Nagyot változik a magyar sikercégek élete: honnan jönnek az új vezetők?

Sok cég küzd azonban egy sajátos menedzsmentproblémával: a rendszerváltáskor, a 90-es évek elején indult vállalatok közül sokan mára eljutottak az utódlás kérdéséhez. A sikeres működés fundamentumait meghatározó alapítók gyakran a 70. életévüket is betöltötték, de jónéhányan még mindig napi szinten jelen vannak a cég életében és ezen nem is terveznek változtatni. Sok esetben felnőtt már a családban az a generáció, amelyik át tudja és – szerencsés esetben – át is akarja venni az irányítást. Ugyanakkor az is előfordul, hogy kívülről érkezik új menedzsment, vagy akár az is, hogy az évtizedek kemény munkájával felépített vállalatot értékesítik, és más tulajdonos viszi tovább a brandet. A Portfolio legújabb Longformjában négy olyan céget mutatunk be, ahol a generációváltás a tervekből valósággá vált: legfontosabb közös tulajdonságuk annak megértése, hogy a jól strukturált vezetőváltás kulcsfontosságú a vállalkozás stabilitása és hosszú távú sikeressége szempontjából. A több évtizedes tapasztalatot pedig nem csak átadni, átvenni is szükséges. 

A St. Andrea borászat története annyiban mindenképpen sajátos, hogy egy elsőgenerációs borász vezeti, akinek saját bevallása szerint az üzleti ismereteit elsősorban a vállalkozói lét formálta. A generációváltás a pincészetnél emiatt nem megoldandó problémaként, hanem inkább lehetőségként, a fejlődés következő lépcsőfokaként jelenik meg, hiszen a fiatalok bevonásával a borászati -, a szőlészeti - és a menedzsment-ismeretek együttesen jelennek meg a napi munkában és a döntéshozatalban.

A sikeres folyamatban szerepet játszott a kényszer mellőzése, a közös döntéshozatal, valamint az is, hogy az új generáció elképzeléseit el tudta fogadni és támogatandónak tartja a pincészet pénzügyi partnere, az MBH Bank.

Sajátos a St. Andrea pincészet esetében, hogy a szőlővel és borral való foglalatosságnak egyáltalán nem voltak hagyományai a főborász családjában. Lőrincz György belecsöppent az ágazatba, édesapja építőiparral foglalkozott, nem volt közük a szőlő-bor ágazathoz vagy általában az agráriumhoz, leszámítva egy kis hobbikertet, amit műveltek. Mivel szülei részéről elvárás volt a továbbtanulás, ezért jelentkezett a Kertészeti Egyetemre, amely a kezdetekben nem jelentett neki sokat. Itt azonban olyan benyomásokat kapott a szőlészettel és borászattal kapcsolatban, amelyek felkeltették az érdeklődését, és ettől kezdve örömmel tanult, majd az egyetem végeztével elkezdett dolgozni az ágazatban.

Alkalmazottból vállalkozó

„Bennem megvolt a vágy arra is, hogy saját borokat készítsek, és meg tudjam mutatni másoknak, örömet szerezve ezzel. Egy idő után megadatott ez a lehetőség is. Persze egy borászathoz ez a vágy kevés. A borászathoz finanszírozás is kell, szóval ebben az időszakban még alkalmazottként dolgoztam” – mondta el Lőrincz György.

Egyszer azonban megjelent egy üzleti partner, aki felajánlotta, hogy alapítsanak közösen egy birtokot, miután látta a borász korábbi szakmai munkáját, kóstolt néhány tételt, amihez Lőrincz Györgynek köze volt. Így, több mint húsz éve indították el a St. Andrea szőlőbirtokot. „Én voltam a borász, ő a pénzügyi befektető. Ez nem volt rossz felállás. Nekem nem volt gyakorlatom az üzleti élethez, ám rendkívüli alkotóvágy élt bennem. A társam pedig több évtizedes üzleti és cégirányítási tapasztalattal rendelkezett, és ebbe én is belekóstolhattam mellette” – tette hozzá.

Átrendeződés a tulajdonosi körben

Az üzleti partner ugyanakkor néhány év múlva meghalt, az örökösei megváltak az üzletrészüktől. Innentől fogva a borász magára maradt, és minden üzleti kérdésben neki kellett döntenie. Később azonban jött két új társ, ami új helyzetet teremtett. „Nagyobbak lettünk, megduplázódott a szőlőterületünk, és a menedzsmentszemléletem is sokat fejlődött mellettük.”

Idővel a generációváltás is szóba jött, pedig ifjabb Lőrincz György pályája eleinte egészen mást ígért. „Soha nem gondoltam volna, hogy én ebben a szakmában fogok dolgozni, más céljaim voltak, más álmaim. A családunkban fontos szerepet kap a sport, kiskorom óta labdarúgás jelentette a fő vonalat. A szüleim támogatásával 14 évesen elmentem Debrecenbe, és a Lokiban játszottam. Sok apróság, több tényező, néhány sérülés játszott szerepet abban, hogy végül a borászatban kössek ki” – mondta el.

Foci vagy pince?

A szülei részéről sosem tapasztalt kényszert vagy nyomást, hogy ebbe az irányba induljon el. Azt elismeri, hogy szőlőművelés és a borászat valóban nem túl vonzó egy fiatalnak. „Látjuk, hogy milyen autókkal járnak az ügyvédek vagy a fogorvosok, nagy a csábítás sok más irányból. Figyeltük, láttuk ugyanakkor azt is, hogyan zajlik a borkészítés, a borbemutató, bár kényszert sosem éreztünk.”

Leginkább a sport, a foci volt erős alternatíva, de ifjabb Lőrincz György később rájött, hogy a sportkarrier, hacsak az ember nem kezd edzősködni, hamar véget ér. El kellett tehát gondolkodnia azon, mi lesz a jövőkép. „Itt volt egy csodálatos birtok, itt van édesapánk, akire büszkék vagyunk. Végül is, talán életem egyik legjobb szezonja után, szögre akasztottam a futballcipőt. Úgy éreztem, hogy a jövőmet valóban el tudom képzelni a magyar szőlő-bor ágazatban. Én is a Kertészeti Egyetemen tanultam, szőlészetet” – mondta el az ifjabb borász.

