A koronavírus-járvány okozta gazdasági és egészségügyi válsággal 100 éve kellett legutóbb szembenéznie az emberiségnek, a spanyolnátha idején. A 2020-as pandémia mindenkit váratlanul ért, és nincs olyan a világon, akinek az életére így vagy úgy ne lett volna hatással. A munkáltatóknak pillanatok alatt kellett reagálni a helyzetre. Nem meglepő módon a kutatók figyelmét is felkeltette a precedens nélküli helyzet és már 2020 tavaszán, Magyarországon is munkához látott egy 15 egyetem szakembereiből álló kutatócsoport, hogy felderítsék, milyen változásokkal reagált a hazai vállalati/intézményi szféra emberi erőforrás menedzselési gyakorlata a koronavírus okozta válság kihívásaira.
"Az online kutatás első fázisát 2020. nyarán bonyolítottuk le, ezt követte a második fázis 2020 őszén, míg a harmadik felmérési kört 2021 tavaszán végeztük. Az első időszakban 508 értékelhető kérdőív érkezett vissza, a második, online lekérdezés során 1014 elemezhető választ kaptunk, a harmadik kutatási szakaszban pedig 288 szervezet válaszolt” – mondta a Portfolio-nak Dr. Poór József, a Selye János Egyetem egyetemi tanára, a Humán Szakemberek Országos Szövetségének (HSZOSZ) elnöke a Koronavírus-válság-kihívások és HR-válaszok kutatás vezetője, hozzátéve, a kutatás nem reprezentatív, ugyanakkor az eredmények mindenképp tükrözik a valóságot. Nem minden céget és szervezetet érintett egyformán a válság, és nagyon különbözőképpen reagáltak.
Az első hullám idején a COVID-19 miatti kényszerű leállásokra adott leggyorsabb reakció sok szervezet esetében először a létszámstop, utána pedig a létszámleépítés volt:
ezzel a válaszadó cégek egytizede élt. A második szakaszban a jelentősebb leépítéseket végrehajtó vállalatok/intézmények aránya csökkent, sőt, a vállalkozások közel tíz százalékánál létszámnövekedés is volt. A leépítést legtöbben csak a kölcsönzött munkaerő körében hajtottak végre.
Óriási a különbség a nagy nemzetközi vállalatok és a hazai kkv-k reakciói között
Egy szintén 2021-es, többek között Pató Gáborné Szűcs Beáta és Poór József részvételével készült kutatás arra jutott, hogy a koronavírus-helyzetre adott válaszreakciókat tekintve a legnagyobb különbség a kkv-szektor és a nemzetközi nagyvállalatok között érhető tetten.
"A KKV-szektorban sokkal drasztikusabb, akár azonnali leépítések és bérbefagyasztások voltak szükségesek ahhoz, hogy a szervezetek túléljék a vírust, addig a nagyvállalatoknál gyakorlati szempontból a leépítések és a bércsökkentés helyett nagyobb hangsúlyt kaptak a szociális problémákra és az egészségvédelemre irányuló HR-intézkedések" – mondta Pató Gáborné Szűcs Beáta, az ELTE egyetemi docense, a Humán Szakemberek Országos Szövetségének (HSZOSZ) elnökségi tagja, hozzátéve, ennek oka az, hogy a kétféle cégstruktúra nagyon más lehetőségekkel bírt.
A döntések meghozatalánál a pénzügyi szempontok voltak a döntők: egy multinacionális vállalat tartalékait nem lehet összevetni a hazai KKV-szektor pénzügyi helyzetével. Poór József ugyanakkor megjegyezte, hogy sok kis cég új túlélési lehetőségekkel próbálkozott: egy gumiszerelő műhely például beszállt a logisztikai láncba és csomagátvevő pontként kezdett funkcionálni.
A munkahelyek védelme érdekében az első hullámban a szervezetek egyharmada jellemzően inkább az éves rendes szabadságokat adta ki, 8%-uk fizetés nélküli szabadságra küldte dolgozóit. A második hullám idején ez a tendencia összességében gyakorlatilag nem változott. Majdnem 11%-ra nőtt viszont a fizetés nélküli kényszerpihenőket alkalmazó szervezetek aránya, melynek valószínűleg egyik oka a fizetett szabadságok korábbi felhasználása volt. A harmadik hullámban csökkent az éves szabadságok kiadása és a fizetés nélküli szabadságot alkalmazó szervezetek aránya is.
