A digitalizáció és az automatizáció jól ismert eszközei mellett a vállalatok egyre intenzívebben támaszkodnak adatalapú működésre, ami ugyanakkor új típusú sérülékenységeket is hozott az üzletmenetbe. A kiberkockázatok kezelése ma már nemcsak biztonsági kérdés, hanem jelentős beruházási és szervezési feladat is. Mindezek ellenére a közelmúlt nem kizárólag veszteségekről szólt. Számos olyan vállalati példa is akad, ahol nemcsak alkalmazkodtak a körülményekhez, hanem tudatos építkezéssel kiemelkedő teljesítményt értek el. Hogyan nőhet fel egy tejüzem egy sportkocsi árából indulva a teljes magyar export közel ezrelékét adó szereplővé? Miként válhat a császárszalonna-gyártás mellékterméke a fenntartható működés egyik pillérévé? Miben lehet versenyképes egy tatabányai családi csavarkereskedő a régió legnagyobb szereplőivel szemben, és hogyan lehet érvényesülni a gyorsan koncentrálódó kibervédelmi piacon? Az alábbi cikkben négy olyan vállalat történetén keresztül keressük a válaszokat, amelyekben nemcsak a kiemelkedő szakmai teljesítmény a közös, hanem az is, hogy stabil finanszírozási háttérrel vágtak neki a válságokkal terhelt időszaknak.
Napi kilenc kamion sajtot adnak fel exportra
Így erősíti piaci pozícióit a Kőröstej
Orvosból lett sajtexportőr, majd a hazai tejipar egyik legfontosabb szereplője: Riad Naboulsi története egyszerre szól vállalkozói bátorságról, pénzügyi fegyelemről, és arról, hogyan lehet magyar tejből világszinten is jegyzett márkákat építeni. A Kőröstej ma már négy üzemben mintegy 500 ezer liter tejet dolgoz fel naponta, több mint 65 országba szállít, és exportteljesítménye önmagában a teljes magyar kivitel egy ezrelékét adja. A növekedés ugyanakkor komoly forgótőke- és beruházásigénnyel jár, amit a vállalat hosszú ideje szoros banki partnerséggel kezel. Boros Zoltán, az MBH Bank Agrár- és Élelmiszeripari Üzletágának nagyvállalati ügyfelekért felelős igazgatója szerint a Kőröstej sikerének kulcsa az erős exportorientáció, a magas hozzáadott értékű sajtkínálat és a fegyelmezett költséggazdálkodás – ezekre a pillérekre épül az a fejlesztési pálya, amelynek következő állomásai már most körvonalazódnak.
Riad Naboulsi az 1970-es évek közepén orvostanhallgatóként érkezett Magyarországra, majd a diploma megszerzését követően sebészként helyezkedett el egy kórházban. A családja révén azonban a kereskedelem világa sem volt idegen számára, így 1982-ben – már gyakorló orvosként – kereskedni kezdett Magyarországon. Akkoriban magánszemélyként az egyes árucsoportok, például a különböző élelmiszerek, tejtermékek, édességek vagy papíráruk exportjára nem volt valós lehetőség. A kivitel állami külkereskedelmi vállalatok között volt felosztva, “nem lehetett csak úgy egyszerűen bemenni egy gyárba, megvásárolni egy kamionnyi árut, majd kivinni az országból” – mondta a Portfolio-nak a Kőröstej Kft. ügyvezetője.
Egy alkalommal tolmácsolt egy tárgyaláson, majd az azt követő ügyintézésben is részt vett. Ebben az időszakban fokozatosan kapcsolatokat épített ki a Magyar Kereskedelmi és Iparkamarában, és ezekből a beszélgetésekből született meg az ötlet, hogy az arab világ felé édességet exportálhatna, “1985-ben ez Magyarországon még szinte senkinek nem jutott eszébe”. Az ország nem számított édességnagyhatalomnak – nem voltunk egy lapon a francia, belga vagy svájci gyártók hírével –, így a legtöbb szereplő nem is gondolkodott ilyen piaci irányban. A kamaránál azonban felhívták a figyelmét egy különös esetre: egy nagy amerikai vevő 100 konténer ostyára szerződött a Győri Kekszgyárral, majd a folyamat közepén nyomtalanul eltűnt. A gyár ott állt az eladhatatlan készlettel, és gyors megoldást keresett. Ebben a helyzetben kedvező áron
felajánlottak Riad Naboulsinak egy teljes konténernyi ostyát – ez lett az első lépése az édességek exportjának világába.
Kezdőtőkéje minimális volt: egy Datsun személyautó, amelyet édesapja vásárolt neki. Az autót 4600 dollárért eladta, és gyakorlatilag ebből az összegből indította el a vállalkozását. Néhány év alatt odáig jutott, hogy évente már több száz kamionnyi édességet szállított az arab világ országaiba, egészen 1989-ig. A rendszerváltás idején már lehetőség nyílt arra, hogy az üzemektől közvetlenül vásároljanak sajtot. Először egy konténer kaskavalt – az arab országokban különösen népszerű félkemény, gyúrt érlelt sajtot – vitt külföldre, amelyet rövid időn belül újabb és újabb szállítmányok követtek.
Lóistállóból sajtüzem
A piac gyorsan átalakult, a korábbi állami struktúrák megszűntek, mindenki önállóan kezdett kereskedni – ebben a helyzetben döntött úgy, hogy saját feldolgozókapacitást épít. 1991-ben megvásárolta Magyarország egyik legkisebb és legrosszabb állapotú tejüzemét Nagykőrösön. Az épület korábban lóistálló volt, amelyet a szocializmus idején alakítottak át kisebb sajtüzemmé, hogy fel tudják dolgozni a környék tejtermelését.
Amikor megvette az üzemet, Nagykőrösön már készítettek kaskavalt, mellette trappistát, valamint többféle fehér sajtot is, amelyeket különösen kedvel az arab piac – mindezt azonban csak kis mennyiségben.
Akkoriban napi 17 ezer liter tejet dolgoztak fel. Ehhez képest már négy üzemben összesen mintegy 500 ezer liter tejet kezelünk naponta
– hangsúlyozta Riad Naboulsi. Hozzátette: minden olyan üzem, amelyet az évek során megvásároltak, korábban bezárt vagy működésképtelenné vált; soha nem vettek át működő gyárat. Hajdúböszörményben például az ország egyik legnagyobb múltú tejüzemét szerezték meg, mely hamarosan végleg bezárta volna a kapuit. A felvásárlás után újraindította a gyártást, majd folyamatosan bővítette a kapacitásokat, mára ez az üzem nagyjából négyszer-ötször akkora, mint induláskor.
A „kis kaskaval” születése
A kaskaval sajt hagyományosan nagy, csaknem 10 kilogrammos tömbökben készül. Riad Naboulsi azonban azt látta, hogy ez a méret a kiskereskedelemben, különösen az arab piacokon nem praktikus: a boltokban hűtés nélkül vágtak le belőle kisebb mennyiségeket, a sajt idővel penészedett, súlyt vesztett, és jelentős veszteséget okozott a kereskedőknek. Innen jött az ötlet: miért ne lehetne olyan kaskaval sajtot gyártani, amely eleve kisebb, egykilós csomagolt egységekben kerül a boltokba?