Közös döntések, kis eltérések

Jelenleg a St. Andrea pincészetnél a tulajdonosi kör révén itt nem egy, hanem három család irányítja a céget.

A stratégiai döntéseknél nyilvánvalóan a tulajdonosi kör megbeszélése és egységes állásfoglalása kell, a szakmai döntéseknél viszont szabad kezet kaptak Lőrinczék.

„Például két évtizeddel ezelőtt sokféle borunk volt, most már csak egri, helyi boraink vannak. A szortimentről szóló döntés fontos esemény volt, ezt kellett később képviselni a kereskedőknél is” – mondta el az idősebb borász.

Apa és fia között van néha némi nézeteltérés, „néha kell is, hogy legyen”, de ezek nem komoly különbségek. „A legjellemzőbb, hogy próbálom a fiamnak elmagyarázni, hogy ne telefonon beszéljük meg a legfontosabb döntéseket, hanem üljünk le személyesen. Ez generációs különbség.”

Lőrincz György szerint hiba, ha valaki a fiára, lányára nyomást helyez, ha a fiatal kényszernek érzi a folytatást. Fontos az is, hogy nagy bizalmat adjunk az utódoknak, hiszen ezt egyszer az idősebb generáció is megkapta. „Nemcsak azért, mert a fiam, hanem mert tudom, hogy sokkal többet tud bizonyos területeken, mint én. Egy fiatal embernek kell a nagy feladat, tehát nem lehet óvatoskodni, hogy apránként hozzászoktatjuk a munkához. Amikor idejött tíz évvel ezelőtt, szinte azonnal megkapta az összes szőlőt, mintegy 50 hektárt, mivel szőlészetet tanult” – említett példát az idősebb borász.

A bankkal is el kell fogadtatni az ötleteket

Adódik persze a kérdés, hogy a generációváltást hogyan tudja segíteni egy bank, ha egyáltalán erre van lehetősége. Az idősebb Lőrincz szerint fontos, hogy a finanszírozó bank elfogadja partnerként az ifjabb generációt. Néhány hónapja már a fiatalabb testvér is a borászatban dolgozik, aki gazdálkodásmenedzsmentet tanult - ez a talentum erősen hiányzott a pincészet életéből. „Az első banki találkozáson bemutattam, most ő tartja a kapcsolatot a pénzügyek területén. Természetesen, ha döntésre kerül a sor, akkor együtt határozunk, vele együtt, közösen a társainkkal” – tette hozzá.

A borász szerint óhatatlan, hogy a generációváltással olyan szemléletbeli újítások, újdonságok is felmerülnek, amik banki finanszírozást igényelnek. Eszközök, technológiai fejlesztések, hatékonyság – ezek mind olyan kérdések, amelyeket az új generáció tagjai szorgalmaznak, és amelyet nemcsak a családdal, hanem a bankkal is el kell fogadtatni.

„Ez az ágazat nagyon le tud kötni tőkét, amit megtermelünk, abból mindig sokat kell beruházásra fordítanunk, például hordó mindig kell, ahogy a tartós, modern szőlészeti eszközök is. Izgalmasabb az egyéb finanszírozások, beruházások, pályázatok terepe. Én korábban tartottam ettől a területtől, de a bank révén, és a fiúkkal együtt jó közös gondolkodást tudtunk kialakítani. Ezért fontos, hogy a kapcsolattartás rendszeres és jó legyen a bank és a vállalkozó között” – vázolta a finanszírozás és a generációváltás összefüggéseit a borász.

Aktív jövőt terveznek

A jövőképet illetően Lőrincz György úgy véli, fontos, hogy az ember ne a kényelmét, hanem a feladatát keresse, várja, hogy milyen teendői lesznek majd a jövőben. „Az a legfőbb, hogy ne a nyugalmunkat tervezgessük, hanem a küldetésünket” – fogalmazott.

A borász fia még évtizedekben gondolkozik úgy, hogy két generáció közösen dolgozik. „Tíz éve dolgozunk együtt, ezalatt főként szőlészeti téren kaptam óriási feladatokat, amiért nagyon hálás is vagyok. Most már szeretnék egy kicsit jobban becsatlakozni a borászati területbe is. Más arányokat tervezek, hogy több terhet tudjak levenni édesapám válláról, hogy ne napi 12 órát dolgozzon, ne reggel ötre jöjjön be. Itt van már a második generáció, amely új lehetőségeket tartogat. Azzal, hogy a kardinális döntéseket továbbra is együtt hozzuk meg, hiszen édesapánknak van egy kristálytiszta víziója a borászatról. Remélem, még nagyon sokáig együtt fogunk dolgozni úgy, hogy ne minden teher egy ember vállán nyugodjon” – tette hozzá.

A bank sem csak a számokat látja

A generációváltás a finanszírozó szempontjából nagyban szól az új személy elfogadásáról is – véli Hollósi Dávid, az MBH Bank Agrár- és Élelmiszeripari Igazgatóságának ügyvezető igazgatója.

A banknak nagyon fontos a tulajdonos, a menedzsment, a szakmai vezető szerepe. Éppen a borászati ágazat az, ahol megjelenik a termékben a borász személye, habitusa, hozzáállása a termékekhez.

A generációváltásnál kulcskérdés, hogy a megkezdett út folytatódik-e tovább, vagy megtörik. Nálunk a második generációval jön elő ez a kérdés, Nyugat-Európában már sok helyen az ötödik-tizedik generáció folytatja a megkezdett utat

– mondta Hollósi Dávid.

Hozzátette: ideális esetben az utód gyerekkorától fogva része az építkezésnek, és magába szívja a filozófiát, az üzleti képességet.

„Olyan is van, hogy belecsöppen az utolsó pillanatban, de szerintem ez a verzió nem működik. Hallani olyat, hogy ha a fiam elvégzi az egyetemet Budapesten, akkor hazajön, és átadok neki mindent. Ez nem fog menni, bele kell folyni a működésbe korábban, átfedésben kell dolgozni, és eljön a nap, amikor átveheti a stafétabotot. Akkor viszont már meg kell bízni az utódban, nem szabad megkérdőjelezni a döntéseit, mert abból konfliktusok születhetnek” – figyelmeztetett a szakember.