"A cégek többsége – bár először általában megszorító intézkedéseket vezetett be (reaktív vállalattípus) – később inkább proaktív módon, a stratégia átdolgozásával és a hatékonyság növelésével válaszolt. A HR szerepe is teljesen átértékelődött” – mondta a Portfolio-nak a kutatásban részt vevő Pató Gáborné Dr. Szűcs Beáta, az ELTE egyetemi docense, a HSZOSZ elnökségi tagja hozzátéve, turbulens változásban van a HR és a munkavállalók is: bizonyos munkakörök felértékelődtek, mások elértéktelenedtek. Van egy karriersokk, amire nem könnyű reagálni, de HR-esként és vezetőként muszáj.
Új kihívásokkal, a vírus előttihez képest megnövekedett munkamennyiséggel kell szembenéznie a HR szakembereknek: felborultak az évek óta tartó munkaerőpiaci folyamatok: a KSH friss adatai alapján egyre komolyabb munkaerőhiányról beszélhetünk, miközben a koronavírus okozta gazdasági visszaeséssel tavaly egy pillanat alatt szűnt meg a munkaerőhiány a legtöbb szektorban, és megemelkedett a munkanélküliségi ráta.
"Erre a HR nem volt felkészülve. Ha a vállalat nem alkalmazkodik a munkavállalók igényeihez, a dolgozók elmennek. Ahhoz, hogy a jó munkaerőt megtartsák, rugalmasnak kell lenni és új, a korábbiaktól eltérő vezetési kultúrát kell kialakítani" – mondta Dr. Poór Poór József.
A kutatásból kiderült, hogy míg az első hullám idején a fókusz a belső kommunikációra, a munkaerő megtartására és a távmunka működtetésére irányult, a második fázisban a munkaerő biztosítása, a megfelelő dokumentáltság és a motiváció fenntartása került dobogós helyekre. A pandémia harmadik hullámában a létszámgazdálkodás megőrizte első helyét. A második helyre sorolódott a hatékony belső kommunikáció, a dolgozók motiválása, ösztönzése pedig továbbra is a harmadik helyen maradt.
A gondoskodó, emberi és a jövőfókuszú vezetői hozzáállás kifizetődik
A CIB Banknál 2020. februárjában, amikor Milánó környékén lezártak 9 elővárost a koronavírus kirobbanása miatt, épp egy 300 fős nemzetközi sportrendezvényt tartottak Győrben.
"Amint megjelentek a hírek, azonnal egy csapatként kezdtünk el dolgozni, pillanatok alatt döntöttünk a fontos kérdésekben. Azonnal leállítottuk a nemzetközi utazásokat. Egy ilyen helyzetben derül ki igazán, hogy milyen egy vállalati kultúra, és hogy működik-e stresszhelyzetben, és mi nagyon jól teljesítettünk" – mondta a Portfolio-nak Tóth Zsuzsa, a CIB Bank HR igazgatója, aki szerint az elmúlt több mint másfél évben kiderült, hogy
a gondoskodó, emberi és jövőorientált vezetői hozzáállás kifizetődik, és hogy az üzleti teljesítmény és a gondoskodó hozzáállás között pozitív korreláció van.
A CIB Bank a pénzintézetek közül az elsők között állt át otthoni munkavégzésre azokon a területeken, ahol ez kivitelezhető volt, ez a központi dolgozók 90%-át érintette, a fiókokban dolgozó munkatársak védelme érdekében pedig nagyon megszigorították az egészségvédelmi intézkedéseket, újakat vezettek be, valamint plexiüveget emeltek, maszkhasználatot írtak elő és rövidítették a nyitvatartási időt, időpontfoglalással együtt.
"Olyan területen, ahol a kollégák nem tudnak otthonról dolgozni, ha a digitális oktatás vagy az óvodabezárások miatt valakinek otthon kellett maradni a gyerekével, fizetett távolléti díj mellett maradhatott otthon. Nem csökkentettünk béreket, nem volt kényszer-részmunkaidő. Az az első perctől egyértelmű volt, hogy az emberélet és az egészségvédelem az első" – mondta a HR igazgató, aki szerint a szektorban a járvány harmadik hulláma után elindult ugyan a fluktuáció, azonban ők ezt nem nagyon tapasztalják, az elkötelezettségi felmérésekben nagyon magas értékeket produkáltak.
