király istván
Portfolio signature

A DIGI-nek mint diszkontbrandnek vége? Interjú Király Istvánnal

Nagy Viktor
Júliustól árat emel a DIGI, amire 2016 óta nem volt példa, annak ellenére, hogy azóta sok minden megváltozott a világban, többek között a bérek és az energiaárak is jelentősen emelkedtek, ezek önmagukban jóval nagyobb áremelést indokolnának, mint az átlagosan 12 százalékos emelés, amit végrehajtanak, mondta el a Portfolio-nak Király István, aki április közepe óta a DIGI csoport ügyvezető igazgatója, július 1-től pedig az Antenna Hungária irányítását veszi át. A 4iG távközlési portfóliójának leendő vezetőjével a távközlési szuperholding víziójáról, a hazai versenyhelyzetről, a régiós terjeszkedésről, és a DIGI hazai terveiről is beszélgettünk.

Április 19 óta ön a DIGI csoport ügyvezető igazgatója, július 1-től pedig az Antenna Hungária irányítását veszi át. Hogyan találtak egymásra a 4iG-vel? Jászai Gellért kereste meg a feladattal, vagy ön jelentkezett a kihívásért?

A távközlési pályafutásom után, tanácsadói pályát választottam, a Stratis nevű tanácsadócégnél dolgoztam üzletág igazgatóként, illetve partnerként. Mondjuk úgy, hogy rajta voltunk egymás radarján, korábban is beszéltünk már, valamennyire ismert név vagyok a távközlési szakmában, viszont hosszú ideig versenytilalom alatt voltam az előző munkahelyem miatt, januártól váltam szabaddá. Ebben a szerepben távközlési területen adtam tanácsot, úgy tűnik, hogy jó volt, amit mondtam, megvették, és azt mondták, hogy csináljam is meg, amit tanácsoltam.

A feladat- és kihíváscsomagnak melyik része tetszett önnek a legjobban?

Az alkotás, hogy valamit szabadon lehet csinálni, hogy felhasználhatom a tapasztalataimat, amit eddig sikerült felhalmoznom. A korábbi feladatköreimnek mindig voltak bizonyos korlátai. Multikörnyezetben a meglévő nagyvállalati stratégiának a részeként kellett elvégeznem a feladatokat. Most, hogy az 50-es éveim vége felé járok, nagyon kellemes dolog, hogy amit eddig tanultam, tapasztaltam a szektorban, azt megvalósíthatom, és a szakmai önállóság mellett a korábbi évtizedek alatt megszerzett tapasztalataimat felhasználva az elmúlt három évtized egyik legnagyobb telco integrációját irányíthatom. Sok részből egy egészet létrehozni, hogy egy meg egy az három legyen, az egy nagyon izgalmas kihívás. Amikor 1995-ben a Pannonnál kezdtem, a mobiltelefon volt új dolog, utána a kártyás előfizetések bevezetése volt újdonság, aztán jött a mobiladat, a 4G, az 5G, az üvegszál a vezetékes oldalon, a konvergencia az informatika és a távközlés között, aztán a vezetékes és a mobil szegmens között, részt vettem több vállalatfelvásárlásban és integrációban, úgyhogy a karrierem utolsó szakaszában jó dolog, hogy végre együtt lehet mindenből egy vizsgamunkát csinálni.

ml_220517_019

Pontosan minek a vezérigazgatója lesz? Az Antenna Hungáriának, mint a 4iG távközlési holdingvállalatának, vagy, vagy a 4iG távközlési üzletágának?

Ez a kettő egy és ugyan azt jelenti. Technikailag az Antenna Hungária vezérigazgatójaként dolgozom majd és a 4iG Nyrt. távközlési portfóliójának leszek a vezetője, mint a társaság telekommunikációért felelős vezérigazgató-helyettese. 

Az Antenna Hungária név néhány hónappal ezelőtt teljesen más vállalatot jelölt, mint most, ez sokakat összezavarhat. Kap majd a holding egy új nevet?

Rövid távon nem, mert ma nem az Antenna Hungária márkázása a legkritikusabb pont a csoport életében.

Mi a vízió a holdinggal? Hová juthat el a következő években a vállalat?