A korabeli ipari környezet ugyanakkor nem kedvezett az ilyen fejlesztéseknek, nem volt olyan hazai gyártó, amely élelmiszeripari sajtformát tudott volna készíteni kisebb méretben. Átmeneti megoldásként saját kezűleg, egyszerű fémcsatorna-elemekből alakítottak ki prototípusformákat, amelyeken tesztelték a kisebb, körülbelül egykilós sajtok gyártását. A technológia működőképesnek bizonyult, így elindulhatott a kisméretű, csomagolt kaskaval sajtok előállítása. A piaci visszajelzés igazolta a döntést:
a kisebb kiszerelésű kaskavalt 30%-kal magasabb áron értékesítették, mégis erős volt a kereslet.
“Ennek oka, hogy a kereskedők számára nem volt veszteség, nem penészedett, nem volt súlyveszteség, pontosabban lehetett készletet tervezni” – emelte ki. A termék súlyát idővel tovább csökkentették, és a korábbi 700 grammos kiszerelésből 500 gramm lett, majd 350 grammos változatot is bevezettek, amely ma a kaskaval termékcsalád egyik vezető kiszerelése. A Libanonban kapható kaskaval sajt döntő része, csaknem 95%-a a Kőröstejtől származik.
Ezer Kőröstej kiteszi az egész magyar exportot
A magyar tejiparban jelenleg tizenkét nagyobb feldolgozó vállalat működik, és ezek döntő többsége elsősorban a hazai piacra termel, komolyabb mennyiségben legfeljebb a szomszédos országokba exportál. A legnagyobb szereplők értékesítésének zöme is belföldön realizálódik, még nekik is csak korlátozott a külpiaci jelenlétük.
A Kőröstej éves árbevétele mintegy 65 milliárd forint, amellyel stabilan a hazai tejipar első öt szereplője között van.
A cég különlegessége azonban nem a méretében, hanem az értékesítési struktúrájában rejlik: míg a szektorszereplők többsége döntően belföldre termel, addig a Kőröstej árbevételének csupán körülbelül 27%-a származik a magyar piacról, míg a vállalat értékesítésének túlnyomó többsége az exportpiacokon realizálódik, és több mint 65 országba jut el, nem csupán a Közel-Keletre, hanem öt kontinensen a világ számos térségébe. Magyarország teljes áruexportja mintegy 158 milliárd euró, ebben az autóipartól a gabonáig minden jelentős ágazat szerepel. A Kőröstej exportteljesítménye ennek körülbelül egy ezrelékét adja – első látásra kicsi arány, valójában azonban figyelemre méltó: egyetlen élelmiszeripari vállalat hozza az ország teljes kivitelének ezredrészét.
Exportpiacokra hangolt sajtkultúra – kizárólag magyar alapanyagból
A cég specialitása a magas hozzáadott értékű sajtok előállítása. Sok termék ízvilága és textúrája kifejezetten a nemzetközi piacok – különösen a közel-keleti és észak-afrikai konyha – igényeihez igazodik. A portfólió olyan, a régiókban kiemelten keresett sajttípusokat foglal magában a kaskaval mellett, mint a grillezhető sajtok, a cheddar-típusú ömlesztett tömbsajtok, a fémdobozos konzerv sajtok, valamint a balkáni stílusú fehér sajtok és a krémfehér sajtok. A vállalat ezen felül gyárt parenyicát, kockasajtokat, lapkasajtokat és különféle ömlesztett sajtokat, amelyek több ország élelmiszeripari, retail és HoReCa csatornáiban jelen vannak.
Külön kategóriát képeznek a fémdobozos sajtok, amelyeket több külföldi hadsereg is – köztük a libanoni és a jordán – rendszeresen vásárol. Ez a termék eredetileg 340 grammos kiszerelésben készült, amelyet a katonai egységek három részre vágtak. Később kialakították a 113 grammos és 56 grammos változatot is, amely megfelel a nemzetközi katonai fejadagok szabványának, és egyszerűsíti az ételosztást.
A vállalat valamennyi vezető sajtmárkájánál tudatosan magyar hangzású elnevezéseket használ, ezzel is erősítve a termékek hazai kötődését. A portfólióban így olyan márkanevek szerepelnek, mint a Hajdú, a Róna, a Buda vagy a Bihar, de a többi termék esetében is hasonló logika mentén választanak. A termékek kizárólag magyar tejből készülnek – ahogy Riad Naboulsi fogalmazott:
Nem rontjuk el egyetlen liter külföldi alapanyaggal sem.
Miért nem lettek tízszer ekkorák? – a fejlesztések korlátai
Riad Naboulsi szerint gyakran kapja meg a kérdést: ha a Kőröstej ma a legnagyobb exportőr a hazai tejiparban, miért nem lett a cég tízszer vagy akár hússzor ekkora? A válasz a finanszírozási szerkezetben és az iparág sajátosságaiban keresendő. „A privatizáció első szereplői közé tartoztam Magyarországon, de a fejlesztéseket alapvetően saját erőből kellett végigvinni” – mondta. Bár az évek során több állami és uniós támogatásra is sikeresen pályáztak, ezek jellemzően társfinanszírozást jelentettek, ha egy új gép ára egymillió euró volt, annak csak a felét fedezte a támogatás, a másik felét a vállalatnak kellett előteremtenie.
Ez a gyakorlat lépcsőzetessé tette a beruházásokat. “Soha nem volt lehetőségük arra, hogy egyszerre 5-10 gépet vásároljunk, és ezzel rövid idő alatt nagyobb kapacitást építsünk ki. Ha nagyobb alaptőkénk lett volna, ugyanazzal a megtérülési aránnyal sokkal meredekebb növekedési pályát tudtunk volna befutni” – fogalmazott.
A fejlesztések másik korlátja a tejiparban lassú pénzáramlás.
„Egy trappistasajt-gyártó egy hét után piacra tudja juttatni a termékét, nálunk a sajt érlelése akár két hónapot is igénybe vesz.” A belföldi piacon jellemző a 30 napos fizetési határidő, az exportpiacokon – például Kuvaitban, Szaúd-Arábiában, Dubajban, a Seychelle-szigeteken, az Egyesült Államokban, Kanadában vagy Ausztráliában – a vevők gyakran 60 napra fizetnek, a szállítás pedig önmagában is több hét. Mire a konténer megérkezik, és a számlát kiegyenlítik, akár 4-5 hónap is eltelhet. Mindez óriási terhet jelent vevőfinanszírozási oldalon.
Kívülről nézve úgy tűnhet, mintha a vállalatnak folyamatosan szűkösek lennének a likvid forrásai, holott a pénz nagy része valójában az érlelés alatt álló készletekben, úton lévő szállítmányokban vagy a vevőknél lévő kintlévőségekben áll. A növekedés tehát önmagában is egyre nagyobb forgótőke-igénnyel jár, minél nagyobb a piac, annál több készletet kell előre legyártani, annál nagyobb gyártó- és raktárkapacitásra van szükség.
