Bíró Balázs
Üzlet

Mélyrepülésre készültünk, de ez a válság egészen újat hozott (Interjú)

Ma már tisztán online meg lehet szervezni egy-egy nagy nemzetközi M&A-tranzakciót az elejétől a végéig, a home office egyeduralmát azonban, úgy néz ki, a hibrid munkavégzés válthatja fel – mondja Bíró Balázs. A Deloitte Magyarország leendő vezérigazgatója a pénzügyi tanácsadás területéről érkezik, így a tanácsadócég stratégiai céljai és növekedési tervei mellett az aktuális hazai pénzintézeti felvásárlásokról, összeolvadásokról is megkérdeztük.

Június 1-jétől új vezetője lesz a magyar Deloitte-nak az Ön személyében. Elődje, Fülöp András is pénzügyi, majd üzletviteli tanácsadással foglalkozott, törvényszerű volt-e, hogy az új vezető is erről a területről jön?

Amikor én 18 évvel ezelőtt elkezdtem dolgozni a Deloitte-nál, Simor András vezette a magyar irodát, aki szintén a pénzügyi tanácsadásról került ki, utána azonban Oszkó Péter jött, aki adótanácsadó volt, őt pedig Gion Gábor követte, aki a könyvvizsgálatról érkezett. Korábban sem volt tehát, és most sincs ilyen törvényszerűség. Ügyfélkapcsolat szempontjából persze a pénzügyi tanácsadás is egy olyan üzletág, amely proaktív, személyes, bizalmi ügyfélkapcsolatot igényel, mivel jellemzően a legbizalmasabb tulajdonosi döntések meghozatalát támogatjuk a tranzakcióink során. Ez akár előny is lehet, de biztosan nem döntő jelentőségű. A Deloitte-nál négyéves mandátumra szólnak a vezetői feladatok. Egy ilyen négyéves periódus járt most le, ezt követően elindul egy kiválasztási folyamat, melyben a partnerek döntenek. Én nem pályáztam erre a pozícióra, mert nagyon élveztem a regionális üzletágvezetői munkámat, azonban a magyar partnerek körében végzett felmérés alapján egyhangúan engem kértek fel a feladatra. Ilyen támogatás tudatában viszont nagy örömmel kezdem meg a munkát. A közép-európai pénzügyi tanácsadási üzletág élére új vezető kerül, de mindenképp megtartom a regionális corporate finance, és a pénzügyi szektorral kapcsolatos vezetői feladataimat. A magyar iroda vezetése egy integrátori szerepkör, ami minden áldott nap minden partnertársammal folyamatos egyeztetést és kooperációt igényel. Ez nem ismeretlen számomra, hiszen a pénzügyi tanácsadási területen mind itthon, mind Közép-Európában ezt a kultúrát építettem, és itt is ezt fogom erősíteni.

bíróbalázs3

Mik a célkitűzései, és mi szólhatott egyöntetűen Ön mellett? Várható-e változás a stratégiában, a piaci magatartásban vagy a tevékenységi körben is a tanácsadócégnél, vagy inkább a folytonosság a kulcsszó?

A „gyorsított folytonosság” talán a legjobb kifejezés arra, amiben gondolkozom. Nagy változásokat nem tervezünk, a korábban jóváhagyott stratégiánk szerint haladunk.

A Deloitte a világ legnagyobb üzleti szolgáltató és tanácsadó cége, így elsőszámú célunk az, hogy itthon is egyértelműen mi legyünk az ország vezető könyvvizsgálója és tanácsadója mindazon területeken, amelyeken dolgozunk (legyen az adó- és jogi tanácsadás, pénzügyi tanácsadás, management consulting, kockázatkezelési tanácsadás vagy akár IT advisory). Üzleti szempontból kiemelkedő cél, hogy tovább építsük a meglévő szoros együttműködést a régió országaival, fontos a határokon átívelő üzletági és iparági együttműködések megvalósítása. Célunk az is, hogy ne csak az ügyfeleink számára legyen a Deloitte Magyarországon az egyértelmű választás, hanem a junior, illetve senior kollégáknak is a Deloitte vonzó választás legyen karrierkezdésnél vagy -váltásnál.  A magyar Deloitte iroda sok területen kiemelt jelentőségű régiós viszonylatban: pénzügyi tanácsadási csapatunk évek óta piacvezető a tranzakciók számát illetően, emellett említhetném az energia-, vagy a banki és biztosítási tanácsadási csapatunkat. Van egy terület, amelyre az eddigieknél is sokkal nagyobb hangsúlyt fogunk fektetni, ez pedig a technológiai tanácsadás.