Egy jó hónappal ezelőtt kezdtem hozzá itt a munkához, mostanra a rövid távú lépésekkel tisztában vagyok, már ki merem mondani, hogy tudom azt, hogy mit nem tudok, ami egy jó állapot, mert a menedzserek akkor a legveszélyesebbek, amikor azt sem tudják, hogy mit nem tudnak. Tisztában vagyok azzal, hogy milyen feladatok állnak előttünk idén, a jövő évi prioritásokat pedig a következő hetekben határozzuk meg.

A stratégiai célunk, hogy 3-5 éves időtávon regionális szinten egy komoly szakmai befektetőként, meghatározó vezetékes, mobil konvergens szolgáltatóként nyilvántartott vállalat szerepébe kerüljön a 4iG. Arról sem szabad megfeledkeznünk, hogy tőzsdén jegyzett vállalatként fontos szempont, hogy a befektetői számára megfelelő hozamot érjünk el, és a növekedés mellett méretgazdaságosan működjünk. A lehetőségeink erre megvannak, hiszen 3-5 év alatt sokat fog változni a kelet-európai távközlési piac, mint ahogy az elmúlt években is komoly átalakuláson ment keresztül.  

Vannak önök előtt olyan vállalati példák, amihez mérik magukat, amihez hasonlítani szeretnének?

Európa távközlését négy nagyvállalat határozza meg, a Deutsche Telecom, a Vodafone, a Telefonica és az Orange. Habár technológiailag sok mindenben szeretnénk rájuk hasonlítani, de nyilvánvalóan nem összemérhető ezekkel a világvállalatokkal a távközlési csoportunk. Egy dologban ugyanakkor szeretnénk velük versenyezni, abban, hogy a mi ügyfeleink legyenek a legelégedettebbek. Meggyőződésem, hogy az ügyfél-elégedettség az, ami hosszú távon meghatározza egy vállalat profitabilitását. Meg kell találni azt a szolgáltatást, amit az előfizetőink szeretnének, és ez nem feltétlenül a legmodernebb, a legtöbb kütyütől függő dolog, hanem annak a kombinációja, hogy mennyire egyszerűen használható, és mennyi innováció van benne. Jó esélyünk van a mostani akvizíciókkal megtalálni ezt az egyensúlyt.

Hol tart a 4iG távközlési cégeinek az integrációja?

Még nagyon az elején tartunk még ennek a folyamatnak, hiszen a távközlési divízió még csak az első negyedévben jött létre azzal, hogy az Antenna Hungária tulajdonába került a DIGI, az Invitech, a két albán és a montenegrói társaság. A vállalatcsoport konszolidációjánál először egy azonos alapra kell hozni a különböző társaságokat. Csak Magyarországon három nagyon eltérő kultúrájú vállalatról beszélünk, ahol eltérő a szolgáltatási modellel, piaccal és portfólióval rendelkeznek a cégek, miközben egyes területeken vannak átfedések is.

Mondok néhány példát: miközben műsorszórás jellegű tevékenysége csak az Antenna Hungáriának van, addig műholdas TV-szolgáltatást az Antenna és a DIGI is nyújt, bérelt vonali szolgáltatások viszont az Invitechnél és az Antenna Hungáriánál is megtalálhatók. A DIGI esetében egy kiválást is végig kell vinnünk, ami a gyakorlatban műszaki leválást jelent a DIGI romániai rendszereiről.  Emellett vannak olyan kérdések, amikben relatíve kényelmesen dönthetünk, például hogy a DIGI-ről egy másik márkanévre álljunk át, hiszen a DIGI nevet még két évig használhatjuk, viszont viszonylag gyorsan kell lépnünk más ügyekben, például a szerződéskötéseknél, a műsorterjesztési szerződéseknél fontos, hogy az újrakötés már önálló jogon történjen. Ennek a felmérése, illetve az informatikai háttér megteremtése zajlik most. A célunk, hogy a három nagy magyarországi vállalat azonos alapról tudjon nekirugaszkodni az integrációs folyamatnak. Azt gondolom, hogy ezt év végéig be tudjuk fejezni, és sikerül a DIGI-t arra az integrációt megelőző szintre hozni, ahol ma az AH és az Invitech van.

Milyen időtávon valósítható meg a teljes integráció?