A hazai KKV-k vezetőinek generációváltása a szemünk előtt zajlik, mégis kevés az olyan zökkenőmentes átmenet, mint a nagyatádi Büttner Kft.-nél. Valamivel több mint egy évvel ezelőtt vette át édesapjától a vállalatvezetést ifj. Büttner Tamás, az elmúlt időszakban pedig folytatta a három évtizedes munkát, olyan technológiákat, például alumínium 3D nyomtatást vezetett be, amelyek egyedülállók a régióban. A konzekvensen követett üzleti stratégiának köszönhetően diverzifikálták a portfóliójukat, jelentősen csökkentették az autóipari kitettségüket, és ma már a chipgyártáshoz is szállítanak fém alkatrészeket. Saját termékekkel is megjelentek a piacon, saját fejlesztésű szoftveres megoldást is értékesítenek a partnereik számára. A fémipar ugyanakkor rendkívül tőkeigényes ágazat, a technológiai korszerűsítés nagyértékű beruházásokat kíván, amelyek finanszírozása a bankok számára is kihívást jelent, komoly szakmai hátteret és rugalmas kockázatkezelést igényel. De hogyan tudta a vállalatot támogatni a banki partnerük, az MBH Bank a sikeres generációváltásban?

A Büttner Kft., szerszámgépgyártással és egyéb precíziós fémmegmunkálással foglalkozó nagyatádi központú vállalat tavaly ünnepelte fennállásának 30. évfordulóját. A cég története klasszikusnak mondható: a vállalat alapítója üzlettársával együtt mérnökirodaként éppen a rendszerváltás előtt indította el a vállalkozást, végül 1992-ben kezdte meg már kft.-ként a működést. Büttner Tamás még a Danubia gyár kereskedelmi vezetőjeként remek, és hosszútávúnak bizonyuló kapcsolatokra tett szert főként német nyelvterületen,

amelyek már a saját vállalkozásának fejlesztésében is fontos szerepet kaptak.

A 90-es évek elején még elsősorban acélkereskedelemmel és importtal foglalkoztak, amellyel sikerült megalapozni a pénzügyi stabilitást, a különböző szerszámok, szerszámalkatrészek forgalmazása szintén jövedelmezőnek bizonyult. 1995-ben önálló telephelyet nyitottak Nagyatádon, ahol megkezdődhetett a gyártási tevékenység is, amely az alapítók régi vágya volt. Kezdetben használt gépekkel kezdtek el dolgozni, de különböző támogatások felhasználásával és a profit visszaforgatásával folyamatosan fejlesztették, modernizálták a telephelyüket, ma már közel 250 munkatársuk van és egy 8000 négyzetméteres termelőterülettel rendelkeznek, Nagyatád mellett pedig Pécsen is központot nyitottak, ahol innovációs tevékenységet folytatnak a helyi egyetemek bevonásával.

Némi túlzással a vállalat minden fémmegmunkáláshoz kapcsolódó tevékenységgel foglalkozik,

olyan univerzálisan használható CNC gépparkot alakítottak ki, amely számos iparágba teszi lehetővé az alkatrészbeszállítást. Az alaptevékenységük a szerszámgyártáshoz kapcsolódik, műanyag fröccsöntő szerszámokat, alumínium-nyomásos öntő, illetve stancoló, lemezalakító szerszámok alkatrészeit gyártják elsősorban külföldi vállalatok számára. Míg korábban döntően az autóipar volt a legnagyobb megrendelőjük, stratégiai szándékuk volt, hogy csökkentsék kitettségüket, és nyissanak más iparágak felé. A törekvések sikeresnek bizonyultak, ma már a megrendelésállomány felét orvositechnikai, félvezetőipari, és energetikai termékek adják. A portfólióbővítés folyamatos,

olyan technológiákat kezdtek el használni, mint például az alumínium 3D nyomtatás, amely egyedülálló Közép-Európában,

és egyetemi együttműködésekben saját fejlesztésű termékekkel is piacra lépnek.

Generációváltás egy év távlatából

A generációváltás minden családi vállalat életében fordulópontot jelent, Magyarországon különösen hangsúlyos téma, hiszen a rendszerváltás után megerősödött cégek a 2020-as évek elején érik el azt az állapotot, amikor komoly döntéseket kell meghozni a további sikeres működésének érdekében. Családi vállalkozás lévén a legkívánatosabb opció a család következő generációjának szervezeti integrációja, és végül a vezetés átadása. A Büttner Kft. esetében is ezt történt, de természetesen más lehetőségek is rendelkezésre állnak, például a tulajdonosi és vezető feladatok szétválasztása és menedzsmentréteg kiépítése, de a cégértékesítés is szóba kerülhet.

Bár szerencsés esetben organikusan is alakulhatnak ezek a folyamatok, de legtöbbször külső tanácsadócég vagy bank bevonása lehet a tulajdonosok segítségére.

„Sok helyen tájékozódtam a generációváltás kérdéseiről, számos konferencián jártam, iparági szereplőkkel beszélgettem a kérdésről, de úgy érzem, hogy nekem különösen nagy szerencsém volt: a három gyermekem közül Tamás már korán erős műszaki érdeklődést mutatott, a középiskolai tanulmányai után pedig a BME-n gépészmérnökként végzett, külföldi cégeknél szerzett gyakorlatot, hamar bevonódott a cég mindennapjaiba és a termelésbe. Hamar világossá vált, hogy ő viheti majd tovább a céget, de nagyon tudatos munka folyt, hogy a váltás a lehető leggördülékenyebb lehessen. Az öt év alatt, amennyit együtt dolgoztunk bebizonyította, hogy innovatív ötleteivel, szorgalmával és magasfokú technológiai ismereteivel jó kezekben lesz nála a vállalat irányítása” -  mondta el a Portfolio-nak Büttner Tamás, a Büttner Kft. alapítója.

