Január végén lezárult a Vodafone felvásárlása. Mi a következő hónapok menetrendje?
100 napos határidőt szabtunk magunknak a vállalat folyamatainak megismerésére, és az integrációhoz szükséges lépések előkészítéséhez. Az első három hónap programja az egyes területek működési logikájának megismerésén túl az üzleti-, működési- és költségszinergiák feltárása, valamint az együttműködési rendszerek kialakítása lesz a 4iG és a Vodafone stratégiai területei között. Az integrációs folyamatok és menetrend kialakításában a 4iG Csoport üzleti, gazdasági, operatív és transzformációs területeinek irányításáért felelős vezetői mellett a Vodafone menedzsmentjére és munkatársaira is fontos feladat hárul. Számítunk tapasztalataikra, szaktudásukra és támogatásukra már az előkészítés, és folyamataink összehangolása során is.
Miért volt szükség a menedzsment átalakítására gyakorlatilag már az első napon?
A tulajdonosváltással több, többségében külföldi vezető is távozott a társaságtól, akik a Vodafone nemzetközi hálózatában folytatták pályafutásukat, tehát mindenképpen pótolnunk kellett ezeket a funkciókat. Másrészt – és ez sokkal fontosabb motiváció volt számunkra - az integrációs folyamatok előkészítése és társaságaink működésének harmonizációja érdekében az irányítást olyan nagy tapasztalattal rendelkező vezetőkre kívántuk bízni, akik a 4iG távközlési üzletágában már most is kulcspozíciót töltenek be, és ennek köszönhetően mély ismeretekkel rendelkeznek folyamatainkról, illetve társaságaink működéséről. Az ő munkájukat támogatja márciustól Sacha Dudler, aki több mint két évtizedes nemzetközi tapasztalattal rendelkezik a távközlési vállalatok üzleti folyamatainak átalakításában és összehangolásában. Sachaval közel egy éve dolgozunk együtt Albániában, az ő irányításával zártuk sikeresen januárban a One Telecommunications és az AlbTelecom jogi összeolvadását.
Meddig tarthat a távközlési portfólióelemek összevonása, integrációja?
Ez egy többszíntű és több országban párhuzamosan zajló stratégiai átalakítási folyamat, mely a komplexitástól függően más-más időbeli megvalósítást igényel. A folyamatok nem csak integrációról, hanem a vállalataink átalakításáról is szólnak, amelyek jogi, technológiai, szervezeti, kereskedelmi, illetve márkázási kérdéseket is érintenek. Azt gondolom, hogy a teljes integráció itthon és a nemzetközi vállalatainknál – két-három éven belül lezárulhat. A legfontosabb célunk, hogy a transzformációt követően - a részvényesi értéknövelés mellett - a lakossági és üzleti ügyfelek jobb, magasabb minőségű szolgáltatást kapjanak.
Megtartják a két szegmenst, a távközlést és az IT-t, vagy azokat is összevonják?
Az alapelv az, hogy a működés szempontjából egy infokommunikációs vállalatcsoportként tekintünk magunkra, amelynek szerves részei a távközlés és az informatika, valamint a védelem és űripar digitalizációs és technológiai területei. Az üzleti divízióink összevonásában számos okból kifolyólag sem gondolkozunk. Egyrészt a területek működési mechanizmusai, munkafolyamatai mások, az informatika területén piacvezetők vagyunk Magyarországon, amelyet szeretnénk megőrizni. A digitalizáció a jövő, amelyben mindegyik iparágunk innovatív megoldásokkal tud szerepet vállalni, de az informatika lehet a távközlés további növekedésének, a szolgáltatások sokféleségének, valamint a védelem és űripar technológiai fejlődésének is az egyik kulcsa. Az informatika kiemelt szerepe megkérdőjelezhetetlen a csoporton belül, főleg, ha ehhez még hozzáadjuk a Rheinmetallal közös informatikai és digitalizációs terveinket is, amelyek megvalósítása közös cégeinken keresztül már tavaly ősszel elkezdődött.
A másik nagytulajdonosnak, a 49 százalékos részesedésű magyar államnak mi lesz a szerepe a Vodafone-nál? Lesz beleszólása a vállalat működésébe, stratégiájába?