Nagyjából 3 év, ami egy ekkora vállalatcsoportnál kezelhető úgy, hogy mellette nekünk a külföldi vállalatainkra is figyelni kell. Lehet, hogy a külföldi vállalatok nemzetközi összehasonlításban kicsik, viszont a portfólión belüli súlyuk, illetve a jövedelemtermelő képességük arányosan lényegesen jobb, hiszen ezek alapvetően erős, vezető piaci pozícióban lévő társaságokról van szó. Albániában a magyarországihoz nagyon hasonló konszolidációt kell levezényelnünk, azon a piacon egy vezetékes és egy mobilportfólióval, illetve egy csak mobilportfólióval rendelkező vállalattal rendelkezünk. Olyan konszolidációt kell lebonyolítanunk, amiből Magyarországon már több is történt, például a T-Mobile és a Telekom, vagy a Vodafone és a UPC között.

ml_220517_022

A 4iG már korábban is kommunikálta, hogy a távközlési cégek közötti szinergiahatásokat aknázná ki. Mondana példákat ilyen hatásokra? A magyar és a külföldi leánycégek között is lehetséges ez? Ez utóbbit azért kérdezem, mert a Magyar Telekom és észak-macedón leánycége vagy a Telenor korábbi balkáni operációi között sem volt sok kapcsolódási pont.

Szinergia alatt árbevétel- és költségszinergiát értünk, előbbiről akkor beszélünk, amikor a két egyesítésre kerülő vállalat együtt több árbevételt ér el, utóbbiról pedig akkor, amikor a két vállalat együtt alacsonyabb költséggel tud működni. Az országok között kevés árbevétel-szinergia van, de van néhány, hiszen a csoporton belül felhalmozott tudást lehet exportálni. Országok közötti árbevétel-szinergiát jelenthet, ha a 4iG informatikai portfóliója megjelenik a balkáni országokban. A 4iG több sikeres projektet bonyolított Magyarországon, több sikeres digitalizációs alkalmazást helyezett üzembe, ha ezeknek csak egy részét el tudjuk vinni a digitalizációs skálán valamivel még utánunk járó országokba, ez egy olyan szinergiát tud jelenteni, ami az ő lokális és a mi szakmai tudásunk összeolvasztásával jön létre. Az informatika és a távközlés közti konvergencia szinergiájáról tudunk itt beszélni. De összességében távközlési területen Albániából vagy Montenegróból Magyarországra, vagy innen oda vinni szinergiát borzasztó nehéz.

Milyen szinergiahatásokat lát a csoport hazai vállalatai között?

Magyarországon árbevétel-szinergiát a portfóliók tisztítása jelenthet, de a beszerzési és a menedzsment oldalon is lehet költségeket csökkenteni. Csak az ERP rendszerek harmonizációjával komoly költségmegtakarítást lehet majd elérni. De általában a szinergiarealizálás nagyon komoly feltétele a vállalati kultúrák összehangolása, hiszen ezek a cégek hosszú ideje ugyanabban a modellben működnek. Az Antenna Hungária a felvásárlás előtti évtizedekben többségében  állami tulajdonú vállalat volt, nagyon jól működött, de az állami szabályozás vonatkozott rá, ami most hirtelen átalakul, mert egy versenypiaci vállalat lett belőle. Ezzel szemben a DIGI tipikusan a kihívó vállalatként működött az elmúlt években, amely nagyon alacsony folyamati szabályozottság mellett működött, a nagy versenytársak bajuszának a húzgálása volt az üzleti stratégia, minden szolgáltatáselemet egyszerűbben és saját belső alkalmazottakkal oldott meg. Az Invitech pedig nagyon komoly versenyben tudott érvényesülni az üzleti kommunikációs piacon, ahol jól látható piaci részesedést tudott kiharcolni a vállalat, ami nemcsak az árbevételben, hanem EBITDA oldalon is jelentős. Az Antenna Hungária, a DIGI és az Invitech három teljesen különböző kultúrában működő vállalat, ezeknél költségszinergiát nem lehet úgy realizálni, hogy az ember csak összetolja őket, hanem igenis foglalkozni kell az emberek lelkével. Néha nehéz döntéseket is kell hozni, de arra oda kell figyelni, hogy ne csak egy elefántcsont toronyból mondjuk meg, hogy mi a szinergia, hanem segítsünk alkalmazkodni. Úgy válogassuk össze a kollégákat, hogy illeszkedjenek egymáshoz, hogy valóban legyen termelékenység- és hatékonyságjavulás. Erről fog szólni a következő két év.

A vállalati összevonások szinte automatikusan redundáns kapacitások leépítésével, létszámcsökkentéssel járnak. Mi várható itt ebből?

