A felvásárlások titkai és a változások művészete: interjú egy pénzügyi ezermesterrel

Portfolio: Valóságos pénzügyi ezermesterrel ülök szemben, akinek az életútja tele van sikeres pénzügyi, műszaki és M&A-projektekkel, magyar kis- és nagyvállalati, multinacionális és külföldi tapasztalatokkal egyaránt. Tavaly a Credit Management Group és a Portfolio közös CFO Master díját nyerte el. Milyen út vezetett a karrierjében mostani cégcsoportjához, az Illés Holdinghoz?

Nagy Zoltán: Mérnök-közgazdászként, végzős doktoranduszhallgatóként a győri ÉDÁSZ-nál indult a pályafutásom 2000-ben. Az, hogy egy áramszolgáltató terméket fejleszt, és egy piaci nyitás előtt álló szektorban terjeszti ki szolgáltatásait, nagyon izgalmasnak hangzott. Huszonkét áramszolgáltatással összefüggő termék fejlesztése valósult meg ebben az időszakban, aminek részese lehettem. Ezt követően különböző szektorokban működő cégek átvilágítása és értékelése következett, majd belefogtunk három nagy hálózatszerelő cég összeolvasztásába és integrálásába. Olyan részletes üzleti terveket kellett készíteni, amelyek megvalósításával piaci- és vállalatfejlesztést és egyúttal radikális hatékonyság javítást tudtunk elérni. Érdekesség, hogy az így létrejött cég gazdasági igazgatójaként a gazdasági területen kívül feleltem a műszaki-kiviteli tervezési üzletágért is. 2006-ban úgy döntöttem, hogy Budapestre igazolok a KFKI csoport IQSYS nevű leányvállalatához. Itt üzleti informatika, informatika-pénzügy, pénzügy-üzlet típusú háromszögben találtam magam. Feleltem az Oracle BI kompetencia központ hatékony irányításáért és több nagy banki adattárház fejlesztéséért, majd a számviteli tudástár termék kialakításáért, valamint pre-sales menedzseri funkciót is elláttam. Ezt követően egy nyomdaipari cégcsoport vezetése következett Győrben. Egy év alatt teljesen átalakítottuk és piacon eladhatóvá tettük a társaságot.

A telekommunikációs szektorba visszatérve a Magyar Telekomnál ismét cégek átvizsgálása volt a feladat az addig már szokásossá vált vezetői információs rendszerek fejlesztése mellett. Amelyik cég megvételre került, ott az új tulajdonos delegált képviselőjeként kettős aláírással kontrolláltam minden döntést annak érdekében, hogy az earn-out periódus alatt, a cégérték megállapításakor a vevő által is elvárt és a korábbi tulajdonos által vállalt rendkívül ambíciózus 2-3 éves üzleti célok megvalósuljanak. Így kerültem ISH Informatika Kft-be 2009-ben, pár évre. Innen az anyavállalathoz, a T-Systemshez kerültem gazdasági igazgatóként 2011-ben. A leányvállalatok összeolvasztása és integrációja nagy és szép kihívás volt. Tovább lépve 2014 közepétől 2016 őszéig az arab világban próbáltam szerencsét a döntéstámogatási és vezetői információs rendszerek építési gyakorlatommal, ahol egy egészen más vállalati kultúrát ismerhettem meg. Lassan pedig egy évtizede már annak, hogy

egy fuvarozó cég sikerdíjas tanácsadói átvilágítása során kapcsolatba kerültem Illés Tamással.

Innen pedig már egyenes út vezetett az Illés Holdinghoz.

Miért kötött ki az Illés Holdingnál?

Mindig úgy kerestem feladatot, hogy a leendő hozzáadott értékemet lássam benne. A potméterezés és a szimpla üzemeltetés nem az én világom, a fejlődést, a kihívást és az értékteremtést kerestem és keresem mindig. Mielőtt Illés Tamással találkoztam,

sok olyan cégtulajdonossal dolgoztam együtt, akiknél egy idő után azt éreztem, hogy nem tartanak igényt, vagy nem nyitottak újabb tudásra a további fejlődés érdekében.