Kevesen tudják, de a Deloitte a világ legnagyobb digitális ügynöksége, amit Közép-Európában és Magyarországon is tovább szeretnénk építeni. Magyarországon van a Deloitte európai kiberbiztonsági központja,

emellett a magyar core banki rendszerek cseréjé és bevezetésére specializált csapatunk Európától kezdve Amerikán keresztül Ausztráliáig szinte mindenhol megfordult, jelenleg is több kontinensen dolgozunk. Emellett nagy hangsúlyt fektetünk az adatelemzésre, -menedzsmentre és -digitalizációra. Az utóbbi években dinamikusan építettük a területet, felvásároltunk, illetve átvettünk különböző technológiai tanácsadási csapatokat a versenytársainktól. Stratégiánk fontos eleme, hogy ne csak organikusan, hanem akvizíciókkal is erősítsünk. Vállalati tőketranzakciókra és M&A-re specializált partnerként azt hiszem, ez izgat legjobban: a jövőben még magasabb fokozatba szeretném kapcsolni az akvizíciós tevékenységünket. Több céltársaságot, csapatot vizsgálunk jelenleg is, akiket átvenni tervezünk, és a jövőben is a növekedési stratégiánk fontos eleme a számunkra érdekes, innovatív, energikus tanácsadói csapatok folyamatos akvizíciója.

A koronavírus felforgatta az életünket az elmúlt egy évben. Ilyenkor a piaci bizonytalanság miatt több tanácsadói szolgáltatást vesznek igénybe az ügyfelek, vagy költségcsökkentési szándékkal inkább kevesebbet költenek erre?

Az előző, 2008-as válság minden iparágra kiterjedt, a pénzügyi bizalom megingásával járt. A mostani válság azonban szelektáltan érinti a gazdaságot, így kevésbé súlyosan hat a globális makrokörnyezetre. Tavaly ilyenkor nagyon óvatosak voltunk: arra készültünk, hogy az előző válsághoz hasonlóan az adótanácsadás és a könyvvizsgálat fogja jelenteni a stabilitást, és más üzletágakban, például a pénzügyi tanácsadás területén mélyrepülés várható. Nem ezt történt:

válságtűrőbbnek bizonyult a tanácsadási tevékenység, különösen a több évig tartó nagy tranzakciós és IT projektjeink bizonyultak nagyon stabilnak.

A felvásárlások és összeolvadások a járvány első hónapjaiban szinte megálltak, csakúgy, mint 2008-2009-ben. A tavaly tavaszi kivárást azonban visszatérés követte: nem szűnt meg a likviditás, és a pénzügyi bizalom sem tűnt el, márpedig ez a kettő kulcsfontosságú az M&A-piac számára. A tranzakciószám csak elhanyagolható mértékben csökkent, de ezt nálunk bőven kompenzálja, hogy a részvételünkkel jelenleg zajló tranzakciók kifejezetten nagy méretűek és nagyon összetettek. A május 31-én záródó pénzügyi évünk így a magyar Deloitte 31 éves történetének egyik legjobb éve lesz.

Bár az M&A-piac magához tért a 2008-2009-es válság után, a felvásárlások és összeolvadások aranykorszaka, a kilencvenes évek végének és a kétezres évek elejének aktivitása messze nem tért vissza. Van remény az akkorihoz fogható pezsgésre?

Nem számítok erre. A privatizáció korszakában, majd az EU-csatlakozást követő időszakban rengeteg tőke áramlott be az egész régióba, és viszonylag könnyű volt a cégeket beárazni, akvirálni. Nem hiszem, hogy azok az idők visszatérnek.

Évek óta a konszolidáció trendjét látjuk. Azok a nagy szereplők, amelyek helyileg nem tudtak megfelelő méretű üzletet felépíteni, elhagyják a régiót. Helyüket részben a régióban sikeres nemzetközi szereplők, részben pedig a helyi szereplők veszik át.

A következő években ugyanennek a jelenségnek a folytatódását várom, az említett időszak boomja nem fog visszatérni. A mérethatékonyság a kulcs: akinek eddig nem sikerült elérnie a hatékony operációs méretet, az inkább elhagyja a régiót.

bíróbalázs5

Mely ismertebb hazai tranzakciókban vett részt a Deloitte a közelmúltban?