Nem megkerülhető a kérdés. Valószínűleg szükség lesz a folyamataink mellett az integrációval az egyes szervezetek eltérő mértékű racionalizálására, áramvonalasítására is. Ebben az is benne van, hogy Magyarországon nagyon átalakultak a munkaerőpiaci trendek, de az is, hogy az elmúlt évtizedben például a lakossági szegmensben megváltoztak a fogyasztói szokások. Amikor arról beszélünk, hogy áramvonalasítjuk a szervezetet nem csupán szebben szeretnénk fogalmazni, hiszen vannak olyan vállalataink, ahol egyes feladatkörökben munkaerőhiánnyal küzdünk, máshol meg éppen túlkínálat van ugyan azokból a funkciókból. Például az a bolthálózat, amivel a DIGI rendelkezik, nem feltétlenül a mai igényekhez lett kialakítva. Már most látjuk, hogy át kell alakítanunk a webes és a személyes kiszolgálás közötti súlyokat, felül kell vizsgálnunk, hogy hol érdemes jelen lennünk és milyen méretű boltokkal. Így lesznek olyan üzleteink, amiket bezárunk, mert már jó ideje nem ott intézik az ügyeiket az előfizetőink, de mellette máshol újak nyitásában is gondolkozunk. Vagy ahogyan említettem, a DIGI szinte minden szolgáltatáselemet saját munkavállalókkal oldott meg eddig, de lehet, hogy nem a DIGI szervezetében kell annak a részlegnek működnie, hanem egy piaci szolgáltatóvá kell fejleszteni az egységet. Tehát van jó pár olyan szakmai terület, amit egyenként végig kell néznünk és mivel emberekről van szó, kétszer is megvizsgáljuk majd a lehetőségeinket, mielőtt bármilyen döntést hozunk.

A versenytársak komoly hálózatfejlesztést hajtanak végre Magyarországon, a 4iG-nél milyen beruházások várhatók?

Vezetékes oldalon az erőforrások függvényében folytatjuk a beruházásokat, úgy látjuk, hogy Magyarországon van igény széles sávú szolgáltatásokra, ahol érdemes és lehet, ott fogunk építeni. Kevés olyan szegmense van a távközlésnek, ami ennyire egyértelműen növekedne, így a hálózatfejlesztés nem is lehet kérdés. Ami a mobilt illeti, ott sajátos helyzetben van a társaság, hiszen a jelenleg közel 200 ezer előfizető még nem éri el azt a kritikus határt, amit nyereségesen lehetne üzemeltetni. Ehhez a ponthoz körülbelül egymillió SIM-kártyánál érkezik meg minden szolgáltató. Elsősorban nem pénzügyi okai vannak annak, hogy a DIGI nem tud jobban növekedni, hanem a frekvenciahelyzet nem teszi lehetővé  több ügyfél kiszolgálását.

A külföldi leánycégek megerősítése milyen beruházásokat igényel?

Albániában fejlesztés szempontjából a két cégünk eltérő helyzetben van. A mobilszolgáltatónk modern infrastruktúrával rendelkezik, a 4play szolgáltató vállalatunk pedig vezetékes szolgáltatásokban erős. Ez utóbbi területen lesz lehetőségünk fejlesztésre, hiszen az országban dinamikusan fejlődik a vezetékes piac, ugyanakkor a megtérülésre is figyelnünk kell, mert Albániában az egy főre eső árbevétel kisebb, mint Magyarországon.  Mivel Albánia népességszerkezete talán kicsit kedvezőbb, mint Magyarországé, így lényegesen magasabb a fiatalok részaránya, és ez hajtja a keresletet a sávszélesség irányába. Montenegró egy kialakult, jó infrastruktúrával rendelkező ország, ahol nem feltétlenül csak beruházásokon keresztül lehet növekedni. A hálózatfejlesztés nyilván érdekes lesz, mert hamarosan megjelenik az 5G-s frekvencia ott is, ez egy növekedési lehetőséget fog hozni, de a vezetékes területre való beruházás önmagában új építéssel nem biztos, hogy komoly eredményt tud generálni.

A 4iG étvágyát látva nehezen elképzelhető, hogy megelégednének a mostani magyarországi mobilpiaci részesedésükkel, főleg annak fényében, hogy a távközlésben minden a mobil-vezetékes konvergenciáról szól.