Hűtés, gőz, gépek: amikor a kapacitás diktálja a beruházást
A kapacitásbővítés nemcsak több munkaerőt, hanem jelentős gépberuházásokat is igényel. A sajtgyártó és csomagoló berendezések ára jellemzően millió eurós nagyságrendű, így minden egyes döntés komoly tőkelekötéssel jár. „A kacsótai üzemben például állandóan hűtési hiánnyal küzdünk. Sokszor azért kell visszafognom a termelést, mert egyszerűen nincs hova tenni a készárut. Ilyenkor bővítek – új raktárat vagy hűtőkapacitást építek, hogy a gyártás ne álljon le” – mondja.
A gépparknál ugyanez a helyzet, ahhoz, hogy kezelni tudják a kapacitáshiányt, és lépést tartsanak a kereslettel, folyamatosan újabb berendezésekre van szükség. A megújuló energiaforrások használatát is vizsgálják, de a telephelyek adottságai és a forráskorlátok itt is szűk keresztmetszetet jelentenek. Sok telek kicsi, nem alkalmas nagy kiterjedésű napelempark telepítésére. Ahol mégis lehetne, ott gyakran választani kell az energiahatékonysági projekt megvalósítása és egy új gép beszerzése között. A számítások többnyire azt mutatják, hogy egy új technológia egyelőre nagyobb hozzáadott értéket teremt, mint az energiamegtakarítás, így
a fejlesztések elsődlegesen a géppark modernizálására irányulnak.
Ezzel együtt a vállalat tudatosan törekszik az energiafogyasztás csökkentésére is. A gőzkazánok működtetése jelentős energiaigénnyel jár, ezért különböző hővisszanyerési megoldásokkal, és gyakran a termelési rend átszervezésével próbálnak energiát megtakarítani: például a heti hét nap helyett hat napra sűrítik a munkát, hogy egy-egy berendezést ne kelljen feleslegesen elindítani kis mennyiségek miatt.
Az elmúlt öt évben a négy feldolgozóüzem éves termelése 25 ezer tonnáról 45-50 ezer tonnára nőtt, a foglalkoztatott munkavállalók száma pedig meghaladja a 800 főt. A növekedés részben az új gyártósoroknak és az automatizációnak, részben a munkaszervezés fejlesztésének köszönhető.
A munkaszervezés sokszor nem pénzbe kerül, hanem logikába
– fogalmaz Riad Naboulsi, utalva arra, hogy a hatékonyságjavítás nem mindig beruházás kérdése: sokszor egyszerű szervezési-logisztikai racionalizálás is jelentős eredményt hoz.
Az exportpiac dinamizmusát követni kell – finanszírozásban is
Banki szemmel vizsgálva, a vállalat teljesítményét nemcsak a naturális mutatók, hanem a pénzügyi eredmények is meghatározzák. Boros Zoltán, az MBH Bank Agrár- és Élelmiszeripari Üzletágának nagyvállalati ügyfelekért felelős igazgatója szerint a Kőröstej a hazai tejipari szereplők között kimagasló hatékonysági mutatókkal rendelkezik. Ennek több összetevője van: “Az erős exportorientáció, a magas hozzáadott értékű termékszortiment – amely számos speciális sajtot és készítményt tartalmaz a hagyományos tömegtermékek helyett –, valamint a fegyelmezett költséggazdálkodás. Ez a három tényező együtt teremti meg a vállalat kiemelkedő eredményességét.”
A Kőröstej és az MBH Bank kapcsolata még a bank egyik jogelődje révén indult több mint tíz évvel ezelőtt. A hitelintézet hosszú ideig folyamatosan követte és támogatta a vállalat fejlődését, teljes banki szolgáltatási palettával állva rendelkezésére. Az MBH Bank létrejöttével 2023-ban formálisan is új szakaszba lépett az agrár- és élelmiszeripari nagyvállalatok kiszolgálása, ekkor mélyült tovább a közös munka, és vált egyértelművé, hogy
a Kőröstej fejlődési pályája tartósan perspektivikus.
Az elmúlt öt-hat évben mintegy 20 milliárd forint értékű fejlesztési program valósult meg a cégnél, amelyet a bank beruházási hitelekkel és garanciákkal támogatott. A növekvő termelési volumen egyre nagyobb forgóeszköz-finanszírozási igénnyel járt, amelyet az MBH Bank szintén igyekezett követni. A turbulens kamatkörnyezetben az államilag kamattámogatott programok bevonásával sikerült mérsékelni a finanszírozási költségeket, ami hozzájárult ahhoz, hogy a vállalat évről évre kiemelkedő EBITDA-margint tudjon fenntartani.
Az együttműködésben kiemelt szerepe van Antal Gyöngyinek, a vállalat pénzügyi és gazdasági igazgatójának is, aki hidat képez a banki és a vállalati oldal között. “Kiválóan érti a banki működés logikáját, és átlátja, hogyan bővíthető a finanszírozási és szolgáltatási paletta – a treasury-megoldásoktól a faktoringon át a speciális banki termékekig” – emelte ki Boros Zoltán.
Az év eleji stratégiai egyeztetések során a felek közösen kijelölik a finanszírozási irányokat, majd az év folyamán folyamatosan finomhangolják a kereteket. Az elmúlt években sikerült olyan mértékben megerősíteniük a kapcsolatot, hogy
mára a finanszírozások mintegy 70%-át az MBH Bank biztosítja.
Ez a vezető szerep egyben felelősséget is jelent: a bank célja, hogy hosszú távon is olyan partner maradjon, amely érdemben támogatja a vállalat működését és fejlődését. A jövőre nézve is folyamatos fejlesztés várható, hiszen a vállalat egy újabb beruházási csomagban vesz részt. Az NBT, a Brexit és az ÉLIP-VP pályázati programok lezárása mellett már készülnek az új projektek indítására is. A Közös Agrárpolitika Stratégiai Terv keretében több pályázati lehetőség is megnyílt, amelyek további technológiai fejlesztést és kapacitásbővítést tesznek lehetővé. Emellett az Élelmiszeripari Komplex Fejlesztési (EKD) Programban is nyertes projektjük van, így a fejlesztési folyamat a következő években is folyamatosan zajlik majd.
Címlapkép forrása: Portfolio
Családi kisvállalkozásból a régiós élmezőnybe
Nagy dobásra készül a tatabányai csavarkereskedő
Az ország második legnagyobb csavar- és kötőelem-forgalmazója, az Iron Trade Havellant Kft. – amelyet legtöbben ITH Kft.-ként ismernek – jövőre bevezeti új logisztikai fejlesztését, amelytől 35-45%-os termelékenység-növekedést vár. Ez jó alapja lehet a román és szlovák piacon való további terjeszkedésnek – ahol már rendelkezik a cég leányvállalatokkal –, de akár új piacokra való belépésnek is. A generációváltáson a közelmúltban átesett ITH operatív feladatait az alapító tulajdonos, Havellant István fia, Havellant Kristóf végzi, aki a jövő évben debütáló logisztikai fejlesztés alapjait is letette.
Heteken keresztül néztem a raktárban a folyamatokat, hogyan zajlik a komissiózás, hol vannak a gyengeségek, hogyan lehetne még jobban optimalizálni a rendszert
– mondta a Portfolio-nak Havellant Kristóf, az Iron Trade Havellant Kft. operatív ügyvezetője arról, hogyan kezdődött a családi cég jövőre debütáló logisztikai rendszerének fejlesztése. Az ily módon feltárt fejlesztési pontokat aztán megpróbálták beépíteni a meglévő szoftverbe, de ezek szétfeszítettek annak keretrendszerét, ezért egy logisztikai tanácsadó cég segítségével kidolgoztak egy 110 oldalas dokumentációt, amely alapján kiírtak egy tendert az új rendszer lefejlesztésére.
