volna meg.

Mikor jöhet el az az idő, amikor az olajtársaságok már nem fosszilis energiahordozókat fognak kitermelni, feldolgozni és értékesíteni?

Akkor már nem olajtársaságnak, hanem petrolkémiai társaságnak fogjuk őket hívni. De ez az idő akkor jöhet csak el, amikor a műanyagot is le tudjuk cserélni, ez viszont elég messze van még. Az én időhorizontom ahhoz túl rövid, hogy ezt a pontot lássam. A műanyag nagyon könnyen recirkulálható, csak hatékonyan össze kell gyűjteni, szelektálni és utána beépíteni az új termékekbe. Szerencsére a Molban a kőolajfeldolgozás és a petrolkémia egy integrált folyamat, ami versenyelőnybe hoz minket.

Sokaknak volt hiányérzete a Mol stratégiájával kapcsolatban, hogy nem hangsúlyos benne az alternatív energia. Ez tudatos?

Pedig ott van. Barnamezős beruházásként telepítettünk napelemeket meglévő telephelyeinken. De a kérdést inkább úgy érdemes feltenni, hogy mennyit kell beruházni ahhoz, hogy számottevő hatást érjünk el, vagy adott esetben támogatásokat is igénybe véve átállítsuk a vállalat működését. A napelemmel igazából sokan csak kipipálják a zöldkvótájukat. Ha a napelemet kitesszük a töltőhálózat tetejére, mint az Istenhegyi úton, és ezzel de facto karbonsemlegessé tesszük a töltőállomás-hálózatunkat, azzal érdemi hatást nem érünk el, csak kihasználjuk azt, hogy ott van a hely. De hogy napelemparkot építsünk, és erre elköltsünk néhány százmillió eurót az egy másik kérdés. Ennek megtérülőnek kell lennie. A befektethető capex az annyi, amennyit megtermelünk, emellé lehet még támogatást igénybe venni. Abban bízni, hogy egy olyan típusú vállalat, mint a Mol hosszú távon nagy volumenű külső forrásokat tud majd bevonni az alaptevékenységére, abban egyikünk se legyen nagyon biztos.

De elképzelhető, hogy ha az eszközárak csökkennek, akkor a Mol is aktív lesz ezen a területen?

Nem kizárt. Ez alapvetően megtérülési kérdés. Ha feleslegeink keletkeznének beruházási forrásban, akkor akár ez is jó válasz lenne. De amikor arról beszélünk, hogy a következő években egymilliárd dollárt költünk fenntartható beruházásokra, 4,5 milliárdot arra, hogy átállítsuk a finomítókat, és a petrolkémiában fejlesszünk, és még osztalékot is fizetünk, ha elkezdjük összerakni ezeket a számokat, akkor arra lyukadhatunk ki, hogy meg van a helye ennek a pénznek.

Az energiaátmenetben, a dekarbonizációban nyilván a Molnak is megvannak a saját ötletei, de van olyan nemzetközi vagy régiós best practice, ami a Molnak is érdekes lehet?

Elmúltam 60 éves, én a best practice-t már óvatosan kezelem. Azt hiszem Csányi Sándor mondta egyszer egy igazgatósági ülésen, hogy az a best practice, ahogy mi magunk csináljuk. Mindenki a saját sorsának kovácsa. Best practice név alatt adtak el nekünk is rengeteg ötletet, amikből aztán sok rossz döntés is született. Néha a nyilvánvaló best practice-szel ellentétesen kell cselekedned. Szemben az árral. A Mol története kicsit erről szól. Kiütni a ritmusból. A 2008-as válság is ezt tanította meg, előtte nagy volt a nyomás rajtunk is, hogy vásároljunk eszközöket, vettünk is, nem kellett volna. Abban kell bíznunk, hogy a saját feltételrendszerünket mi ismerjük a legjobban. Persze ehhez kell egy jó vállalat, szerintem a Mol az. A poliolprojektünk például olyan, amiért néhányan még irigyelnek is minket, azzal betettük a lábunkat egy olyan piaci szegmensbe, ahol ez a régió már nem fog több hasonló beruházást elbírni.