Valamivel több mint egy éve, a cég működésének 30. évfordulóján vette át az ügyvezetői pozíciót édesapjától Ifj. Büttner Tamás.

Az elmúlt időszakban számos innovatív technológiát hozott be a cégbe, amelyekkel hosszú távon is biztosítható a cég versenyképessége, azonban ezek a döntések mind édesapja egyetértésével történtek, aki a mai napig stratégiai kérdésekben fia mellett áll. A generációváltás folyamata a tervezetteknek megfelelően zajlott, bár a külső körülmények nem segítették a zökkenőmentes átmenetet: az energiaválság és egyéb piaci tendenciák, például a német gazdaság gyengélkedése kihívások elé állították a céget.

A generációváltás folyamata – pont a válságkezelés miatt – számos más vállalkozásnál megrekedt, de a Büttner Kft. esetében sikeresen lezárult a folyamat.

„Azt gondolom, hogy akkor lehet a leghatékonyabb ez a folyamat, ha az utód már korán, a szervezet alján elkezd dolgozni, megismer minden feladatot, felveszi a kapcsolatot az összes munkavállalóval, átlátja a teljes működést. A mi esetünkben is ezt történt, nem volt példa nélküli, hogy a műhelyben este is túlóráztunk, közösen állítottuk be a gépeket a kollégákkal. Természetesen nem volt súrlódásmentes a közös munka édesapámmal, de azonos célokért küzdöttünk, olyan stratégiai döntéseket hoztunk, amelyek helyessége beigazolódott.

Diverzifikáltuk a portfóliónkat, csökkentettük a kitettségünket az autóipar irányába, óriási napelemes beruházást hajtottunk végre, hogy csökkentsük a költségeinket, és növeljük a termelésbiztonságot.

Vannak olyan irányok, amiket már én hoztam be a cégbe, például a 3D nyomtatásban vagy bevonatolásban nagy potenciált látok. Mesterséges intelligenciát használunk, saját szoftverfejlesztő tevékenységünk van, amit ráadásul értékesítünk is a piacon. A cégünk mindig is az innovatív szemléletéről volt híres, és ezt a szemléletet én is tovább viszem. Biztos vagyok benne, hogy ez biztosítja a vállalat hosszútávú sikerét.” – mondta el ifj. Büttner Tamás a Portfolio-nak.

Hogyan tudja támogatni egy bank a folyamatot?

Az ipari termelés rendkívül tőkeigényes iparág, különösen az olyan cégeknek van szüksége folyamatos forrásra, amelyek innovációs tevékenységet végeznek, és beruházásokat valósítanak meg. A banki hitelek, pályázati források, egyedi támogatások egyaránt meghatározó szerepet játszanak a saját tőkés finanszírozás mellett, azonban a cég növekedésével nem kizárt, hogy akár tőzsdei bevezetéssel tőkebevonás is megvalósuljon.

A bankok részéről speciális tudásra és rugalmasságra van szükség,

hiszen egy-egy beruházás mögött olyan technológiai megfontolások állhatnak, amelyekkel egy pénzintézet nem minden nap találkozik, ezért a kockázatkezelési gyakorlatnak is flexibilisebbnek kell lennie.

„Minden banknak, így nekünk is, az az érdekünk, hogy egy jól működő vállalati ügyfelünk a lehető leggördülékenyebben és a legkisebb kockázat mellett hajtsa végre a generációváltást. Ez nem csak a mi szempontunkból fontos, hanem az egész nemzetgazdaság szempontjából, hiszen a Büttner Kft.-hez hasonló cégek alkotják a gazdaság gerincét.

Az a szemlélet pedig, amit a cég a magáénak tud, segít a hazai szereplőket előrébb helyezni a termelési értékláncban, és az egyre nagyobb hozzáadott értékű termékek létrehozásában.

Az iparág, amelyben működnek, különös odafigyelést igényel a részünkről, hiszen a hitelkérelmek egészen speciális beruházási igényeket tartalmaznak, amelyekre szakmailag nekünk is fel kell készülnünk. Ennek érdekében – amennyiben szükséges – külső kompetenciát is bevonunk, de saját tudásközpontot is építünk, elemzéseket készítünk, amelyek alapján a kockázatkezelésünk is jobban tud tájékozódni. Nagy a felelősségünk abban, hogy ezek a nagy potenciállal és innovatív tevékenységgel rendelkező cégek hozzájussanak a megfelelő forrásokhoz, ezért kiemelten kezeljük a szegmenst. A Büttner Kft. esetében leányvállalatunkkal, az Euroleasing Zrt.-vel karöltve nyújtunk megbízható finanszírozási hátteret” – mondta el a Portfolio-nak Bertalan Sándor, az MBH Bank Középvállalati ügyfélkapcsolatokért felelős ügyvezető igazgatója.

A következő években rengeteg hazai vállalkozás életében válik aktuálissá a cég irányításának átadása, amely minden esetben megfelelő előkészítést és tudatos stratégiát igényel. A családi vállalkozások sikeres átörökítése mellett az adott cég akár a családon kívül is tovább élhet; ha időben elkezdenek foglalkozni az átadással, mindenki meg tudja találni a hosszú távon is működőképes megoldást. Ilyenkor akár a tulajdonosváltáshoz, akár a kivásárláshoz kapcsolódó folyamatokban partner tud lenni egy bank, akinek az a legfontosabb, hogy ne szakadjon meg a folytonosság. Az építőipari kivitelezéssel foglalkozó Keviép Kft. ügyvezetője, id. Miklóssy Ferenc szerint az ő helyzetük ideális, hiszen mindkét gyermekében megvan az érdeklődés a családi vállalkozás továbbvitelére, akiknek a jövőben az iparág sajátosságai miatt rengeteg kihívással kell szembenézniük a hazai és az export piacokon is. Interjúnkhoz csatlakozott Bertalan Sándor, az MBH Bank középvállalati ügyfélkapcsolatokért felelős ügyvezető igazgatója is.