Az egy nagy kérdés, hogy mi történik a mobil szegmenssel, hozzájutunk-e még frekvenciához, vagy, hogy tudunk-e növekedni akár akvizícióval, vagy esetleg más módon. Több forgatókönyvön is dolgozunk, de ma még erről nem oszthatok meg bővebb információkat. Nem csak azért, mert a 4iG tőkepiaci cég. Természetesen foglalkoztat minket a probléma és fontos kérdés a csoportban, hogy a mobilszegmensben is minél több előfizetőt tudjunk behozni.

Esetleg együttműködésben, hálózatmegosztásban is gondolkodnak? Egyre több nemzetközi példa van erre.

Elméletileg lehet, vannak rá módszerek. De ahogyan mondtam, még dolgozunk a forgatókönyveken. A szakmai javaslatokat megtesszük majd, pénzügyi oldalról pedig a tulajdonosnak kell a végső döntéseket meghoznia.

ml_220517_011

A külföldi leánycégeknél terveznek akvizíciókat?

Az albán és a montenegrói cégeinknél rövid távon a konszolidálás az elsődleges feladat. Albániában az az elsődleges, hogy a két cég integrációja minél gyorsabban meg valósuljon, bármi mást csak ez után tudunk meglépni. Montenegróban nyitottak vagyunk elsősorban a vezetékes szegmensben, de ez elméleti nyitottságot jelent. A Nyugat-Balkán egy jó növekedési terület, itt folyamatosan merülnek fel lehetőségek, mind az IT, mind a telekommunikációs vonalon, ezeket folyamatosan vizsgáljuk a tulajdonos 4iG csoporttal együtt.

Van olyan terv, hogy a Balkánt besatírozzák?

Mi nem térképekben gondolkodunk, sokkal inkább a gazdaságosságról, üzleti racionalitásról van szó. Ha van olyan beruházás, ami olyan állapotba hozható, hogy jelentős profittermelő képessége legyen, a szinergiákat ki tudjuk használni, akkor az egy jó célpont. De nem területeket akarunk elfoglalni. Ebben a régióban van most egy vákuum, és ezt próbáljuk meglovagolni.

A távközlési portfólió egyik központi eleme a DIGI, így nagyon nem mindegy, milyen állapotban van a cég, milyen szintről kell elkezdeni az építkezést. A vállalat jó néhány éve veszteségesen működik. Milyen formában van most a cég?

A veszteséges működés egy távközlési vállalat életében nem egy nagy dolog, hiszen a beruházások meg bizonyos piaci trendek miatt előfordulhat, hogy az adózás előtti eredmény egy-egy évben a negatív tartományba csúszik. Ezt nem érzem kritikusnak. Mi januárban vettük át a csoportot, így a tavalyi évre nem volt ráhatásunk, de nyilván egy másféle stratégiával és filozófiával fogunk nekimenni a piacnak, mint az előző tulajdonos. Úgy látom, hogy a munkatársak nagy várakozással tekintenek az új tulajdonos irányába, hogyan fogja kezelni az inflációs várakozást, a munkaerőpiaci változásokat, mennyire akar beruházni. Azt tapasztaltam, hogy egy jó szakmai színvonalú, kifejezetten elégedett ügyfelekkel rendelkező és jó minőségű szolgáltatást nyújtó szolgáltatóról beszélünk, ahol a tulajdonos az elmúlt egy évben talán sokkal inkább azzal foglalkozott, hogy a céget felkészítse az eladásra, mint hogy tovább javítsa a piaci pozícióját. Stratégiailag azt látom, hogy a mobil és a vezetékes üzletág viszonyában a hangsúly túlságosan eltolódott a mobil irányába, én ma sokkal nagyobb lehetőséget látok a vezetékesben. De ezek inkább hangsúlybeli eltolódások. A DIGI jó alap arra, hogy a 4IG Magyarországon komoly szolgáltató legyen a lakossági szegmensben is. Azt gondolom, hogy ezzel a konstellációval, amivel nekimegyünk, lényegesen profitábilisabban lehet majd üzemeltetni a vállalatot.

Iparági szakértők szerint bőven van potenciál a DIGI-ben, az előző tulajdonoshoz képest lehet jóval hatékonyabban is működtetni a vállalatot. Ön milyen területek átalakításában lát lehetőségeket?