Az államnak kisebbségi jogai vannak, amely mellett természetesen rendelkezik a szükséges garanciákkal is a befektetése védelme, valamint az érdekeinek szükséges mértékű képviseletére.
Nem merül fel érdekkonfliktus az állami tulajdonrész mellett például közbeszerzéseken?
A Vodafone csak úgy, mint az Antenna Hungária, továbbra is pontosan ugyanolyan feltételekkel tud majd indulni a közbeszerzéseken mint más társaságok, amelyekben nincs állami tulajdon. Az uniós jogszabályok értelmében ugyanis azon vállalatok, ahol 2%-ot eléri, vagy meghaladja a magántulajdon aránya nem minősülnek in-house cégnek, így nem mentesülnek a közbeszerzés alól.
Sokan aggódnak amiatt, hogy a Vodafone felvásárlásával csökken a piaci verseny. A vezetékes szolgáltatásokban gyakorlatilag duopol piac jön létre, ami gátolja a versenyt.
A nemzetközi példák mást mutatnak. A hatalmas beruházási igényű vezetékes, valamint 5G mobilhálózati fejlesztések miatt erős konszolidációs trend figyelhető meg Európában és az uniós csatlakozás előtt álló nyugat-balkáni országokban. A távközlési vállalatok, többek közözött a jelentős szélessávú adatforgalmi igények miatt, ma már inkább digitális közművállalatnak minősülnek, az ügyfeleknek pedig a nagyobb adatforgalomért, és a fejlesztések felgyorsulásáért cserébe tudomásul kell venniük a piac koncentrációját, a szolgáltatók számának a csökkenését. A régi ökölszabály, mely szerint minél több a szolgáltató a piacon, annál nagyobb a verseny, az a jelenlegi környezetben és költségszinteken inkább a fejlődés gátját jelenti, mint a versenyt támogatja. A hazai piac átalakulása, egy tőkeerős nemzeti szolgáltató megjelenése jótékony hatással lesz a beruházási versenyre, mert érdemi kihívója lehetünk a legnagyobb szolgáltatóknak. Ennek eredményeként pedig felszámolhatók azok a geográfiai alapon létrejött monopóliumok, ahol a sokszereplős piac ellenére eddig csak egyetlen távközlési szolgálató volt jelen. Az integrációs folyamataink előrehaladásával a konvergens csomagajánlatokban is kifejezetten érdemi versenyre számítok. A versenyt pedig támogatja majd az 5G alapú otthoni internetszolgáltatások elterjedése is.
A 4iG a Vodafone felvásárlása kapcsán az MFB-től kapott 425 millió eurós hitel mellett az Eximbanktól 750 millió eurós hitelt kapott. A két hitel együttesen jóval nagyobb, mint a vételár 4iG-re eső része. Ez minek tudható be?
Az Eximbank által folyósított 750 millió eurós szindikált hitel mögött a JP Morgan és az általa szervezett külföldi pénzintézetek álltak. A JP Morgan és partnerei a forrást kifejezetten a Vodafone tranzakcióhoz biztosították, amit az Exim kizárólag erre a célra folyósíthatott az Antenna Hungáriának. A számok pontos értelmezéséhez fontos tudni, hogy a kormány nem 425 millió eurós hitelt, hanem 425 millió euróban maximált keretet hagyott jóvá az MFB számára a tranzakcióhoz. Ehhez képest végül 150 millió eurós keretszerződést kötöttünk az MFB-vel, de ennek is csak kisebb, az akvizíció zárásához feltétlenül szükséges részét hívtunk le.
Két állami pénzintézettől, ráadásul az MFB-hitel esetében nagyrészt állami kezességvállalás mellett történik a hitelfelvétel. Sokak szerint így nehéz piaci hitelekről beszélni.
A bank a számunkra biztosított forrást a piacról vonta be, a kezességvállalásért pedig a magyar államnak az uniós jogszabályoknak megfelelve piaci alapú kezességvállalási díjat is fizettünk. Tehát annak ellenére, hogy két állami tulajdonú bank is részt vett a tranzakcióban, mindkét esetben piaci hitelről beszélünk, ahol egyetlen forint sem származott költségvetési forrásból, vagy más állami támogatásból.