A Kelet-Magyarországi Vízügyi Építő Vállalat (Keviép Kft.) egy évvel az 1965-ös dunai árvíz után jött létre az Országos Vízügyi Főigazgatóság központi utasítása alapján, a vizek hasznosítását és kártételeinek elhárítását szolgáló vízgazdálkodási létesítmények kivitelezésére. “Az árvíz után a 70-es évekig óriási vízgazdálkodási programok valósultak meg, nagy lendülettel zajlott a töltések, az öntözőrendszerek és az ivóvízellátás kiépítése. Amikor Kelet-Magyarországon elindultak a munkálatok, a vállalat elég nagy kapacitással, közel 1600 fővel vett részt a Duna-töltés építésében” – mondta el a Portfolio-nak id. Miklóssy Ferenc. 

Az ügyvezető 1982-ben egy átmeneti időszakra érkezett a debreceni a Tiszántúli Vízügyi Igazgatóságtól, ahol tervezőként, üzemvezetőként, osztályvezetőként és védelmi osztagvezetőként dolgozott 1968-1981 között. “Amikor a Keviép-hez kerültem, egy fiatal innovatív csapatot kellett kialakítani. Mindig kerestem azokat az újszerű lehetőségeket és projekteket, amelyek érdekes kihívást jelentenek. Szerencsére olyan kollégák vettek körül, akik komoly ambícióval rendelkeztek, így nem volt kérdés, hogy külföldre is nyitunk, illetve több, szabadalommal védett műszaki megoldást is kidolgoztunk. A közeg nagyon inspiráló volt, így itt maradtam.” 

A vállalat hajtotta végre a térség legjelentősebb vízügyi beruházásait, nagyban hozzájárulva az elmaradott régió infrastrukturális felzárkózásához. A tevékenységi körbe tartozott a vízellátási, csatornázási és öntözési létesítmények fővállalkozói megvalósítása; vízgépészeti berendezések gyártása, szerelése; ipari, kereskedelmi, magasépítés, infrastrukturális és környezetvédelmi beruházások teljes körű fővállalkozása, kivitelezése a hazai és export piacokon. 

Munkáik - többek között a Debreceni Sportuszoda, a debreceni 2-es villamosvonal, a Főnix Aréna, a Nagyerdei Szabadidő Park és a Kölcsey Központ - a városképet is meghatározzák.

A privatizáció ellehetetlenítette az export munkákat

Az 57 éves fennállása alatt a Keviép fővállalkozói, illetve generálkivitelezői formában többek között Irakban, Kuvaitban, Egyiptomban, Brazíliában, Tunéziában és Venezuelában épített ipari- és kommunális létesítményeket, közintézményeket, kereskedelmi egységeket, lakossági szolgáltatási, multifunkcionális létesítményeket; valósított meg infrastrukturális beruházásokat és környezetvédelmi projekteket.

Számos, és egymástól lényegesen eltérő projektünk volt, tejpor- és konzervgyárat építettünk, autópályaépítésnél használt acélszerkezetet gyártottunk, öntöző- és szennyvíztelepet hoztunk létre.

A privatizáció és egyéb tényezők eredményeképp az export piacon 1995-ben fejezték be a munkákat. “Óriási szellemi és anyagi kapacitás állt rendelkezésre, rengeteg féle tevékenységet végeztünk, de sajnos a külföldi kapcsolatok és a finanszírozás elnehezültek vagy véget értek, nagyon sok korábbi partnerünk szűnt meg. Nehéz visszamenni, de próbálunk új szabadalmakat venni és technológiai transzferrel beszállni.”

Egyre több a fiatal munkavállaló

Az idei évet várhatóan 15 milliárd forintos árbevétellel zárják, a versenypiacon 80%-ban multivállalatoknak dolgoznak.

“A multik hozzászoktak a versenypiachoz, ezért alapvető, hogy tartsuk a minőséget és a határidőt. A verseny többlépcsős, amely során sok paramétert vesznek figyelembe, nem csak az árat és a felkészültséget. A folyamat összes részéről meg akarnak előzetesen győződni, sok esetben például a munkavédelmi előírások is eltérnek, ezekhez nekünk kell alkalmazkodni” – emelte ki. 

Magyarországon 200 főt, míg Romániában több mint 400 főt foglalkoztatnak. Stabil létszámmal dolgoznak, viszont nagyon sokan a nyugdíj közelébe értek, az átlagéletkor 40 fölött van. Az idősebb korosztályt főleg a fizikai létszám adja, vannak, akik több mint 30 éve itt kezdtek és innen mennek nyugdíjba. “Szerencsére nagyon sok fiatal is van nálunk, akiket pár éve vettük fel és mára komoly vezetői beosztásba kerültek. Fogékonyabbak és jobban élnek a digitalizáció kínálta lehetőségekkel. A gyártó üzemünkbe is folyamatosan keressük a fiatalokat, de nem egyszerű manapság hegesztőket, lakatosokat felvenni” – mondta id. Miklóssy Ferenc. 

A vállalatnál a kollégákat különböző ösztönzőkkel motiválják a tanulmányaik folytatására, valamint saját oktatásokat is szerveznek külső szakértő bevonásával. 

Azokon a területeken, ahol arra lehetőség volt, gépesítettek, az elmúlt pár évben közel 3 milliárd forintot fordítottak a magyarországi ipari üzem korszerűsítésére, valamint a romániai leányvállalat fejlesztésére.

Az elavult gépek lecserélése mellett újakat is vásároltak, a géppark korszerűsítésével teljes nagy mértékben megfelelnek a mostani technológiai elvárásoknak.

A verseny közben egyre élesebb. A projekteken a nyugat-európaiak mellett szerb, török és távol-keleti vállalkozások indulnak. “Ma már minden hazánkban megvalósuló kínai beruházáson külföldi cégekkel versenyzünk, pedig a magyar mérnökök szakértelme nemzetközileg elismert. A kínai mérnökök a létszámukból eredően a gyors teljesítmény felé orientálódnak, miközben nem minden szempontot vesznek figyelembe a munkájuk során, ami sokszor a használatbavételi engedélynél ütközik ki” – hangsúlyozta a fia, ifj. Miklóssy Ferenc, aki társ ügyvezetőként segíti a Keviép munkáját. 