Az új rendszer bevezetésének igénye még a Covid-járvány idejére nyúlik vissza, amely jelentős változásokat hozott mind az iparágban, mind a cég életében. Míg korábban néhány száz nagyobb partnert szolgáltak ki raklapos mennyiségekkel, addig a járvány miatt felpörögtek a néhánydarabos online megrendelések, amelyek kiszolgálására egy teljesen más logisztikai rendszert kellett kiépíteni.
2021-ben átgondoltuk a pozícióinkat, és elhatároztuk, hogy új alapra helyezzük a működésünket egy saját igényekre fejlesztett logisztikai rendszer kiépítésével, amely gyorsabbá és hatékonyabbá teszi az összesen 30 ezer különböző cikk kezelését
– tette hozzá a cég alapító-tulajdonosa, Havellant István.
Orosz importtól a webshopig
Ahhoz azonban, hogy a fejlesztés jelentősége igazán megmutatkozzon, érdemes visszatekinteni arra, honnan indult a hazai csavar- és kötőelempiac meghatározó szereplője. Az 1993-ban Iron Trade Hungary néven induló cég eleinte a szocialista örökségből megmaradt infrastruktúrát kihasználva vaskereskedelemre szakosodott, és Oroszországból importált acélipari alapanyagokat. A magyar privatizációs hullám idején, amikor a hazai csavargyárakat eladták, új tulajdonosaik pedig jellemzően felszámolták őket, a cégvezető felismerte a piaci rést, és egy erdélyi csavargyárral kötött kizárólagos magyarországi forgalmazói szerződést csavarokra, kötőelemekre és szerszámokra.
„Első körben ennek az erdélyi gyárnak a magyarországi vezérképviseletét láttuk el, és innen indult az a történet, amely mára egy több országban leányvállalattal rendelkező cégcsoporttá nőtte ki magát” – mondta az alapító-tulajdonos. Az évek során a cég több leányvállalatot is alapított: 1998-ban Kézdivásárhelyen, 2008-ban Kolozsváron és Szlovákiában, valamint 50%-os részesedést szereztek a budapesti Csavarda Plusz Kft-ben is. A cég 1998-ban költözött Tatabányára, 2001-ben megvásárolták jelenlegi telephelyüket az ipari parkban. 2002-ben épült meg az első raktárépület és az irodaház, majd 2008-ban a második raktárcsarnok. Ekkor kezdődött a félautomatizált logisztikai rendszer kiépítése is, 2015-ben pedig a vállalat neve Iron Trade Havellant Kft.-re változott, miközben megtartotta az ITH rövidítést, amely mára meghatározó branddé vált a piacon.
2016-ban csatlakozott a céghez Havellant Kristóf, aki már gimnazistaként is dolgozott a vállalatnál, megismerkedve a termékekkel és az üzleti folyamatokkal. Az ő belépésével
új lendületet kapott a cég online platformjának fejlesztése, amely ma már a forgalom 80%-át adja.
"Már a 2010-es évektől nagy hangsúlyt fektettem az online megjelenésre, az elsők között volt a cégnek online webshopja is, amelynek jelentősége aztán a Covid alatt vált csak igazán versenyelőnnyé" – emelte ki Havellant István.
Bő három évtized veszteséges év nélkül
Az ITH-nál felismerték, hogy az online rendelések összetételének megváltozása másfajta működést és logisztikát igényel, amiben a céghez csatlakozó Havellant Kristófnak kulcsszerep jutott. Bár a logisztikai szoftver fejlesztésre kiírt tenderen nyertes cég végül nem tudott megfelelő rendszert szállítani, a raktárkezelési megoldásokat fejlesztő QLM-ben megtalálták az ideális partnert.
"A cég terméke biztosít egy vázat az alapvető logisztikai funkciókkal, és e köré építettük fel mi a saját egyedi működésünket" – magyarázta Havellant Kristóf. Az új rendszer várhatóan 2026 februárjában indul el élesben, és a várakozások szerint 35-45% közötti termelékenység-növekedést eredményez majd.
A beruházás finanszírozásában szerepet játszik az MBH Bank, amellyel a cég 2002 óta áll kapcsolatban. „A jelenlegi magas piaci kamatok miatt elsősorban a Széchenyi Kártya Program kedvezményes hiteleivel finanszíroztuk beruházásainkat: két évvel ezelőtt jött ki a Széchenyi Beruházási Hitel, amely egymilliárdos keretig biztosított a vállalat számára hitelforrást, 5%-os kamat mellett, illetve a Széchenyi-programhoz tartozó folyószámla és eszközfinanszírozási hitelekkel éltünk" – mondta az alapító, aki felhívta a figyelmet arra, hogy bár a cég tevékenysége magas finanszírozási igényű, beruházásaikat alapvetően önerőből valósítják meg, miközben az elmúlt 33 év mindegyikében nyereségesen tudtak működni.
A cég üzleti modelljének sajátossága, hogy a termékek jelentős részét távol-keleti importból szerzi be, ami jelentős kintlévőséget eredményez. "Egy megrendelésnél jellemzően 20-30% előleget azonnal kifizetünk, majd, amikor 60-90 nap múlva elkészül a termék, és hajóra rakják, kifizetjük a maradék 70-80 százalékot" – magyarázta Havellant István. Az áruk beérkezése után további 30 napot várnak a vevői kifizetésekre, így a teljes folyamat finanszírozása jelentős cash-flow igényt jelent.
A jelentős kintlévőség ellenére az ITH minden egyes kockázatot alaposan felmér, a döntések mögött racionális tervezés van, és stabilan állnak a földön, miközben nem mulasztják el a versenyképesség szempontjából fontos fejlesztéseket. Banki oldalról sem tudnánk ennél konzervatívabb, mégis előrelátó működést javasolni
– mondta Szarka László, az MBH Bank Középvállalati hálózatirányítás igazgatója.
A Románia felé irányuló értékesítés megháromszorozódott az idei évben
Az idei év 20 százalékos növekedésének több mint felét az export biztosítja a vállalat számára, ami jól mutatja a külföldi piacok egyre növekvő jelentőségét a cég üzleti stratégiájában. A nemzetközi terjeszkedésben elsősorban a környező országokra koncentrálnak, ahol már most is jelentős sikereket könyvelhetnek el.
A legfontosabb exportpiacok közé tartozik Szlovákia és Románia, ahol a vállalat leányvállalatokkal is rendelkezik. A cég azonban már nemcsak a leányvállalatokon keresztül, hanem közvetlenül is kiszolgálja ezeket a piacokat, ami az online értékesítési csatornák térhódításának köszönhető. Különösen kiemelkedő a román piac teljesítménye, amely 2025-ben megháromszorozódott.
A vállalat jövő évtől további exportpiacok fejlesztését tervezi, beleértve Ausztriát, Horvátországot, Szlovéniát és Csehországot. Bár Csehország nem közvetlen szomszédja Magyarországnak, a szlovák kapcsolatokon keresztül ez a piac is jól megközelíthető a cég számára.