Amikor tavaly feltettük azt a kérdést, hogy hogyan értékelik, a bank hogyan kezeli a járványhelyzetet, erre 96 százalék pozitív választ adott
– jegyezte meg Tóth Zsuzsa. A HR szakember is hasonlóan nyilatkozott a HR megváltozott funkcióival, feladataival kapcsolatban, mint amit a Korona HR kutatás eredményei mutatnak. A belső kommunikáció nagyon felértékelődött, a transzparens információáramlás szerinte létfontosságú. Bizonyos, a koronavírus-járvány idején bevezetett dolgok pedig velünk maradnak. Nagyon bevált például a munkavállalói mobilapplikáció, mint információforrás.
"A CIB hajtóereje a közösség. Egyben kellett tartani a csapatot, az online paltformokon megrendezett rendezvények sikert arattak és nagy valószínűséggel ezeket használni fogjuk a jövőben is: a csoportos online kvíz vagy online díjátadó gála sikeres volt, és a vidéki kollégák így utazás nélkül is be tudnak kapcsolódni" - mondta Tóth Zsuzsa, aki kiemelte, minden munkáltatónál felértékelődött a járvány-helyzetben a rugalmasság, az alkalmazkodóképesség és a reziliencia, vagyis a változásokkal és váratlan akadályokkal való megbirkózás készsége.
A munkatársak lelki egészségének védelme is hangsúlyosabbá vált a CIB Bankban a pandémia alatt, webináriumokkal készültek mindfulness, vagyis tudatos jelenlét, meditáció, testi-lelki egészség témában, és volt közös online jógagyakorlásra is lehetőség. Tavaly bevezettek egy ún. employee assistance, vagyis szakértő segítség programot is, aminek keretén belül a kollégák és a családtagjaik külső szakértőktől vehetnek igénybe pszichológiai, egészségügyi, jogi és pénzügyi támogatást. Ez a lehetőség a jövőben is elérhető marad.
A KoronaHR kutatásból kiderült, hogy a vizsgálatba bevont szervezetek közül a felmérés első fázisában 14,2%, a második fázisban 27,2%, a harmadik fázisban 21,7% jelölte meg, hogy rendelkeztek a vírushelyzetet megelőzően kifejezetten a pandémiára kidolgozott intézkedési tervvel, melyet változatlan formában, vagy módosításokkal alkalmazni tudtak a járvány okozta károk mérséklésére. Sokan azok közül, akiknek nem volt korábban intézkedési terve a járvány kirobbanása után szükségesnek látta ennek kidolgozását, ugyanakkor sokan voltak, akik továbbra sem érezték szükségét egy vészhelyzeti terv elkészítésének. A CIB Banktól megtudtuk, volt krízishelyzetekre vonatkozó üzletfolytonossági terv, de tavaly márciusban egyértelművé vált, hogy az nem képes teljes mértékben lefedni a kialakult helyzetet.
"Az például nem szerepelt benne pontosan, hogy hogyan lehet nagyon rövid idő alatt egy több mint ezerfős központi területet otthoni munkavégzésre felkészíteni. Erre egy összerakott kríziskezelő csapat megfeszített munkával tette alkalmassá a központot rendkívül rövid idő alatt, és a piacon az elsők között álltunk át az otthoni munkavégzésre” – mondta Tóth Zsuzsa, hozzátéve, a 2008-as gazdasági világválság után a tulajdonos és a felsővezetés alapjaiban szabta át a bank működési fundamentumait, a korábbiaktól teljesen eltérő, újfajta vállalati kulturális modellt vezettek be.
"Ennek a próbája volt most a Covid, és kiderült, hogy nem csak üzleti szempontból lett válságálló a bank, - sőt, a koronavírus-járvány nem vetette vissza az üzletet: tavaly és idén is nem csak növekedési és eredményességi szempontból tudtunk nagyon jól teljesíteni, hanem szervezeti és közösségi szempontból is. Ebben az extrém kihívásban mutatkozott meg igazán a CIB emberi, szerethető, együttműködő, de közben teljesítményorientált belső kultúrájának ereje” – mondta Tóth Zsuzsa.
A cikk megjelenését a CIB Bank támogatta.