A termelékenység mellett további kihívást jelent, hogy az építőiparban még mindig túl nagy a kivitelezés helyén az élőmunkaigény, illetve jóval hosszabb a tervezési és az előkészítési folyamat. A debreceni Főnix Aréna tervezéssel együtt 8 hónap alatt készült el 2002-ben, ehhez ma már 2 év is kevés lenne a megváltozott munkamorál, szakmaiság és engedélyezési eljárások miatt.

Hogyan tovább családi vállalkozások?

A hazai vállalkozók viszonylag nagy százaléka ért abba a korba, amikor el kell gondolkodnia azon, hogy lesz a jövő, és hogyan adja át az üzletet, ki viszi azt tovább. “Nekünk szerencsénk van, hogy mindkét fiam, Ferenc és Máté érdeklődési köre is egybevág a cég tevékenységével, sok olyan cégvezetőt ismerünk, ahol a következő generációnak egyáltalán nincs affinitása az adott vállalkozás vezetéséhez” – mondta el id. Miklóssy Ferenc. 

A 3 milliárd forintos korszerűsítést célzó beruházás egy részét már a fiatalabb testvér, Máté vezette, aki, a logisztika és beszerzés mellett a romániai leányvállalat tevékenységét fogja össze.

“Akkor kezdtem el a pályázatokkal foglalkozni, amikor 20 éve a céghez kerültem, illetve abban az időszakban indultak az első Európai Uniós pályázatok is, majd a különböző romániai tevékenységeket, és a szükséges hitelkérelmeket kezeltem. Erre épült fel az a tevékenység, amivel jelen pillanatban is foglalkozom.”   

Ifj. Miklóssy Ferenc 2000. óta vesz részt a Keviép mindennapjaiban, jelenleg a vállalkozási és kivitelezési területért felel, korábban a TIGÁZ-nál dolgozott pályakezdőként.

“Nem volt kimondottan tudatos az átadás, sok minden spontán módon történt, de azt lehet érezni, hogy bizonyos döntésekbe, helyzetekbe mennyire von minket be, illetve mennyire veszi figyelembe a véleményünket, ami az elmúlt időszakban teljes mértékben összhangban volt” – hangsúlyozta ifj. Miklóssy Ferenc.

Előfordult már, hogy egy döntésemmel kapcsolatban édesapám jelezte, hogy ő kicsit másképp csinálta volna, majd utólag kiderült, hogy neki volt igaza. Remélhetőleg egyre kevesebbszer alakul ki ilyen helyzet.

Az édesapa szerint legtöbbször azokban a helyzetekben nem értenek egyet, amelyekben a tapasztalatából adódóan ő egy kicsit kompromisszum készebb a partnerekkel, “amikor tudatosan diplomáciára kell törekedni”. Az ifjabbik cégvezető úgy látja, hogy az édesapja diplomáciai készségei jóval erősebbek, mint esetében, “nem szeretek visszalépni egy projekttől, és néha visszatart, hogy szerinte nem biztos, hogy neki kell menni mindennek. De ha eltérő véleményen is vagyunk, azt mindig négyszemközt rendezzük, a környezet bevonása nélkül, nagyon vigyázunk rá, hogy kifelé egységesek legyünk”.

“Ha nem is mindig értünk egyet, a szemléletünk azonos, mindig menni kell előre” – tette hozzá Miklóssy Máté. 

Az ügyvezető kiemelte, hogy a generációváltási folyamat kapcsán a fokozatosság az egyik legfontosabb tényező, az utódot ugyanis a környezetnek is el kell fogadnia és szakmailag megismerni, ami nem egyik napról a másikra történik. 

Az átvétel nem könnyű, amit a jelen kihívásai sem könnyítenek meg. A piac egyre kiszámíthatatlanabb, már nem tudnak évekre előre tervezni vagy hosszabb távú stratégiában gondolkodni. Ezek az idők lényegesen lerövidültek, szinte hetente lehet újdonságokkal találkozni.

Vannak banki hüvelykujjszabályok, de alapvetően minden eset más

Vannak olyan kisebb vállalkozások, ahol nincs utód vagy egyszerűen nem tudják folytatni a tevékenységüket, ezért megszűnnek vagy felvásárolják őket. A nagyobb cégeknél azonban mindig lehet olyan megoldást találni, hogy biztosított legyen a további működés. Van, ahol a menedzsment nővi ki magát, aki adott esetben nem feltétlenül a tulajdonos család része, de az is számtalanszor fordul elő, hogy az új tulajdonos a vállalaton kívülről érkezik. 

“Egy bank mindig a kontinuitást, a folytonosságot keresi. Igyekszünk a generációváltásban is az ügyfelünk mellett állni és segíteni, hogy az adott üzleti kapcsolat sikeresen tudjon tovább folytatódni. Egy tulajdonosváltáshoz vagy kivásárláshoz kapcsolódó folyamatban finanszírozási oldalról is abszolút partnerek vagyunk” – mondta el a Portfolio-nak Bertalan Sándor.

Sokszor a generációváltást követően a korábbi tulajdonos valamilyen formában tovább segíti a cég működését, amely a bank számára is egyfajta biztonságot jelent.

Bertalan Sándor szerint általában inkább az a kérdés, hogy mikor és milyen mértékben vonul vissza a tulajdonos, hiszen “nehéz elengedni egy élet munkáját”.

Id. Miklóssy Ferenc számára könnyebbséget jelent, hogy a Keviép mellett egyéb teendői is vannak, amelyek miatt korábban sokszor került időzavarba. A Hajdú-Bihar Megyei Kereskedelmi és Iparkamara elnökeként, valamint a Magyar Kereskedelmi és Iparkamara általános alelnöként hosszú évek óta egyensúlyoz sikeresen a feladatok között.

Az utódok igyekeznek folytatni a hagyományt, és a partnerekkel olyan viszonyt kialakítani, amely a megbízhatóságon alapul. “Nagyon örülünk, hogy édesapánk ennyi idősen is részt vesz a folyamatokban. Ezt az időszakot minél tovább szeretnénk megélni, ha 90 évesen is itt fog dolgozni, azzal nagyon elégedettek leszünk.”