Talán amire a szakmailag a legbüszkébb vagyok, az a Magyar Bankholding felállításában való közreműködésünk volt. Ez a tranzakció az elmúlt 30 év legnagyobb és legbonyolultabb banki tranzakciója hazánkban és talán a régióban is. Három bank egyidejű összeolvadása nagyon ritka, Európában szinte nincs is ilyenre példa. Három komplementer bank fúziójáról van szó, aminek szépsége és bonyolultsága egyaránt megfigyelhető. Az összeolvadás jogi és pénzügyi lebonyolítása megtörtént, a legérdekesebb része azonban most jön, a munka dandárja előttünk áll, több más tanácsadóhoz hasonlóan jelenleg is benne vagyunk a folyamatban. Emellett számos tranzakció zajlik most is a régióban (büszkén mondhatom, hogy gyakorlatilag nincs olyan nagyobb tranzakció, amiben valamelyik oldalon tanácsadóként részt ne vennénk), és látok a csőben további banki, biztosítói és portfóliótranzakciókat is. A törlesztési moratóriumok lejárta után a hitelportfóliókat újra valós állapotukban láthatjuk, ezért 2022-ben a banki portfóliótranzakciók felfutását várjuk. Emellett a biztosítási piac konszolidációja is halad előre, miközben a légiközlekedési és a gépjárműiparban komoly kihívásokat, erősödő konszolidációs kényszert látunk. Térségünkben a magán-egészségügyre is nagy hangsúlyt fektetünk, a tranzakciók átlagos mérete azonban Magyarországon egyelőre még viszonylag kicsi.

Meghiúsította a magyar kormány az Aegon Vienna Insurance Group általi felvásárlását. Mennyire szokatlan ez a protekcionista intervenció?

Nehéz a kérdés, hiszen az Aegon-tranzakcióban a vevői oldalon dolgoztunk, és az ügylet még nem zárult le, így szigorú titoktartás köt minket. Általánosságban elmondható, hogy mi jellemzően a nagyobb piaci tranzakciókon dolgozunk, amelyek közül számos versenyhatósági jóváhagyáshoz van kötve. Ezen kívül sok olyan iparág van, mint például a pénzügyi szektor, ahol felügyeleti jóváhagyásra is szükség van a deal-ekhez. Úgy gondolom, hogy a Magyarországon bevezetett új engedélyezési eljárás nem rendkívüli, különösen mivel Európában máshol is akad arra példa, hogy piacvédelmi céllal avatkozik be az állam. Azonban mivel egy új szabályozásról van szó, aminek a működését még nem látjuk pontosan itthon, természetes, hogy ez bizonytalanságot hordoz magában, ami kihat a befektetői magatartásra is.

Eladó a magyar Commerzbank is a német anyabank karcsúsítása következtében. Mely bankok vethetnek rá szemet? Teljes banki vagy portfolió tranzakcióra számíthatunk?

Mivel ebben a folyamatban is érintettek vagyunk, így csak általánosságban azt mondhatom, hogy egy ilyen bank majdnem minden Magyarországon jelenlévő szereplőt érdekelhet. Ennek egyszerű oka az, hogy ez egy nagyon jó minőségű vállalati portfólió, és bármely közepes vagy nagyobb bank számára hasznos lehet a mérethatékonyság, megtérülés további növelésére. A hasonló tranzakcióknál általában akadnak olyan érdeklődők, akik inkább csak portfóliót vásárolnának, hiszen ebben látják az igazi értéket, és olyanok is, akik az egyszerűbb tranzakciós struktúra érdekében a teljes bank felvásárlását preferálják. Hogy melyik valósul meg, abban persze az eladó szava a döntő. Egy portfóliótranzakció az azonnali adatmigráció, a szabályozás és általában a folyamat szempontjából jóval bonyolultabb, teljes bankot venni tranzakciós szempontból technikailag egyszerűbb, tehát ha a gyorsaság a fontos, utóbbi jobb, ugyanakkor a későbbiekben itt sem kerülhető el a portfoliók migrációja, rendszerek integrációja, de legalább nem a tranzakciós folyamattal egy időben, annak részeként kell elvégezni, hanem a tranzakció zárását követően, egy nyugodtabb időszakban.

Vannak nemzetközi benchmarkjaik arra vonatkozóan, mekkora költségszinergiát hoznak a bankfúziók, -felvásárlások?

Igen, vannak. Több száz banki tranzakció adatait tartalmazó adatbázisaink alapján kijelenthető, hogy

egy jól sikerült kettős fúzió a két bank összesített költségbázisának a 15-20%-át, illetve egy nagyobb bank általi felvásárlás esetén a kisebb bank költségszintjének 30-40%-át kitevő megtakarítást hozhat

. Az integrációs költségekkel kapcsolatban is értékes eredményre jutottunk: 100 egységnyi éves költségmegtakarításhoz jellemzően 150-200 egységnyi egyszeri integrációs költségre van szükség, ez tehát a hosszabb távú költségmegtakarítás rövid távú ára. Azt is fontos ugyanakkor megjegyezni, hogy a nemzetközi benchmarkok alapján ezekben a meglehetősen bonyolult banki tranzakciókban mindössze az esetek 30%-ában sikerül realizálni a kezdeti szinergia célokat.