A szervezeti felépítés egyszerűsítése és a működés racionalizálása mellett több olyan területet is látunk, ahol mindenféleképpen érdemes újra gondolni, hogyan lehet jobban csinálni. A szállítók kiválasztásánál is egy hosszabb távú stratégiai szemléletet szeretnénk meghonosítani, de fontos kérdésesnek tartom például azt is, hogy mi történik az exkluzív tartalmak gyártásával, vagy hogy milyen irányba fejlesszük a DIGI szolgáltatásait, műsorstruktúráját.

Azt már említette, hogy még két évig használhatják a DIGI nevet. Mikor várható a névváltás? A távközlési csoporton belül, Albániában és Montenegróban van már két ONE nevű cég, mi is írtunk arról, hogy esélyes, hogy ez lehet a magyarországi operáció neve is. Jól tippeltünk?

Nem a névválasztás a nagy kérdés, hanem annak az időzítése. Egy márkaváltást akkor lehet jól végrehajtani, ha érdemben mellé tudunk tenni egy új pozicionálást is. Erre fel kell készíteni a vállalatot. Egy új márkára nagyon igaz, hogy első benyomást csak egyszer lehet tenni, akkor szabad nekimenni, ha annyira felkészült a vállalat, hogy egy jelentős ugrást tud mutatni az ügyfeleinek a szolgáltatásban. Egy márkaváltás ugyanis nem csupán a logó lecserélését jelenti.

De gondolkodás van már róla?

Persze. Valamikor jövő évben lehetünk olyan döntési pozícióban, amikor erről tudunk döntést hozni.

A DIGI múlt hét hétfőn tette közzé új ÁSZF-ét, amelyben átlagosan 12 százalékos áremelésről értesítette az előfizetőket. Mi indokolta a lépést?

A DIGI legutóbb 2016-ban emelt árat Magyarországon, annak ellenére, hogy az elmúlt hat évben hihetetlen mértékben megváltozott a működés költségszerkezete. Két tényezőt érdemes kiemelni: egyrészt emelkedő bérspirál van Magyarországon, ezt az áraiban nem követte le a DIGI, másrészt az energiaárak is jelentősen emelkedtek, ami a távközlésben nagyon komoly költséget jelent. A bérköltségek és az energiaköltségek emelkedése önmagában jóval nagyobb áremelést indokolna, mint ez az átlagosan 12 százalékos emelés. Amikor a számításokat végeztük, azt láttuk, hogy ezt nem lehet tovább csinálni, arról nem beszélve, hogy van egy kompetitív helyzet is, és a megemelt áraink még mindig versenyképesek a versenytársakéval.

Amit mond, az alapján további áremelésekre lenne szükség.

A fogyasztók rosszul tolerálnának egy éven belüli többszöri áremelést, ezért alapvetően nem ebben gondolkozunk. Ugyanakkor számos olyan külső tényező van ma a működési környezetünkben, amit sem mi, sem más piaci szereplő nem tud befolyásolni. Az ukrán orosz konfliktussal, vagy az ennek nyomán elszabaduló energiaárakkal és inflációval senki nem kalkulált előre. Ma nem látjuk ennek a folyamatnak a végét, így felelőtlen vállalásokat és ígéreteket sem szabad tenni az előfizetők irányába. Észszerűen fogunk eljárni, olyan áremeléseket fogunk végrehajtani, amik feltétlenül indokoltak. És persze nem csak áremelkedéssel, hanem ügyfélelégedettséggel, beruházás útján, vagy felvásárlással is lehet növekedni. Ennek az egészséges kombóját kell megtalálnunk. Nyilván egy új vásárlásnál az ember a régi márka pozicionálását nem rúgja fel azonnal. Arra figyelni kellett, hogy a pozicionálás a műszaki tartalommal és a versenyhelyzettel összhangban legyen. Természetesen figyeljük az ügyfelek reakcióit is, úgy látom, hogy nem volt egyértelműen elutasító az áremelés fogadtatása.

Akkor az áremelés még nem a DIGI márka újrapozícionálását jelenti. Tervezik, hogy más pozícióba mozgatják a brandet?