Az exportpiacok dinamikus fejlődése azonban még fontosabbá teszi a hatékonyságnövelő beruházásokat is. A termékek akár 800 kilométeres körzetben történő versenyképes terítéséhez ugyanis rendkívül hatékony működésre van szükség, mivel a szállítási költségek jelentős tételt képviselnek az áru értékéhez képest. Ha a vállalat nem működne elég hatékonyan, a fuvarköltségek elvinnék a nyereséget, és a termékek nem lennének versenyképesek a célpiacokon.
A kelet-európai országokban a vállalat versenyelőnye éppen a hatékonyabb működésből származik, ami lehetővé teszi, hogy 500-700 kilométeres távolságban is versenyképes árakat tudjanak biztosítani. Ez a versenyelőny a jövőben várhatóan még erősebbé válik, ahogy a vállalat tovább fejleszti működési hatékonyságát.
A cég akvizíciós törekvései között szerepel a romániai jelenlét további erősítése is. A vállalatnak már két leányvállalata van az országban, de további felvásárlásokat terveznek, hogy még nagyobb piaci részesedést szerezzenek. A következő öt évben nagy lehetőségeket látnak a nemzetközi terjeszkedésben, a hatékony működési modell exportálása és a már meglévő piaci kapcsolatok további erősítése jelentős növekedési potenciált jelent a cég számára.
A zsírégetőtől az automatizációig – így épít előnyt a Tamási-Hús a hazai húsiparban
Idén 12000 tonna készterméket állítanak elő
A magyar húsipar működését tartósan az ingadozó alapanyagárak, a gyártás magas energiaigénye és a munkaerőhiány határozza meg, miközben a piaci és szabályozói környezet is gyorsan változik. Ilyen feltételek között a Tamási-Hús Kft. olyan növekedési modellt alakított ki, amely a császárszalonnára épülő specializációra támaszkodik, a stabilitást pedig a modernizáció, az energiahatékonysági beruházások és a tudatos finanszírozási háttér együttesen biztosítja a hazai és nemzetközi piacokon. Hogy a vállalat miként tudott a kihívások ellenére is folyamatosan fejlődni, milyen szerepe van ebben a Gyármentő Programnak, és hogyan működik az a technológiai és finanszírozási modell, amely hosszú távon is fenntarthatóvá teszi a növekedést, arról Ments Gábort, a Tamási-Hús Kft. ügyvezetőjét és Boros Zoltánt, az MBH Bank Agrár- és Élelmiszeripari Üzletágának nagyvállalati agrár- és élelmiszeripari ügyfelekért felelős igazgatóját kérdeztük.
Az elmúlt években a hazai húsipar tartósan olyan működési környezetben dolgozott, amelyben az erős volatilitás és a jelentős külső nyomás egyszerre volt jelen. Az élősertés- és császárszalonnaárak ingadozása részben állatbetegségek, részben nemzetközi piaci hullámzások következménye, és költségoldalon olyan bizonytalanságot teremtenek, amelyet a feldolgozók nem képesek teljes mértékben érvényesíteni a fogyasztói árakban. A termelési oldalon a húsipar energiaigényes szerkezete tovább növeli a vállalati kitettséget:
a hűtési lánc, a sütősorok, a kompresszorpark és a csomagolási technológia folyamatos üzemet igényel,
így minden energiaár-változás közvetlenül megjelenik a költségekben. A munkaerőhiány és a fluktuáció szintén rendszerszintű probléma; a hűtött terekben, fizikailag megterhelő, gyakran monoton munkakörökben dolgozó szak- és betanított munkavállalókért éles verseny zajlik, miközben a bérköltségek, járulékok, a toborzási és betanítási ráfordítások folyamatosan emelkednek. A vállalatoknak úgy kell vonzó munkahelyet teremteniük, hogy egyszerre legyenek versenyképesek bérben és munkakörnyezetben, ugyanakkor megőrizzék az üzemi hatékonyságot is.
A hazai fogyasztás csökkenése, az étrendi szokások átalakulása, az egészségtudatos és környezeti szempontok előtérbe kerülése tovább árnyalja a képet. Egyre több fogyasztó kevesebb húst vásárol, tudatosabban választ, vagy növényi alapú alternatívák felé mozdul el. Mindezt kiegészítik az árplafonok, a kiskereskedelmi láncok erősen kontrollált árazása és az európai uniós szabályozási környezet (új élelmiszerek, alternatív fehérjék) változásai.
A császárszalonna feldolgozásának gazdasági logikája
A Tamási-Hús Kft. története strukturális piaci hiányból indult ki. A hazai és a nyugat-európai piacokon hosszú évekig tartós császárszalonna- és baconhiány mutatkozott, mivel sem Magyarországon, sem Nyugat-Európában nem működtek olyan üzemek, amelyek kifejezetten erre a technológiára specializálódtak volna. A császárszalonna gyártása ugyanis jóval összetettebb szakmai tudást és technológiai hátteret igényel, mint a karaj vagy a comb feldolgozása.
A vállalat alapítói éppen ebben a kihívásban látták meg a lehetőséget, és 2007-től Tamási-Hús Kft. néven működtették azt az üzemet, amely már a kezdetektől magas technológiai hozzáadott értékkel volt képes feldolgozni ezt a termékkategóriát. Már az induláskor hangsúlyos volt az innováció, hiszen a cég Magyarországon
elsőként vezette be a védőgázas csomagolást ezen a termékkörön, és transzparens fóliás kiszereléssel jelent meg a piacon
– mindkettő jelentős technológiai ugrást képviselt. A vállalat fejlődése a későbbi években fokozatos, de nagyon tudatos bővítési ütemben zajlott. A 2006 utáni időszak különösen meghatározó volt, ekkor kezdett kialakulni a ma ismert modern üzem, amely évről évre újabb technológiai fejlesztésekkel bővült.
2010-ben állt munkába az első sütősor, amely alapvetően változtatta meg a kapacitásviszonyokat, majd 2012-ben egy második sütő és egy korszerű csontozó részleg is megkezdte működését. 2014 újabb mérföldkövet jelentett: a szeletelővonalak technológiai fejlesztése a prémium minőség biztosítását szolgálta, és jelentősen javította a termékvonal pontosságát és egyenletességét.
A vállalat 2018-ban jelentős beruházással bővítette a gyártóüzem területét, megújította a szociális infrastruktúrát, a parkolókat és a logisztikai területeket, majd 2019 és 2022 között olyan komplex fejlesztési csomagot valósított meg, amely új szintre emelte a teljes gyártási struktúrát. A Tamási-Hús Kft. három beruházása keretében 14,1 milliárd forint összértékű kapacitásbővítést valósított meg. Magyarország Kormányának részéről – egyedi kormánydöntéssel (EKD) adható támogatás, valamint a VNT-2020-1 és a VNT-2020-2 támogatási programok keretében – összesen 3,56 milliárd forint vissza nem térítendő támogatásban részesült.