Ezzel szemben Illés Tamás egykori Európa-bajnok autóversenyzőként, majd világ- és Európa-bajnok műrepülő pilótaként mind a mai napig sportemberként is folyamatos fejlődésben gondolkozik. Egyre magasabbra tör: nemcsak elvárja, de lehetővé is teszi, hogy folyamatosan fejlődjünk és szinteket lépjünk. Győrben élő családom, a munka és a magánélet egyensúlya mellett ez volt az a döntő szempont, ami az arab világból egy ilyen hazai céghez vezetett. Tamás az, aki az átlagos mértéken túlmenően lehetővé tesz, elvár, és inspirál a folyamatos fejlődésben és teljesítmény növelésben. Mindemellett persze a menedzsmentnek sikerült egy olyan csapattá fejlődni az Illés Holdingban, akikre én is büszke lehetek, hogy nap mint nap együtt válaszoljuk meg a felmerülő üzleti kérdéseket és keresünk megoldást a kihívásokra. Természetesen az is számít, hogy lehetőségem van az itteni feladataim mellett más, külsős cégek fejlesztő projektjeiben is dolgozni tanácsadóként.

Kevesen ismerik az Illés Holdingot - mit érdemes tudni a cégcsoportról?

Az Illés Holding története

a kilencvenes évek közepén egy tartozás fejében kapott tartályautóval indult. Illés Tamás ahelyett, hogy eladta volna, úgy döntött, hogy használni fogja,

és így fog pénzt csinálni belőle. Veszélyes áru (pl. üzemanyagok, bitumen) fuvarozásával kezdett el foglalkozni. A cégcsoport árbevételének mintegy kétharmada ma is a közúti fuvarozásból jön, nyolc társaság részvételével. 2016-ban a Magyar Magánvasút Zrt. részbeni akvizíciója révén a vasúti teherszállításba, 2018-ban az Unitranscoop cégcsoport felvásárlásával a fuvarozás mellett a földmunkák és az útépítés piacára is beléptünk. 2020 körül elindultak az energetikai beruházásaink napelemparkokkal; tavaly pedig megvettünk egy olyan céget, amely speciális munkagép- és gépjármű-gyártással foglalkozik.

A legújabb idei akvizíciónkkal pedig Közép-Európa egyik legnagyobb kikötőjébe vásároltuk be magunkat.

Van taxitársaságunk, és repülőtér-üzemeltetésben is részt veszünk. Mintegy harminc céggel jelenleg öt országban, több mint 900 alkalmazottal vagyunk jelen: Magyarország mellett Csehországban, Szlovákiában és Romániában, legutóbb pedig Ausztriában is elindultunk egy fuvarozó flottával. Mérlegfőösszegünk és éves árbevételünk egyaránt 45 milliárd forint körüli. Most tesztelünk és vezetünk be egy olyan tervező és riporting rendszert, amellyel akár havi szinten tudjuk mérni a teljesítményünket és hatékonyságunk csoport szinten, és láthatjuk, hogy a részletes csoport szintű üzleti terveinkhez képest hol tartunk, és egyúttal tudjunk negyedéves (később havi szintű) konszolidált beszámolót készíteni.

Milyen az üzleti környezet? Érzik a recesszióközeli gazdasági környezetet, különösen Magyarországon?

Sajnos csökkennek a közúti fuvarozás volumenei, a vasúti piac is mintegy 15%-kal visszaesett, miközben a verseny megerősödött mindkét piacon.

Nem mondanám, hogy kizárólag vagy elsősorban magyar problémáról lenne szó, amikor a piac szűküléséről beszélünk:

ez nemzetközi jelenség, igaz, más országokban nincs akkora lábnyomunk, mint Magyarországon. A nehéz üzleti környezet miatt helyezünk mára nagyobb hangsúlyt a portfólió tisztításra, kiszálltunk például a magánegészségügyi érdekeltségünkből, és nem vittük tovább a kész tervvel rendelkező zöldség-kertészeti tevékenységünket sem. Célunk maradt viszont továbbra is, hogy minél több lábon álljunk; diverzifikáljuk a tevékenységi körünket, de mára elértünk arra a pontra a recesszióban, hogy a szerteágazó tevékenységekből már le kell nyesegetnünk a kevésbé gazdaságosakat és szigorúbb szemüvegen át nézzük az újabb fejlődési lehetőségeket és egyúttal a lehetséges akvizíciós célpontokat is.