A Mol terjeszkedne a régióban. Vannak már folyamatban akvizíciók?

Ez a kérdés is az olajmezőkéhez hasonló kategória. Más stratégiát követnek az iparág egyes vállalatai, látjuk, hogy mások milyen lépéseket tesznek, ezeket folyamatosan monitorozzuk, vizsgáljuk, hogy vannak-e közös pontok, hiszen egy akvizíció mindig azt jelenti, hogy valaki egy eszköz hozzáadott értékét másképp értékeli, mint mi. Abban is lehet különbség, hogy ki, milyen hatékonysággal működtet egy eszközt, bár ebben nincsenek nagy csodák, ebből a szempontból sokkal kiegyenlítettebb lett a piac, 20 évvel ezelőtt ez nem így volt, akkor még fontos szempont volt, hogy ki mit tud kihozni ugyanabból az eszközből. Most már inkább a stratégiai fittségekről beszélünk, hogy hova passzol jobban egy stratégiai eszköz, mit akar átalakítani, hol akar növekedni az adott vállalat.

Nemrég Szlovákiában is vásárolt töltőállomásokat a Mol. Terveznek további akvizíciókat?

Ha vannak olyan kúthálózatok, amelyek a mi értékelésünk szerint vonzók, és az ellátási rádiuszunkhoz oda tudjuk kapcsolni őket, szinergiahatásokat tudunk kihasználni, és a finomítóink alapleterheltségét tudják biztosítani, akkor ezek értelmezhető beruházások. De nem akarunk például Amszterdamban kúthálózatot vásárolni.

Ha nem Hollandia, akkor melyik ország lehet érdekes a Molnak?

Elsősorban Közép-Európa országai.

A vezérlőelv mindig a megtérülés és a kapacitások kihasználása?

Ez a kettő ugyanaz. A hosszú távú, fenntartható megtérülés. Ez a vezérlőelv. Csak utána jön a többi, hogy többé-kevésbé kiszámíthatónak tartsd azt az országot, hogy ne fuss túl nagy befektetési kockázatot. Itt azért vannak csapdahelyzetek, ezt mindannyian tudjuk, hogy ami ma kiszámítható, az holnap nem az, lásd például Szíriát, ahol az INA egymilliárd dollárt befektetett, és az elégett. És persze fontos, hogy illik-e abba a stratégiába, amit meghirdettünk. De ezeket nem ortodox módon vizsgáljuk, mert a mi stratégiánk nem szentírás, amitől egy centit sem térhetünk el. Az akvizíciók opportunisztikus dolgok.

Van olyan vezérlőelv a Molnál, mint az OTP-nél, hogy bizonyos országban bizonyos piaci részesedés megszerzése a cél?

Alapvetően organikusan növekszünk. Azokban az országokban, ahol már jelen vagyunk van olyan, ahol még nem értük el az inflexiós pontot, ha ott tudunk még erősíteni és belefér a beruházási tervünkbe, akkor természetesen akvirálhatunk is, de ahhoz meg kell felelni az előbb említett szempontoknak.

A hulladékgazdálkodásban milyen ambíciói vannak a Molnak Magyarországon és a régióban?

Jelenleg pazarlás folyik ezen a területen, hiszen nyersanyagot égetünk el vagy ásunk el a föld alá. Van egy uniós nyomás, hogy ezen változtatni kell, és most már politikai akarat is van Magyarországon, hogy változtassunk a kialakult helyzeten. Mi már részt veszünk a műanyag-recirkulációban, ezért vásároltunk német cégeket, amivel tudást hoztunk be. Már csak azért is kell még markánsabban jelen lennünk ezen a területen, mert az ügyfeleink egyre jobban megkövetelik azt. Azon túl, hogy 2026-tól a PET-palackok 25 százalékát, 2030-tól pedig 30 százalékát már recirkulált műanyagból kell előállítani, ennél is fontosabb, hogy az ügyfelek nem veszik át a termékeket, ha ez nem teljesül. Ha nincs a terméken a zöld billog, akkor nincs rá szükség. Az uniós lakosság 38 százaléka, a jövő vásárlói, a Z-generáció tagjainak pedig 70 százaléka állítja azt, hogy hajlandó többet is fizetni a zöld termékért. Hogy mennyire tudunk ebben részt venni, meglátjuk. Az ezzel kapcsolatos törvény rettentő erős mondás uniós szinten is. Messze az egyik legzöldebb lépés, amit Magyarország megtett az elmúlt évtizedekben, és nem tudom, mikor következik hasonlóan erős lépés ezen a fronton. Amint elkészül a koncessziós kiírás, el tudjuk dönteni, hogy van-e értelme részt vennünk a hazai hulladékgazdálkodásban, ahol már most is jelen vagyunk, hiszen van égetőnk, szelektálónk, saját hulladékunk és begyűjtési rendszerünk, használt olajat vagy gumiabroncsokat ma is gyűjtünk. A saját szabadalmon alapuló zalai gumibitumen egységünkre, amely kapacitásbővítését nemrég fejeztük be, büszkék vagyunk.