A fejlesztés során 12.577 m2 új üzem- és raktárépület kivitelezésére, valamint új baconszeletelő és sütő gépsorok, szalonnaprés és levegőtisztító berendezés beszerzésére kerül sor. Ezzel párhuzamosan indultak el olyan további fejlesztések, a VP3-4.2.1-4.2.2.-2-21 Élelmiszeripari üzemek komplex fejlesztése keretében, az 1,4 milliárd forintos beruházás során a cripsy és tepertőgyártás kapacitásbővítésére és új gépház építésére kerül sor. Így jött létre az a működési keret, amelyben a császárszalonna-alapú termékek feldolgozása magas technológiai színvonalon, nagy mennyiségben, mégis rugalmasan valósulhat meg. A Tamási-Hús Kft. 2025-ben várhatóan mintegy
12000 tonna készterméket állít elő, ami kiinduló alapanyagban számolva kb. 15000 tonna szeletelt bacon feldolgozását jelenti.
“A fejlesztések nemcsak mennyiségi ugrást hoztak, hanem stabilabb minőségű, egyenletesebb technológiai hátteret biztosítottak, és érezhetően csökkentették a fajlagos költségeket is” – mondta el a Portfolio-nak Ments Gábor, a cég ügyvezetője.
A zsírból hőenergia lesz – fenntarthatóság és technológiai megújulás
Az elmúlt években a vállalat egyik legfontosabb törekvése az energiahatékonyság javítása és a körforgásos működés elmélyítése lett. A Gyármentő Program keretében megvalósuló napelemrendszer az éves energiafelhasználás mintegy 9%-át képes fedezni megújuló energiaforrásból kedvező körülmények között, ami már érdemi csökkentést jelent egy ilyen típusú, több műszakos élelmiszeripari üzem esetében. A program másik, talán még jelentősebb eleme a zsírégető rendszer kiépítése, amely a sütés során keletkező melléktermékből – vagyis a zsírból – állít elő hőenergiát. A zsír először egy ülepítési és szűrési folyamaton megy keresztül, majd finom szemcsékre porlasztva ég el, és olyan hőenergiát ad, amely képes visszafűteni a sütőket.
Szeretnénk a jelenlegi több mint 200 köbméter/óra gázfelhasználásunkat radikálisan csökkenteni, akár 50 köbméter alá, ami szinte önfenntartó működést jelentene
– hangsúlyozta az ügyvezető. A 2022-23-as extrém energiaárak megmutatták, hogy egy-egy ársokk akár 3-4 éves megtérülésű beruházásokat is azonnal racionálissá tud tenni. Bár az árak azóta visszarendeződtek, a kitettség továbbra is meghatározó, ezért a beruházási döntések nem alapozhatók kizárólag a rövid távú piaci árakra; gazdasági és geopolitikai kockázatok miatt az energiahatékonysági projektek relevanciája tartós.
Ipari környezetben, élelmiszeripari alkalmazásban ilyen technológia Magyarországon eddig még nem működött, így a projekt révén a hazai gyakorlatban elsőként valósult meg ilyen jellegű energiahasznosítás.
A fenntarthatósági törekvésekhez szorosan kapcsolódik az a vállalati gyakorlat, amely szerint a beérkező alapanyag több mint 99,6%-át hasznosítják valamilyen formában. Nem minden rész válik késztermékké, de minden elemnek megvan a maga funkciója, legyen az üzleti, energetikai vagy környezetvédelmi jelentőségű. A hűtéstechnológia folyamatos fejlesztése szintén kulcskérdés, hiszen az üzemben egész évben rendkívül alacsony hőmérsékletet tartanak fenn, ami különösen nyári időszakban jelent nagy terhelést.
A technológiai terekben keletkező hulladékhő hűtési célú visszaforgatása további energiamegtakarítást tesz lehetővé,
és érdemben hozzájárul az üzem energiahatékony működéséhez. Ezzel párhuzamosan a modernizáció másik pillére az automatizáció és a digitalizáció. A szeletelő- és sütősorok egyre nagyobb mértékű robotizációja, a kamerás minőségellenőrzés, a termelési adatok valós idejű követése nemcsak a minőséget stabilizálja, hanem a munkaerőhiány negatív hatásait is mérsékli és egyben hatékonyságnövelő értéke is van.
A technológiai fejlődéssel intenzívebbé vált az exporttevékenység is: ma már szinte a teljes európai piacon vannak jelen, ami diverzifikálja a bevételi struktúrát, és csökkenti a hazai piac ingadozásaira való érzékenységet. A cég termékportfóliója ugyanazon alapokra épül, mint az indulás idején. A császárszalonna-alapú termékek továbbra is meghatározóak lesznek, de a következő években
új, magas hústartalmú készítmények, köztük karaj-, tarja- és grilltermékek is megjelennek a kínálatban, amelyekkel a kiskereskedelmi boltok polcaira kívánunk kilépni
– emelte ki Ments Gábor. A tervezett mennyiség 150-200 tonna, ami jelentős új lábat jelent a termékstratégiában.
Finanszírozás, partnerség és vezetői szemlélet: így áll össze a növekedési modell
A vállalat modernizációját és kapacitásbővítését olyan finanszírozási struktúra teszi lehetővé, amelyben a saját erő, a tulajdonosi háttér és a vissza nem térítendő támogatások mellett meghatározó szerep jut a banki partnerségnek. A nagy volumenű, több évre ütemezett fejlesztések stabil, előre tervezhető finanszírozást igényelnek, ezért az MBH Bank nem csupán hitelezőként jelenik meg, hanem olyan összetett konstrukciókat épít fel, ahol a beruházási hitelek, az előleglehíváshoz kapcsolódó garanciák és a támogatások előfinanszírozása egymást erősítve kapcsolódnak össze.
“A Gyármentő Program 6,78 milliárd forintos kerete jól mutatja ezt a logikát: a bank biztosítja a kivitelezéshez szükséges pénzügyi hátteret, miközben a vállalat jelentős saját forrást rendel a 3,05 milliárd forintos támogatás mellé. Számunkra ez a legfontosabb bizalmi jelzés, hiszen akkor fenntartható egy fejlesztés, ha a beruházó maga is érdemben viseli a kockázatot” – hangsúlyozta Boros Zoltán, az MBH Bank Agrár- és Élelmiszeripari Üzletágának nagyvállalati agrár- és élelmiszeripari ügyfelekért felelős igazgatója. Az energiahatékonysági fejlesztések – köztük
a zsírégető rendszer és a napelempark jól példázzák, hogy a támogatások és a kedvező finanszírozási feltételek milyen jelentős hatással vannak
a beruházások megtérülési idejére. Pusztán piaci környezetben ezek akár 10 évnél hosszabb ciklusra nyúlnának, ám megfelelő konstrukció mellett 7-8 évre rövidülhetnek, ami már reális időtáv egy élelmiszeripari nagyvállalat számára. Boros Zoltán szerint ez különösen akkor fontos, amikor az energiaárak nagyfokú volatilitása miatt a cég működésében a költségkitettség tartós tényező marad.
A bank számára legalább ilyen lényeges, hogy pontosan értse a vállalat jövőképét és üzleti logikáját. A stratégiai irányok, a technológiai fejlesztések hozama, a piaci kockázatok és az árazási környezet együtt határozzák meg, milyen finanszírozási megoldás tekinthető életképesnek. Ha a felek között megvan ez a szakmai szintű megértés, a döntéshozatal felgyorsul, a vállalat pedig korábban tud beszállítókkal és vevőkkel szerződni, mert számolhat a bank stabil háttérével. Ez csökkenti a holtteher-veszteséget: kevesebb idő és erőforrás vész el a bizonytalanság miatt, és a fejlesztések is kiszámíthatóbban haladnak előre.