Igen, de ehhez műszaki fejlesztések is kellenek. Szeretnénk tartalommal megtölteni azt az egyébként jól működő, egyszerű és átlátható szolgáltatást, amit a DIGI eddig nyújtott. Szeretnénk behozni néhány olyan dolgot, amiben a DIGI-előfizetőknek nem volt részük, szeretnénk megújulást a csatornakínálatban, szeretnénk egy kicsit szexibbé tenni ezt a márkát. Fenntartva azt, hogy ennek egyszerűnek, könnyen kezelhetőnek kell lennie, és az ember pont azt kapja a márkától, amit szeretne. A tömegigénynek megfelelni olyan szempontból, hogy ne kelljen sok olyan dologért többet fizetni, amire az embernek nincs szüksége.

Akkor a DIGI-nek mint diszkontbrandnek vége?

Nem fogalmaznék ennyire élesen, mert a diszkont nem feltétlenül az olcsóságot jelenti, a szónak van egy pejoratív jelentése is az, hogy az rosszabb minőségű vagy gyengébb, ami a mi esetünkben nem igaz. Az viszont nem mindegy, hogy azonos minőségű szolgáltatások esetén 30-40, vagy 15-20 százalékkal vagyunk olcsóbbak a versenytársakhoz képest.

ml_220517_005

Mire számítanak, az ügyfelek és a versenytársak hogyan reagálnak az áremelésre?

Az ügyfél-lemorzsolódással kapcsolatban nem vagyok pesszimista, két okból sem: egyrészt mert az ügyfeleknek jellemzően nincsenek minőségi problémáik a szolgáltatással, és a hat év utáni áremelésnek a családi költségvetésre gyakorolt hatása is úgy gondolom, hogy talán elfogadható. A még nem hűségben lévő előfizetőink számára pedig van lehetőség arra, hogy egy évig meghosszabbítsák a régi árakat. Ez egy folyamatban lévő kommunikáció, ahol transzparensen elmondjuk azt, hogy az ár egy évig nem változik, ha ezt most leköti az ügyfél. Ezzel megadtuk a lehetőséget arra, hogy aki elégedett, és szeretne maradni, ezek az árak még egy évig garantáltak legyenek. Azt pedig nem tudhatom, hogy a versenytársak hogyan fognak reagálni. Nyilván kivár a piac, de azt valószínűtlennek tartom, hogy a versenytársak árat csökkentenének.

Ha öt év múlva visszanézünk, mi az, amivel elégedett lenne a 4iG-nél? Hány ország, hány ügyfél, mekkora bevétel, EBITDA-marzs?

Akkor lennék elégedett, ha a 4iG több régiós országban meghatározó piaci részesedéssel rendelkező konvergens szolgáltató lenne, ami azt jelenti, hogy fix és mobil területen is, technológiafüggetlenül képes kommunikációs szolgáltatásokat nyújtani. Természetesen úgy, hogy egy olyan vállalat legyen, amelynek komoly ügyfél-elégedettséggel rendelkező ügyfélbázisa van, amely stabil és lojális a szolgáltatóhoz. Emellett a 4iG részvényárfolyama mutasson stabilan emelkedő trendet a piacon, növekedést lássanak benne a befektetők, a munkavállalói elégedettség pedig legyen 80-100 százalék között.

EBIDTA-marzs?

Az sosem elég. Ha 40-et mondok, Jászai úr meg fogja kérdezni tőlem, hogy miért nem 42. Iparági benchmarkok szerint a felső harmadban kellene lenni.

Címlapkép: Mudra László

cloud felhő számítógép pc alaplap digitális bank big data
ekb európai központi bank frankfurt ekb épület
GettyImages-97962735
GettyImages-932866026
kórház lélegeztető maszk oxigén getty stock
2022. október 18.
Portfolio Future of Finance 2022
2022. szeptember 6.
Sustainable World 2022
2022. szeptember 7.
Private Health Forum 2022
2022. szeptember 15.
Property Investment Forum 2022
Hírek, eseményajánlók első kézből: iratkozzon fel exkluzív rendezvényértesítőnkre!
Portfolio hírlevél
Ne maradjon le a friss hírekről!
Iratkozzon fel megújult, mobilbarát
hírleveleinkre és járjon mindenki előtt.

Kiadó raktárak és logisztikai központok

A legmodernebb ipari és logisztikai központok kínálata egy helyen

Infostart.hu
Díjmentes online előadás
Mire érdemes figyelni?
Könyvajánló
Alapmű mindenkinek, akit érdekel a tőzsde világa.
cloud felhő számítógép pc alaplap digitális bank big data