A felvásárlásoknak ára van, a 4iG Csoport adósságállománya hatalmasra nőtt. Éves szinten nagyságrendileg mekkora kamatterhet visel a vállalat?Hogyan kezelik a meredeken emelkedő kamatkörnyezet negatív hatásait?Mire számítanak, a következő években milyen ütemben tudják leépíteni az adósságállományt?
A 4iG Csoport működését több nemzetközi elemzőház és hitelminősítő követi. Ezek száma valószínűsíthetően növekedni fog a nemzetközi terjeszkedésünkkel és pénzpiaci aktivitásunkkal párhuzamosan. Ez egy természetes folyamat, amely segíti a befektetőinket és részvényeseinket is az objektív tájékozódásban a gazdasági mutatóinkkal, a tervek megvalósításával vagy akár a transzformációs folyamat státuszával kapcsolatban. Az aktuális elemzések alapján a csoport teljes nettó adósságállománya ma nagyjából 760 milliárd forint, amelyben az akvizíciós kötvények és hitelek mellett minden leányvállalatunk, így már a Vodafone Magyarország működési és beruházási hiteleit is bele kell érteni. A hitelállományunk gerincét, a fix kamatozású akvizíciós kötvények és hitelek adják, amelyek évente nagyságrendileg 45-50 milliárd költséget jelentenek majd a csoport számára, ugyanakkor a kalkulációk szerint éves szinten 170-200 milliárd forintnyi EBITDA eredményt érhetünk el. Így az EBITDA arányos adósságmutatónk a nemzetközi iparági benchmarkoknak megfelelően nem haladja meg a 4-4,5-öt. A hitelkitettségünk csökkentésére több lehetőséget is látok, ugyanakkor a stratégiai növekedési terveinkkel összhangban mérlegeljük majd, hogy milyen mértékben csökkentjük a csoport adósságát a szerződésben rögzített határidők előtt. Ha olyan befektetési lehetőség nyílik a piacon, amellyel erősíthetjük jelenlétünket a nyugat-balkáni régióban, valamint tovább növelhetjük a csoport cash flow termelő képességét, akkor a részvényesi értéket is növelő akvizíciókra fordítjuk majd ezeket a forrásokat.
Mi lesz a Vodafone, vagy általában a 4iG távközlési cégeinek későbbi egységes neve? A balkáni leánycégek neve alapján akár ONE-nak is hívhatnák. Mikor várható az új márka bevezetése?
A ONE márkanevet szeretnénk tovább építeni és a hazai távközlési portfóliónkban is megjeleníteni. Ez eddig sem volt titok. A hazai telco márkáinkkal kapcsolatos stratégián jóideje dolgozunk, amely a Vodafone márkanevet és érinti majd. Egy márkanév váltás ugyanakkor nem csak egy egyszerű logócserét jelent. Jóval hosszabb és összetettebb folyamatról van szó, amely szolgáltatási és kereskedelmi stratégiától, a retail hálózatunk megújításáig számos területet érint. Mindezek mellett pedig kiemelten fontos, hogy az új márka által képviselt értékekkel az ügyfeleink is azonosulni tudjanak majd. Az, hogy a márkaváltásra mikor kerül majd sor, arra üzleti okokból nem szeretnék konkrétabb választ adni. Természetesen nem azonnal, de belátható időn belül lépünk majd ebben a kérdésben is.
A Vodafone Magyarországban 100 százalékos részesedést szereztek a magyar állammal, de nem mindenhol megy ennyire olajozottan a tulajdonrész megszerzése. Mi az oka annak, hogy az izraeli SpaceComban nem tudtak egy lépésben többségi tulajdonosokká válni? Ott mik a következő években a tervek?
Az Izraeli Kommunikációs Minisztérium egyelőre 20%-os tulajdonszerzést hagyott jóvá számunkra a vállalatban. A társasággal kötött megállapodás értelmében ennek első felét már megszereztük, és további 10 százalékos részvénycsomagot vásárolhatunk majd a SpaceCom zártkörű részvénykibocsátásán, amely előkészítés alatt áll. Kisebbségi, pénzügyi befektetőként ma még nem szólhatunk bele a társaság stratégiájába, ezért arra törekszünk, hogy az elkövetkező három év során, az újabb szükséges hatósági jóváhagyásokat követően tovább növeljük részesedésünket, és végül többségi, 51 százalékos tulajdont szerezzünk a SpaceComban. A magyar műholdprojekt megvalósításának ütemtervét a többségi tulajdonszerzés időpontja nem fogja befolyásolni, mert ezzel kapcsolatban más komoly alternatívákat is vizsgálunk.