“A közös gondolkodást erősíti az a vezetői szemlélet is, amely Gábor érkezésével vált még hangsúlyosabbá: a tudatos partnerkezelés, az új együttműködésekre való nyitottság és a kooperatív üzleti megközelítés mind hozzájárulnak ahhoz, hogy a bank pontos képet kapjon a vállalat működéséről és hosszú távú terveiről. Megközelítése a vevői és szállítói kapcsolatok stratégiai jelentőségét emeli ki, és arra épít, hogy a közös érdekek felismerése – akár versenytársak között is – képes fenntartható értéket teremteni. Ha ez a szemlélet következetesen párosul a vállalat precíz, kivitelezésorientált működésével, a Tamási-Hús Kft. stabil alapokról indulva állhat új növekedési pályára” – emelte ki Boros Zoltán.
8,8 milliárdos fejlesztési ciklus indul
2024. évben a vállalat olyan beruházási programba kezdett, amely teljes egészében megújítja a gyártási láncot. A KAP Feldolgozó üzemek komplex fejlesztésének támogatás program keretében 8,8 milliárd forintos beruházást valósít meg, melyhez 4,4 milliárd forint vissza nem térítendő támogatásban részesült Magyarország Kormánya és az Európai Unió társfinanszírozásával. A beruházási program keretében
új gépeket állít üzembe, energiahatékonyabb hűtőrendszereket vezet be, és digitális megoldásokkal teszi átláthatóbbá és gyorsabbá a termelést.
A robotizáció és a kamerás minőségellenőrzés erősíti a prémium kategóriánál elvárt minőségi stabilitást, miközben enyhíti a munkaerőhiányból fakadó nyomást is. A technológiai fejlesztéseket a dolgozók célzott képzése kíséri, hiszen a modern élelmiszeripar működése legalább annyira tudásintenzív, mint energia- és alapanyagigényes.
A két folyamatban lévő beruházás olyan fejlesztési ciklust rajzol ki, amely hosszú évekre meghatározza a vállalat növekedési pályáját és versenyképességét.
Ahogy az autóknál a biztosítás, úgy válnak lassan kötelezővé a kibervédelmi intézkedések a cégeknél
Ez a kockázatkezelés új alapköve
A digitalizáció és automatizáció a hatékonyságnövelés jól ismert eszközei, sőt, ma már elképzelhetetlen ezek nélkül bármely iparágban sikeresen működni. A big data ugyanakkor soha nem látott sérülékenységet hozott a cégek üzletmenetébe, nem véletlen, hogy már szabályozási oldalról is kötelezik a cégeket (NIS2, DORA) a megfelelő kiberbiztonsági intézkedések végrehajtására. Az IT-biztonsági szolgáltatásokat nyújtó ViVeTech Nyrt. vezérigazgatója, Márton Miklós szerint, hasonlít a helyzet a biztosítási piachoz: sokak számára fölösleges kiadásnak tűnhet erre pénzt áldozni, amíg az incidens be nem következik. Nem véletlen, hogy amikor a médiában végigfut egy súlyos adatlopási vagy szivárgási ügy híre, hirtelen megugranak a cég megkeresései, amely a robbanásszerűén fejlődő iparágban tavaly 1,4 milliárdos rekordbevételt ért el, idén pedig további 20-25 százalékos növekedésre számítanak. Az pedig csak tovább növeli az iparág súlyát, hogy már egy hitelbírálatnál is része a banki kockázatértékelésnek egy adott vállalat rendszereinek sérülékenysége.
A zsarolóvírusokkal ma már minden iparágban támadnak a bűnözők, a legnagyobb veszélyt pedig a kis- és közepes vállalkozásokra jelentik, becslések szerint egy ilyen támadás után a helyreállítás költsége dollármilliókba kerülhet. A helyzetet tovább súlyosbítja, hogy a zsarolóvírusok gyakran az ellátási láncot érintő támadás formájában érkeznek: a 2021-es Kaseya-incidens során a vállalat IT-menedzsment platformjának sérülékenységét használták ki, és azon keresztül világszerte rengeteg szervezethez jutottak el. Idén augusztus végén pedig például a Jaguar Land Rovert érte súlyos kibertámadás, ahol a brit autógyár 6 hetes kényszerleállásra kényszerült, a becsült kár 1,9 milliárd font veszteség.
Tehát ma már nemcsak azoknak a cégeknek kell IT-biztonsággal foglalkozni, amelyek hagyományosan ki voltak téve a kibertámadásoknak, mint például a telekommunikációs- vagy a pénzügyi szektor, hanem az ellátási láncokban résztvevő gyártóvállalatoknak is elengedhetetlenné válik.
Korlátlan mennyiségű pénzt el lehet költeni védelemre
A kellő védelem biztosítására számos megoldás elérhető a piacon, sőt, egy adott, viszonylag szűk területen belül is több alternatív szolgáltatás közül lehet választani. Ebből azonban adódik a kérdés, hogy egy vállalkozás, hogyan fog tudni ezek közül választani, mennyire kompatibilisek egymással a különböző megoldások. „Az IT-biztonság sok részterületből áll össze, ide tartozik az általános sérülékenységvizsgálat, határvédelem, kiemelt felhasználók jogosultságkezelése, autentikáció, csak hogy a néhány közismertebbet említsem, amelyekre külön-külön találni megoldást a piacon. A ViVeTechnél nem egy sokadik megoldást kínálunk, hanem például a NIS2-irányelvnek megfelelően próbálunk egy olyan szabályozási rendszert létrehozni és üzemeltetni az ügyfeleinknél, amelybe utána illeszkednek a különböző gyártók termékei” – mondta a Portfolio-nak Márton Miklós, a cég vezérigazgatója.
A ViVeTech az elmúlt években olyan nagy informatikai fejlesztésekben vett részt tanácsadóként, amelyek jellemzően közigazgatási projektek voltak, mert a legnagyobb informatikai rendszerek – egészségügy, közigazgatás – valamilyen módon kapcsolódnak az államhoz. „Ezeknek a megbízásoknak köszönhetően alakult ki az a kompetenciánk, ami lehetővé tette, hogy új irányba vigyük a cég fókuszát: a nemzetközi piacra lépéshez nélkülözhetetlen egy exportálható és skálázható termék létrehozása – amelybe integráltuk a tudásunk egy jelentős részét és –, amely könnyebben piacot talál, majd a termékhez kapcsolódóan értékesíthetők a tanácsadói szolgáltatások is” – tette hozzá Márton Miklós, aki a fejlesztéssel például azt a tudást és tapasztalatot tenné dobozos termékként elérhetővé, amely például a NIS2 szabályozáshoz való megfeleléshez szükséges.
Közel 4 ezer cég lehet érintett
Az EU-s NIS2-irányelv nemcsak a nagyvállalatokat, hanem a kkv-kat is érinti, a szabályozás egységes jogi keretet teremt 18 kritikus ágazatban, és a megfelelés érdekében szervezeti szemléletváltásra, technológiai fejlesztésekre és a beszállítói láncok átgondolására készteti a piaci szereplőket.