A Mol az Őrségben Natura 2000 besorolású területen földgázkutató fúrásokat tervez, a sikeres fúrások után a kitermelést is megkezdhetik. Hogyan reagálnak a projektet ért kritikákra?

Együttműködően reagáltunk. Több lehetséges helyszínt vizsgálunk a kutatófúráshoz: a lakossági energiaszükségletek ellátása mellett a helyi kisközösségek érdekeire is gondolunk. Minden esetben megfelelünk a jogszabályi előírásoknak, és figyelünk a környezetre. Betartjuk a Natura 2000 minősítéshez kapcsolódó összes előírást.  A beruházás az előkészületi fázisban tart, és jelenleg szüneteltetjük is az engedélyeztetési folyamatot. Keressük a lehető legjobb megoldást és amint a járványhelyzet enyhül, erről tájékoztatást fogunk adni. Szükség esetén lakossági fórumot fogunk tartani. 

A Mol már több alkalommal, legutóbb több mint 35 milliárd forint értékben bocsátott ki kötvényt az MNB Növekedési Kötvényprogram keretén belül. Mire használják fel ezt a forrást?

A Mol a hazai tőkepiac lényeges szereplőjeként örömmel vett részt újra az MNB forint vállalatikötvény-piac likviditásának növelésére irányuló Növekedési Kötvényprogramjában, az idei, immár harmadik ilyen kibocsátásával. A kibocsátásból befolyt összeget általános vállalatfinanszírozásra kívánjuk felhasználni. 

A Mol a magyar állammal közösen Mol-Új Európa Alapítvány néven hoz létre alapítványt, aminek a részére Mol részvényeket ruháznak át. Ön szerint milyen hatása lesz a tranzakciónak a részvényesi értékre?

Álláspontunk az, hogy a tervezett alapítványi struktúra hosszútávú szemlélet mentén előnyös a társaság és befektetői számára. Évek óta több milliárd forintot fordítunk támogatásra. Ezt a költséget veszi át az Alapítvány a Mol-tól. Nem éri veszteség a befektetőket. Sőt megtérül, ezért pozitív történetnek ítélem. 

molárff

Címlapkép: Akos Stiller/Bloomberg via Getty Images 

kína világuralom
frankfurt
görög santorini getty stock
Procida Olaszország sziget
mcdonalds gyorsétterem
Friss hírek TÖBB FRISS HÍR
Online kurzus
Akár 100 000 Ft-tal elkezdhető, hosszú távú megtakarítási módszer.
Online előadás
Megnézzük hogy épül fel, és miként kell értelmezni az általa mutatott értékeket.
Portfolio hírlevél
Ne maradjon le a friss hírekről!
Iratkozzon fel megújult, mobilbarát
hírleveleinkre és járjon mindenki előtt.

Eladó új építésű lakások

Válogass több ezer új lakóparki lakás közül Budán, Pesten, az agglomerációban, vagy vidéken.

Infostart.hu

Üzleti modellező

Üzleti modellező

Hitelkockázati modellező

Hitelkockázati modellező
2021-06-01
HR Revolution 2021
2021-06-03
Financial and Corporate IT 2021
2021-06-08
FM & Hybrid Office 2021
2021-06-09
Hitelezés 2021
frankfurt