A FINO-FOOD Kft. neve elsőre keveseknek ismerős, de a Magyar és Finom, a Hazai és Finom, valamint a Vegajó márkanevek talán már igen. Közös bennük, hogy mind a kaposvári cég termékei, amely 30 év alatt a magyar tejipar egyik jelentős szereplőjévé nőtte ki magát. Ebben jelentős szerepe volt annak is, hogy az alapító sikeresen tudta átadni a vállalat vezetését három gyerekének, akik közül többen is ígéretes nemzetközi karriert hagytak ott a családi vállalkozás kedvéért.

A cégtörténet több százezer forint újrakezdési kölcsön felvételével indult, Egyed László ekkor még adótanácsadóként segítette a dolgozói kollektívát a cégtulajdon és a menedzsment kivásárlásában. De ők sajnos nem tudták eredményesen működtetni az egykori Tolna Megyei Tejipari Vállalat tamási üzemét, ezért a pénzügyi garanciát vállaló adótanácsadó cégnek kellett nevére vennie a hitelt, és kifizetnie a bankot. Ezzel indult 1993-ban a FINO-FOOD Kft., amelyhez később csatlakoztak más mezőgazdasági társaságok is, miután híre ment, hogy segíteni tudnak a nehézségekkel küszködő vállalkozásoknak, hajlandóak finanszírozni és kockáztatni.

A menedzsmentet átalakították, a tulajdonosok számát minimálisra csökkentették, így lett az 1993-as 515 millió forintos árbevételből 2006-ra 1,6 milliárd, a feldolgozott tej mennyisége pedig 9,6 millió literről közel 16 millióra nőtt. Mára pedig már a 20 milliárdot is elérte a forgalom, a feldolgozott tej pedig a 55 millió litert.

Az idén 30. születésnapját ünneplő cég fejlődésében mérföldkő volt az egyik nagy versenytárs felszámolása, ami lehetőséget nyújtott a piacszerzésre és a partnerek számának növelésére. A bedőlő cég pécsi üzemének bezárásával egy nagyobb tejtermelő bázis csatlakozott a FINO-hoz. Akkoriban a piac szerkezete is máshogyan nézett ki, nem voltak diszkontok, eltérő értékesítési csatornákon zajlott a kereskedelem, a vevők zöme nagykereskedő volt, akik igényeit kis cégként rugalmasan ki tudták elégíteni. A kiskereskedelmi láncok megjelenésénél sikerült már a piacralépésnél bekerülni az egyik ismert diszkontlánc beszállítói körébe, ahol a mai napig megtalálhatók a cég termékei saját márkás termékként.

De kaphatók a cég termékei az Auchanban, a Lidlben, a Metróban, a Pennyben, a Sparban és a Tescóban is, a kisboltokat pedig továbbra is nagykereskedéseken keresztül érik el.

Kezdetben a sajttermelésen volt a fókusz, a prémium szegmensben is voltak próbálkozások, nem is sikertelenül, de ebben a kategóriában jóval kisebb a kereslet.

„Ma Magyarországon a lakosság 1,2 féle sajtot fogyaszt, ebből az egy egész a trappista, a maradék 0,2 az összes többi, piacon jelenlévő más típusú sajt” – mondta el a Portfolio-nak Szommerné Egyed Linda, a FINO-FOOD Kft. ügyvezetője.

A behatárolt lehetőségek miatt ezért inkább a kiszerelésben újítottak. Egy hollandiai út alkalmával találkoztak először a 300 grammos, elsősorban a turisták számára készült ajándék vagy kóstoló kiszereléssel, ami ismeretlen volt a másfél kilós gurigákhoz szokott magyar piacon. Ez a kisebb kiszerelés aztán olyannyira sikeressé vált, hogy ma már számos gyártónak van ilyen terméke, már csak azért is, mert a kisebb porciót jóval nagyobb haszonkulccsal lehet értékesíteni.

2016-tól vegán termékekkel is elkezdtek foglalkozni, akkor még mint a tejipart fenyegető egyik potenciális kihívással. Ma már ez lett az egyik legnagyobb növekedési potenciállal bíró termékkör, amelyet a megfelelő minőségbiztosítási követelmények mellett tudnak gyártani, miközben a nagyobb piaci szereplők nem tudják rentábilisan kiszolgálni a széleskörű, ugyanakkor egyelőre nagyüzemi szempontból kis mértékű piaci igényeket. 

Három testvér, három szegmens

Egyed Linda mellett két testvére is a cégnél dolgozik: Krisztina a pénzügyi területért felel, Barna pedig a növénytermesztési és az állattenyésztési ágazatot vezeti, amelynek köszönhetően létrejöhetett a vertikális integráció: a takarmány megtermelésétől az állattartáson át a tej feldolgozásáig, minden a cégcsoporton belül történik, ami nagyobb rugalmasságot és biztonságot ad a vállalkozásnak. Linda férje, Szommer Gábor a cég értékesítési és beszerzési igazgatója, Barna felesége, Lewandowski Havaska pedig a HR területet vezeti.

Nem akartam a gyerekeimet érdemben befolyásolni

– mondta Egyed László, de ennek ellenére sikerült a generációváltást úgy megoldani, hogy mindhárman a családi vállalkozásban köttetek ki, esetenként elismert cégeket és nemzetközi karriert feladva.

Egyed Linda szerint valóban nagy szerepe volt annak, hogy nem éreztek direkt pressziót, hogy a családi cégben kell dolgozni, inkább építkezési és fejlődési lehetőséget láttak ebben. „Lehetőséget kaptunk a kibontakozásra, az elején a marketingbe és a csomagolásfejlesztésekbe is bekapcsolódtam, aztán ahogy nőtt a cég, mindenki megtalálta a saját területét, nálam maradt a gazdasági terület” – mondta Egyed Krisztina.