Az ukrajnai háború és a világszerte egyre masszívabb hadászati fejlesztések egyik nagy nyertese az a Rheinmetall lehet, amelynek a 4iG biztosít majd informatikai szolgáltatásokat nem csak Magyarországon, hanem globálisan is. Hol tart most az együttműködés a német multival? Mik a tervek a következő években?
A cégbejegyzést követően a közös informatikai vállalatunk Sebastian Hollensteiner vezetésével megkezdte működését. Jelenleg a szükséges háttérfeltételek megteremtése, valamint a munkatársak toborzása zajlik. Első lépésben 50 fővel szeretnénk elindulni, és terveink szerint rövid időn belül 200-250 főre bővítünk majd a munkatársak számát. A célunk, hogy a társaság a Rheinmetall magyarországi érdekeltségei mellett mielőbb alkalmassá váljon a vállalatcsoport nemzetközi hálózatában, illetve a csoporton kívül működő vállalatok kiszolgálására is. Az együttműködés egyedülálló lehetőséget jelent számunkra, hogy informatikai szolgáltatásainkkal a globális védelmi iparban is megjelenjünk, a Rheinmetall pedig az együttműködéssel informatikai kompetenciáit növelheti.
A költségvetési megszorítások nyilvánvalóan érintik az állami informatikai megrendeléseket is. Mit látnak ezen a piacon, mire számítanak a következő időszakban?Energiaválság, háború, devizaárfolyam-változások, infláció, ellátási láncok akadozása – ezek mennyire érintik érzékenyen a 4iG-t?
Az informatikai és a távközlési szolgáltatókra is jelentős nyomást gyakorolt az elmúlt évben a külső gazdasági környezet romlása, a munkabérek mellett az energiaköltségek emelkedése, illetve a költséginflációs hatások. Míg a távközlési piacon volt arra terünk, hogy a szolgáltatási díjak kényszerű emelésével, de ezt a jelentős költségnövekedést ellensúlyozzuk, az informatikában a piac szerkezetéből adódóan erre kevésbé volt lehetőségünk, mert az állami és piaci szereplők is jelentősen visszafogták költéseiket. Mivel ebben a szegmensben az állam a legnagyobb megrendelő, így a piaci folyamatok negatív hatását minden szolgáltató, így mi is megéreztük. A 4iG az elmúlt időszakban informatikai rendszerintegrátor vállalatból egy infokommunikációs vállalatcsoporttá alakult. A transzformáció eredményeként bevételeink több mint háromnegyede már az elmúlt évben is a távközlésből és 85-90 százalékban piaci forrásból származott. Ennek köszönhetően a távközlési üzletágunk teljesítménye képes volt kompenzálni az informatikában kieső bevételeinket. A háborús környezetben nagyon nehéz a várható gazdasági folyamatokat megjósolni, de annyi talán már látható, hogy az idei évben még nem számíthatunk jelentős fellendülésre.
Terveznek további akvizíciókat Magyarországon vagy a régióban? Ha igen, mely piacokon, szegmensekben?
Magyarországon a cégcsoport a következő években a transzformációs és integrációs feladatokra koncentrál, viszont a nyugat-balkáni régióban látunk olyan lehetőségeket, amelyekkel tovább erősíthetjük jelenlétünket a térségben.
Mennyire elégedett a 4iG tőzsdei teljesítményével? A nagy bejelentések ellenére idén csak stagnál, az elmúlt egy évben 15 százalékkal csökkent a részvényárfolyam.
A jelenlegi részvényárfolyam köszönőviszonyban sincs a 4iG Csoport valós értékével. Ennek részben külső okai - háború, energiaárak, infláció - vannak, részben pedig az, hogy a befektetőink számára érthetőbb kell legyen az a transzformáció, amin a 4iG keresztülment az elmúlt három évben. Ennek támogatására terveink szerint sokat teszünk majd a következő években nemzetközi szinten is.
Címlapkép, fotók: Stiller Ákos