A Növekedési Kötvényprogramban is részt vettek korábban. Most milyennek látja a finanszírozási környezetet?

A korábbi alacsony kamatkörnyezetben

fontosnak éreztük, hogy kihasználjuk az olcsó forrás előnyeit a növekedési lehetőségekhez, és ahelyett, hogy pénzügyi eszközökbe fektetünk, szakmai befektetőként lépjünk fel az egyes részpiacokon.

A Növekedési Kötvényprogramból származó forrást is az új szerződéses lehetőségek megjelenésének megfelelően, fokozatosan használtuk fel. Az akvizíciókhoz jelenleg is vonunk be bankhiteleket, a lízingfinanszírozás szerepe pedig folyamatos. Beruházási célú hitelfelvétel is bármikor terítékre kerülhet, jelenleg is több fejlesztési projektben gondolkodunk energetika és logisztika területén.

A magyar átlagnál jóval több M&A-tranzakciót hajt végre a cég, az elmúlt 5 évben hány ilyen volt a csoportnál?

Minimum 2-3, maximum 6-8 akvizíciós cél van folyamatosan a radarunkon. Ezekhez az előzetes due diligence-t most már nem egyedül végzem, hanem tapasztalt szakemberekből álló kis csapatunkkal.

Minden évben van minimum 1, maximum 3 tranzakció zárásunk.

Ez már-már OTP-szintű M&A-intenzitás. Milyen arányban köszönhető az Illés Holding értékteremtése az organikus üzleti növekedésnek, illetve a múltbeli akvizícióknak?

Az akvizíció mindig egy lehetőség, de nagyon iparág- és piacfüggő, hogy találkoznak-e az eladói és a vevői igények. Mindig figyelni kell a lehetőségeket, a komparatív előnyöket és mindig az adott szituáció alapján kell dönteni. Összességében viszont elmondható, hogy az árbevételünk nagy része mára az akvirált cégekből származik a csoport alapító cégünk, a West-Bridge folyamatos és sikeres növekedése mellett, a nyereség szempontjából viszont a szerves módon elindított üzletágaink, például az energetikai üzletág is rendkívül hangsúlyos.

Cél az, hogy bizonyos piacokat letaroljanak, vagy tisztán pénzügyi befektetőként terjeszkedjenek?

Egyik sem. Arra nincs jelenleg elég erőforrásunk, és nem is cél, hogy bizonyos piacokon a kis szereplők felvásárlásával tudatosan lépésről lépésre nagy piaci részesedést építsünk,

arra viszont erős figyelmet fordítunk, hogy a megmenthető és felfuttatható; nehéz helyzetbe került cégeket szakmai befektetőként részben vagy egészben felvásároljuk és növekedési pályára állítsuk.

Ez a részünkről persze arról is szól, hogy az egyes piacokon a szinergiákat kihasználva mi magunk is méretgazdaságosan működjünk. A meglévő piacainkon terjeszkedünk: időnként eljátszunk a gondolattal, hogy mi lenne, ha ezen vagy azon az új piacon vásárolnánk, de csak azért, mert jó pénzügyi lehetőséget látunk, nem lépünk be azonnal egy új piacra. Nem pénzügyi befektetőként, hanem szakmai befektetőként, jó szaktudással és tapasztalattal, határozottan fellépő és szignifikáns szereplőként legyünk jelen a logisztikában és energetikában egyaránt – ez a kifejezett célunk. Örök kísértés, hogy egyszerre sok mindenbe kezdjünk bele, de fontosnak tartom, hogy helyesen gazdálkodjunk a menedzsment fókusszal is.