Már 2012-ben elkezdték azokat a feszültségeket elrendezni, amelyek érezhetőek voltak a rendszerben, hogy úgy tudják tovább vinni a vállalkozást, hogy a családi béke mellett a cég eredményessége is megmaradjon. „A mai ideális állapot egy folyamatos tudatos munka eredménye, ami azóta is tart. Ha nem is napi, de heti szinten foglalkozni kell ezzel. Ápolni és formálni kell egy közös értékrendet, amit majd a 3. generáció is magáévá tesz, ugyanis hat unoka van, akik, ha csak tulajdonosként, de idővel részeseivé válnak a családi vállalkozásnak” – tette hozzá Egyed Linda.   

A sikeres átmenethez ugyanakkor külső tanácsadó segítségére is szükség volt. „Kerestünk a generációváltás területén jártas menedzsment tanácsadókat, akik nem csak a gazdasági átvilágításban gyakorlottak, hanem az ehhez szükséges készségfejlesztésben, érzékenyítésben is, ami az ilyen családi viszonyok rendezéséhez kell” – mondta Egyed Barna.

A közös munka kapcsán az egyik legfontosabb tapasztalat az volt, hogy a családi vállalkozáson belül is külön kell kezelni a tulajdonosi, üzleti és családi kérdéseket. Ezek egymástól való elválasztása alapvető kiindulási pont.

Az is sokat segített az átadási folyamatokban, hogy a FINO belépett a Family Business Network International magyarországi hálózatába (FBN), amely a felelős magyar családi vállalkozásokat tömöríti, közel 90 taggal, akik megosztják egymással tapasztalataikat.

Itt az egyik fontos tapasztalat az volt, hogy ahhoz, hogy a családi vállalkozást át lehessen örökíteni generációkon át, fontos, hogy legyen egy családi alkotmány, amit az első és második generáció hoz létre, megfogalmazva azokat az értékeket és irányokat, amelyek mentén a cég működését elképzelik, és amit aztán a következő generációk hüvelykujj-szabályként alkalmazhatnak, bárhogy is változik a cég menedzsmentje a jövőben.

Banki oldalról nézve az a legszerencsésebb helyzet, ami az Egyed családnál történik. Ha olyan csillagzat áll együtt, hogy a stafétabotot át lehet adni, mert a család elkötelezett, és szakértelem is járul hozzá, akkor az a legbiztosabb garancia arra, hogy a kihelyezett hitelt visszafizetik

– mondta Boros Zoltán, az MBH Bank Agrár- és Élelmiszeripari Üzletágának nagyvállalatokért felelős igazgatója, aki szerint az elmúlt évek tapasztalataiból is az látszik, hogy egy külső menedzsment átlagosan valamivel kisebb profithányadot ér el, mintha a család tagjai ülnének a vezetői pozíciókban. A külső menedzsment bevonása akkor működik a legjobban, ha exitről van szó, tehát örökös vagy érdeklődés hiányában értékesítik a céget.

A családon belüli öröklésnél ugyanakkor számos buktató is akad Boros Zoltán szerint, amelyekből vannak tipikusan előforduló esetek.

• Az egyik ilyen, amikor az első generációs alapító nem tudja elengedni a stafétát. Hiába történik meg a generációváltás, úgy érzi, hogyha nem oda kerül valami, ahova ő gondolja, összeomlik a vállalat, ezért folyamatosan informálódik, és akár a napi működési szinten beleszól a cégvezetésbe, és kritizálja, felülbírálja a következő generációt, amelynek egy idő után így elmegy a kedve a közös munkától.
• A másik a családtagok közötti kultúrális háttér szabályozásának, az úgynevezett családi alkotmány megfogalmazásnak hiánya, amely lefekteti a konfliktuskezelés és a belső kommunikáció alapjait.
• A harmadik pedig amikor megpróbálják vegyíteni a két modellt, vagyis behozzák a cégvezetésbe a második generációt, de a szakmai háttér hiánya miatt, vagy más egyéb okból egy külsős ügyvezetőt is, ami csak nagyon ritka esetekben tud tartósan sikeresen működni. A kölcsönös meg nem értés szinte borítékolható, ami aztán elmélyülő konfliktushoz, végül jellemzően a külsős ügyvezető távozásához vezet.

Ahol családon belül sikerült a generációváltás, ott nem arról van szó, hogy mindenki elképzelése megegyezett, hanem arról, hogy kezelni tudták az érzelmi válságokat, konfliktusokat. „Az FBN-nél azt szoktuk mondani, hogy apát és gyereket a kollégák előtt nem nevelünk. A konfliktusokat meg kell beszélni, de megfelelő mederbe terelve. Ha a kollégák előtt zajlik a csetepaté, az rossz minta, ami negatívan befolyásolja a belső működést” – számolt be a tapasztalatokról Egyed Barna. Ugyanakkor nagy előnynek tartják a jól működő családi vállalkozásoknál, hogy a tulajdonosi és a menedzsment pozíció átfedése miatt sokkal gyorsabban képesek döntést hozni, leülnek egy asztalhoz 3-4-en, megtárgyalják a kérdést, és úgy tudnak felállni fél óra múlva, hogy megszületett egy konkrét döntés.

Nem kell továbbküldeni még jóváhagyásra, és megvárni, amíg rábólintanak, sokkal gyorsabbá tud válni a működés, ami nagy versenyelőny lehet, a FINO esetében például egy külföldről irányított magyarországi tejipari leányvállalathoz képest.

A külső segítség igénybevételénél opció lehet pszichológus szakértő bevonása is, a FINO-nál mediációval, illetve pszichodrámával foglalkozó coach-ot is igénybe vettek, aki segített felszínre hozni azokat a ki nem beszélt sérelmeket, amelyek akadályt jelentettek a konfliktusok rendezése során. Az pedig, hogy a cégcsoport kellően szerteágazó, lehetőséget is ad arra, hogy a testvérek ne legyenek túlságosan egymás útjában, le vannak osztva a cégen belüli feladatok, van tér alkotni, kipróbálni dolgokat, önmegvalósítani, anélkül, hogy a különböző elképzelések ellehetetlenítenék egymást.

Képek: Stiller Ákos/Portfolio

A cikk megjelenését az MBH Bank támogatta.