Visszatérve a Deloitte-ra: hogy alakult át a munkavégzés és a digitális innovációk használata a Deloitte-nál, mit tett a cég mint munkáltató, és milyen trendeket vár a járvány után e téren?

Amikor a járvány, mint probléma világossá vált számunkra, globális szinten egyik napról a másikra 400 ezer embert állítottunk át home office-ra, és legnagyobb meglepetésünkre nem fagytak le a szervereink. Ez az átállás szerintem egy csoda volt. Az első időszakban nagyon szigorú szabályokat követtünk: a világon mindenhol home office-t rendeltünk el, az irodába csak az mehetett be, akinek feltétlenül szükséges volt. Ezt részben a kollegáink, részben az ügyfeleink érdekében tettük. Ahogy enyhült a helyzet, úgy engedtük vissza a csapatokat az irodákba tavaly nyáron, önkéntes alapon. A következő hullámokban már a kipróbált protokoll szerint azonnal bezártuk az irodát, majd május első felétől újra önkéntes alapra helyeztük az irodába való bejárást létszámkorlátozás mellett. A rendszer jól működik, a Közép-Európában dolgozó 6000 kollégánkból senkit sem veszítettünk el a Covid miatt, és Magyarországon is csak néhányan kapták el a betegséget, akik mára kiheverték azt.

bíróbalázs1

Hosszú távon mi maradhat meg a home office-ból?

Hosszú távon a mostani rendszert nehéz lenne ebben a formában fenntartani. Rövidtávon szintén önkéntes, illetve részleges irodai visszatéréssel kalkulálunk. Legfőbb értékünk a munkatársainkban van, nincsen speciális eszközállományunk vagy gépparkunk, ezért számunkra ez a kérdés rendkívüli fontossággal bír. Elindítottunk egy projektet Future of Work néven: felmérésünkben munkatársaink mintegy 85%-a vesz részt. Felmérjük benne, hogyan szeretnének dolgozni a vezetőink, munkatársaink a jövőben a különböző országokban, üzletágakban. A napokban várjuk a projekt eredményét, ami érzésem szerint valamilyen hibrid modell lesz: az irodai és az otthoni munkavégzés keveredhet. Projektünk megállapításait az ügyfeleinkkel is megosztjuk majd, hiszen folyamatosak a megkeresések a HR tanácsadással foglalkozó csoportunk irányába ebben a témában.

Vannak azért ilyenkor is üzleti útjaik? A tanácsadás sok személyes tárgyalást, igényelhet, Ön például utazik emiatt mostanában külföldre?

Semennyit sem utazom, és a kollégák sem nagyon mozognak országok között, még országon belül sem igazán. Korábban heti 4 napot úton voltam:

esetenként naponta több országban is megfordultam a reggeli és a vacsora között, sokszor ezer kilométer távolság mellett. Tavaly februárban volt az utolsó külföldi utam, amikor Prágából repültem haza, mellettem egy kínai csoportban már mindenki maszkot viselt. Akkor ezt még nem értettem, de néhány hét múlva természetesen már egészen más volt a helyzet. Közben pedig eljutottunk oda, hogy ma már tisztán online meg tudunk szervezni egy-egy nagy projektet is az elejétől a végéig. Bár továbbra is úgy gondolom, a tanácsadásban kulcsfontosságú a személyes kapcsolat, több sikeres M&A tranzakciót is teljesen online tárgyaltuk le, amire korábban nem volt példa, és amire nagyon büszkék vagyunk.

Fotók: Stiller Ákos / Portfolio

deviza trader forint árfolyam kereskedő
startup cég vállalkozás fiatal
bank hitel getty stock
traktor mezőgazdaság
koronavírus vakcina oltás

Alapblog Pénzt? Vagy életet?

2020 az elég megrázó társadalmi kísérletek éve volt. Számomra leginkább azért, mert az egész nyugati társadalomból...

Friss hírek TÖBB FRISS HÍR
2021-06-15
Portfolio-MAGE Járműipar 2021
2021-09-07
Sustainable World 2021
2021-09-21
Hiventures - Portfolio Vállalati Tőkefinanszírozás 2021
2021-09-30
Energy Investment Forum 2021
Portfolio hírlevél
Ne maradjon le a friss hírekről!
Iratkozzon fel megújult, mobilbarát
hírleveleinkre és járjon mindenki előtt.

Kiadó modern irodaházak

Az iroda ma már több, mint egy munkahely. Találják meg most cégük új otthonát.

Infostart.hu

Treasury Associate

Treasury Associate

Client Asset Analyst

Client Asset Analyst
Online előadás
Mi lesz most a nagy technológiai részvények sorsa?
Online előadás
Hasznos tippek, trükkök, használati gyorstalpaló
Paul Tudor Jones