Rengeteg cégfelvásárlási tárgyalást folytatnak. Hogy alakul a hazai M&A-gyakorlat, mi a három legfontosabb trend meglátása szerint?

Amiben nem látok érdemi változást, az az, hogy továbbra is gyakran találkozom rendkívüli módon felsrófolt, irreális kínálati árakkal – elsősorban cégvezető-tulajdonosok esetén egyfajta „IKEA-hatás” érvényesül ilyenkor. Az árral kapcsolatos elképzelések közötti eltérések időnként 8-10-szeresek, ilyenkor persze nem születik megegyezés. Ami a sikeres tranzakciókat illeti, míg korábban az volt a jellemző, hogy hosszas számítások, tanácsadói értékbecslések előzték meg az ártárgyalásokat,

ma gyakran előfordul, hogy az eladó és a vevő valahol már előre leüt egy indikatív célszámot, és ekkor kezdünk csak el beszélgetni.

Innentől kezdve a cégérték kalkulációnak és a kitalált tranzakciós modellnek (earn-out, escrow számla, garanciák, módosító algoritmusok… stb.) az előzetesen meghatározott ár visszaigazolása is a célja – ez ma már rendkívüli gyakori megfigyelésem. Ez persze magyar cégek között működik így elsősorban, a nemzetközi vállalati környezet kicsit más a cégértékelést tekintve. Harmadikként pedig azt emelném ki, hogy természetesen a sokféle módszer mellett a szofisztikált diszkontált cash flow alapján történő cégértékelés létjogosultsága továbbra is megvan, a felvásárlásból származó lehetséges bevételi és költség-szinergiák mellett viszont a vevő kiemelt piaci stratégiai céljai, sokszor az egyén preferenciái is sok számítást felülírnak. Rendkívül sok múlik tehát az adott és a vélt, illetve a várt piaci szituációkon, és a szereplők ezen belül elfoglalt helyén.

Milyen jövőt és feladatokat lát pénzügyi értelemben a magyar cégek előtt?

A visszaeső üzleti volumenek és bevételek miatt a menedzsmenteknek kiemelten kell arra fókuszálniuk a rövid- és akár közép távú profit elvárásokkal szemben is, hogy a recesszióval szembesülő cégeik stabilak maradjanak.

A befelé figyelés, a sorok rendezése, a belső teljesítmény- és költséghatékonysági auditok, a hatékonyságjavító intézkedések szerepe tehát felértékelődik.

Az emelkedő költségeket, többek között a személyi költségek jelentős emelkedését ki lehet gazdálkodni változás nélkül is ideig-óráig egy még jól működő esetén, három-négy év alatt azonban csak fejlődéssel, növekedéssel és hatékonyságjavítással lehet erre megoldást találni. És ne felejtsük, hogy ezek folyamatos és részletes tervezése és mérése rendkívül fontos a szükséges döntéstámogatáshoz.

Csütörtökön adjuk át a CFO of the year díjat az év legjobb pénzügyi-gazdasági vezetőjének. Hogy látja, milyen egy jó CFO?

Véleményem szerint az a jó CFO, aki szeret, tud és akar fejlődni, fejleszteni, változtatni; és ha kell, válságot kezelni. Ők döntéstámogatásban erősek és nélkülözhetetlenek a mai piaci és gazdasági körülmények között. Persze vannak cégek, ahol adott helyzetben nem a fejlődés vagy a szintugrás a növekedés kulcsa, hanem az, hogy amit akár már évtizedek óta a legjobban csinálnak a saját piacunkon, azt még magasabb színvonalon (innováció), megbízható módon végezzék el. Itt az elvárás a stabil háttértámogatás, teljes kiszámíthatóság, meglévő eszközökkel, minimális változásokkal.

Mindkét fajta szerepnek megvan a létjogosultsága, és hol az egyik típusú, hol a másik típusú vezető viheti sikerre a céget.

 

Fotók: Mónus Márton / Portfolio

A cikk elkészítésében a magyar nyelvre optimalizált Alrite online diktáló és videó feliratozó alkalmazás támogatta a munkánkat.