A magyar vállalatokat érő kibertámadások egyre kifinomultabbak, a leggyakoribb fenyegetések közé tartoznak
- az adathalász támadások,
- a zsarolóprogramok
- és a pszichológiai manipuláció.
A NIS2 ugyanakkor nemcsak a kibertámadásokkal kapcsolatban fogalmaz meg szabályokat, hanem a vállalati IT-rendszerek szakszerű kialakításával és üzemeltetésével is, ami a tulajdonosok és vezetők érdekeit védi.
Magyarországon a becslések szerint mintegy 3500-4000 cégnek ír elő kötelezettségeket a szabályozás, az érintett vállalkozásoknak 2026. június 30-ig el kell végezniük egy auditvizsgálatot, illetve ennek nyomán – ha szükséges – meg kell erősíteniük a kibervédelmi képességeiket.
A ViVeTech korábbi tevékenységének 90%-át az adta, hogy segített kiválasztani ügyfelei számára azt a IT-szolgáltatót, amely a legjobban megfelelt az igényeiknek, és a bevezetés során minőségbiztosítási, és szakértői támogatást adott. Mára saját fejlesztésüknek köszönhetően független IT-biztonsági megoldásokat is nyújtanak, amellyel nem titkolt céljuk a külföldi terjeszkedés.
„Az elmúlt 30 évben néhány olyan magyar IT cég volt, amely meg tudott jelenni a nemzetközi piacokon, még kevesebb, amelynek az exit is összejött. Mi ezt a folyamatot próbáljuk támogatni azzal, hogy a saját megoldásunk mellett, partnereink termékeit is elérhetővé tesszük a szolgáltatási portfóliónkban” – mondta Márton Miklós, aki nemcsak cége mozgásterét szeretné növelni a környező országokban, de a nemzetközi gyártók előtt is szélesebbre nyitná a kapukat:
Szeretnénk az észak-amerikai, nyugat-európai, és most már az ázsiai gyártóknak is egyfajta hidat képezni, és egy disztribúciós hídfőállást biztosítani a közép-kelet-európai régióra, amely eddig a széttagoltabb piacok miatt sok esetben nem volt elég hívogató számukra.
A Budapesti Értéktőzsde Xtend piacán jegyzett cég növekedési ambícióit támogatják az elmúlt időszak teljesítményei: az idei első fél évben 542,2 millió forintos nettó árbevételt értek el, az egész évet tekintve pedig 20-25 százalékos árbevétel-növekedésre számítanak a tavalyi évben elért közel 1,4 milliárdos forgalom után.
A cég saját kompetenciáin kívül a régiós növekedés motorját az iparági felvásárlások jelenthetik. „Keressük az olyan piaci szereplőket, ahol a tulajdonosok már nem akarnak, vagy tudnak olyan intenzitással foglalkozni az üzlettel, mint korábban, megöregedtek, vagy más irányba fordultak. Nyilvánvalóan a hazai piacon egyszerűbb ezeket a szereplőket azonosítani, de mindenképpen olyan cégekben lennének érdekeltek, amelyek nemzetközi piacra dolgoznak” – mondta a cég vezérigazgatója, aki adott esetben az értékesítés elől sem zárkózik el.
„Meglátásom szerint a mai nagy technológiai vállalatok már nem innovátorok, hanem értékesítési csatornák. A fejlesztések a kis innovatív cégektől érkeznek, amelyeket felvásárolnak, és megoldásaikat saját csatornájukon keresztül egy többmilliárdos piacon értékesítik, amihez a kis cégek nem férnek hozzá. De az igazi innováció nem a mamutoknál történik, hanem azoknál a kkv-knál, amelyeket fölvásárolnak” – tette hozzá.
A banki kockázatelemzésnél is fontos szempont
Az adatvédelem ma már alapszükséglet, hiszen minden vállalkozás digitálisan működteti a rendszereit az online számlázótól az ügyféladat-kezelésig. Olyan informatika-intenzívvé vált minden üzlet, hogyha nem védik kellőképpen az adataikat, akkor egy incidens következtében egyik napról a másikra megbénulhat a cég.
„Amikor finanszírozási oldalról vizsgáljuk, hogy milyen jellegű kockázatokra készült fel egy vállalat, annak részét képezi az is, hogy mennyire üzembiztos, rendelkezik-e a megfelelő adatvédelmi és IT-biztonsági rendszerekkel. Egyre többször találkozunk olyan vállalkozásokkal, amelyek óhatatlanul céltáblái lehetnek a kiberbűnözőknek. Nemcsak az üzleti modellt, a piacot és azt a szempontrendszert vizsgáljuk, amelynek gyökerei évszázadokra nyúlnak vissza, hanem olyan típusú kockázatokat is figyelembe kell vennünk, amelyek 5-10 évvel ezelőtt még nem számítottak, mára azonban megkerülhetetlenek” – mutatott rá Nyisztor Péter, az MBH Bank középvállalati üzletágának ügyvezető igazgatója. Vagyis, ha egy cégnek nincs megfelelő adatbiztonsági képessége, akkor a rosszabb kockázati besorolás miatt más kondíciójú finanszírozással kell számolnia.
A hatékonyságnövelés a legtöbb cég esetében ugyanis valamilyen automatizálást jelent, ahol a hatékonyságnöveléssel párhuzamosan, egy adatbiztonsági kockázat is megjelenik.
Amíg a folyamatok dokumentációja papíralapú volt, addig ez a jellegű kockázat nem volt jelen. A digitalizációval minden gyorsabbá, praktikusabbá vált, viszont magával hozott egy olyan szintű sebezhetőséget, amely lehetővé teszi, hogy egy gombnyomással lenullázzanak egy vállalatot
– tette hozzá a banki szakember.
A ViVeTech vezérigazgatója szerint az IT-biztonsági piac hasonlóképpen viselkedik, mint a biztosítási piac: a kevésbé nagy rendszerekkel dolgozó cégek számára fölösleges kiadásnak tűnhet az adatvédelem, a biztonsági kockázatok kiszűrése, mindaddig, amíg egy incidens be nem következik. Az analógiát az is igazolja, hogy amint a hírekbe bekerül valamilyen adatszivárgási botrány, akkor jellemzően megugrik a cégnél a megkeresések száma, attól függetlenül, hogy milyen iparágról van szó, vagy hogy a Föld melyik részén történt az esemény.
Az üzletmenet-folytonosság tervezés a pénzügyi szektorban jól ismert fogalom, de a legtöbb vállalkozásnál még csak most barátkoznak vele. „Ez azt vizsgálja, hogy mi történik akkor az adott vállalatnál, ha az informatikai rendszer leáll, vagy egy része nem működik, például egy útfelújtás során elvágnak egy kábelt. Számos kockázat felmerül, különböző bekövetkezési valószínűséggel, az üzletmenet- folytonosság tervezés erre vonatkozóan végez egy hatáselemzést, hogy hogyan lehet ezeket a kockázatokat minimalizálni, illetve milyen alternatívák érhetők el baj esetén” – mondta Márton, aki szerint a mikrovállalkozásokon túl elenyésző azon vállalkozások száma, amelyek megtehetik, hogy nem fordítanak különösebb figyelmet a rendszereik védelmére, amit alátámaszt, hogy már a bankok is számolnak az ebből fakadó kockázatokkal, nem beszélve a hamarosan élesedő NIS2 szabályozásról.
