Ez az öt kulcsfontosságú erő alakítja át a beszerzéseket a közeli jövőben

„Csak az a beszerzési szervezet lehet sikeres a jövőben, amely az egyre növekvő költségeket ismeri, a rohamosan fejlődő technológiai fejlesztéseket kihasználva valós időben elemzi, és az így kinyert eredményeket a lehető legrövidebb idő alatt a maga javára fordítja. Ezek a kihívások és az ellátási láncra vonatkozó egyre szigorúbb fenntarthatósági szabályok kulcsfontosságú szerepet adnak a beszerzésnek, amely így a szervezeten belüli és a külső együttműködés motorja kell legyen” - mondta Antal Balázs, a KPMG beszerzési tanácsadási szolgáltatásainak szenior menedzsere.

A tanácsadócég elemzői szerint a beszerzést a jövőben öt kulcsfontosságú erő alakítja majd, ezek hatása földrajzi, ágazati és szervezeti méret szerint eltérő lehet.

Növekvő költségek és infláció

A KPMG egy, a közelmúltban a témában született felmérésében 400 szenior beszerzési szakembert kérdezett meg, akik a legfontosabb külső beszerzési kihívásnak az inflációs nyomást és a növekvő nyersanyagárakat tekintették (83 százalék választotta ezt), ugyanakkor az optimalizálás első számú célpontjának (91 százalék) a költségmegtakarítást, illetve a kiadások elkerülését nevezték meg. Magát a beszerzési funkciót az infláció valószínűleg nem változtatja meg, bár növeli a munkaterhelést, és ennek következtében a költségek hatékonyabb kezelésének szükségességét.

Gyorsan fejlődő technológia – a Big Data és a generatív AI gyorsíthatja az automatizálást

A kutatás szerint a megkérdezettek úgy látták, a következő másfél évben a technológiák közül leginkább a prediktív analitika lesz hatással a beszerzési funkciókra, ezt a generatív mesterséges intelligencia, majd a robotizált folyamatautomatizálás (RPA) követte a sorban. A legnagyobb belső kihívást eközben az adatok és az insightok korlátozottsága jelentheti, és úgy ítélték meg, hogy ezen a területen sürgős befektetésekre van szükség. A felmérésben résztvevők 66 százaléka a következő 12-18 hónapban tervezte technológiai vagy adat- és elemzési megoldások bevezetését, a válaszadók 79 százaléka pedig már megkezdte a feltörekvő technológiák, például a generatív mesterséges intelligencia bevezetésével.

A mesterséges intelligencia a beszerzés újragondolását kívánja meg; a strukturált és strukturálatlan adatok feldolgozásának és elemzésének drámai felgyorsításával, a releváns insightok generálásával a beszerzési funkciók ösztönözhetik az innovációt, és javíthatják a termelékenységet és a döntéshozatalt.

Néhány vállalat már alkalmazza a mesterséges intelligenciát a közvetlen és közvetett beszerzésben, hogy optimalizálja a kiadásokat,

valamint automatizált pályázati ajánlatokat küldjön ki. Az AI felgyorsíthatja a pályázatok benyújtását is; míg a kézi értékelés akár 2-3 hetet is igénybe vehet, addig automatizált megközelítéssel mindössze 1-2 nap alatt is elvégezhető a feladat.

A vállalatoknak azonban óvatosnak kell lenniük, hiszen az automatizálás – és különösen a mesterséges intelligencia – használata etikai és jogi kérdéseket vet fel az adatvédelem és a kiberbiztonság terén, ami új, egyértelmű irányelveket tesz szükségessé.

Egyre szigorúbb fenntarthatósági szabályok – a kötelezettség megerősítése

Azt ma már egy vállalatvezető sem vonja kétségbe, hogy az ESG-nek kiemelt jelentősége van, mivel hatással van a vállalat hírnevére, az ügyféllojalitásra, az innovációra, a költségmegtakarításra, a kockázatkezelésre is.

Egyes régiókban, különösen Európában, a vállalatokra egyre szigorúbb szabályozási és jelentéstételi követelmények vonatkoznak. A KPMG felmérésében a válaszadók 66 százaléka szerint a megnövekedett elvárások a következő 3-5 évben nagymértékben befolyásolják majd a stratégiai beszerzést. A megkérdezettek szerint az ESG-képességek fejlesztése az első számú prioritás a következő időszakban; 52 százalékuk rendelkezik 1-3 éves ütemtervvel a fenntartható ellátási láncba történő beruházás irányítására. Azáltal, hogy a beszerzési funkciók felelősségteljesebbé és átláthatóbbá válnak, megfelelhetnek a növekvő szabályozási és piaci nyomásnak a fenntartható beszerzés gyakorlására és bizonyítására vonatkozóan. Az ESG lehetőséget ad arra is, hogy a beszerzés komolyabb stratégiai szerepet játsszon.

Fontos lépés az új szabályozásokkal kapcsolatos hiányfelmérések elvégzése.

A beszerzési munkatársaknak jobban együtt kell működniük más funkciókkal, például a kockázati, megfelelőségi, jogi, fenntarthatósági és ellátási lánccal,

hogy segítsék a megfelelőség fenntartását és a változó szabályozások követését. Mindezt úgy, hogy automatizált folyamatokat építenek ki, amivel biztosítják, hogy a beszállítóiktól időben megkapják a friss adatokat, amik alapján tovább dolgozhatnak a belső stakeholdereikkel és a beszállítóikkal.

A harmadik féllel kapcsolatos kockázatkezelés (TPRM) még fontosabbá válik az ellátási lánc ESG-kockázatainak értékeléséhez. A kutatásból azonban kiderül, hogy a beszerzési vezetők 67 százaléka nem minősíti szervezetük TPRM-jét nagyon érettnek, ami arra utal, hogy a képességek gyors fejlesztésére van szükség. Valószínűleg új irányelveket is ki kell alakítani például a beszállítók átvilágításánál a karbonlábnyom, körkörösség, munkaügyi gyakorlatok terén.

A kibertámadások növekvő kockázata a szervezet ökoszisztémájában – gyakran hivatkoznak rá mint „negyedik fél kockázata” – a kiberfenyegetésekkel kapcsolatos erős tudatosságra és az ellenük való fellépés képességére szólít fel.

Geopolitikai kihívások – rugalmasság az ellátási láncok kiépítésében

A beszerzési szakemberek napjainkban olyan bizonytalan geopolitikai környezettel szembesülnek, mint az ellátási láncok szélesebb körű deglobalizációjának részeként az Egyesült Államok és Kína szétválasztása, vagy az ukrajnai és közel-keleti konfliktusok. A felmérésében legkritikusabb külső kihívásként a felmérés válaszadóinak 77 százaléka az ellátási zavarok kockázatát nevezte meg. A beszerzési stratégiákat emiatt kénytelenek újragondolni, nagyobb megbízhatóságra, az ellátási lánc átláthatóságára, más iparági szereplőkkel való együttműködésre törekednek.

A KPMG meglátása szerint a redundancia és a rendszeres kockázatértékelés révén a beszerzési vezetők kezelhetik a geopolitikai feszültségeket és a szervezetüket érintő globális hálózati kihívásokat, hogy rugalmasabbá váljanak. Fontos lépés lehet például a beszállítói bázis és a beszerzési stratégiák felülvizsgálata a reshoring és a near-shoring növelésével, valamint a kizárólagos beszerzés csökkentésével.

Egyre nagyobb teret nyer a "Kína plusz egy" stratégia;

a globális vállalatok Kínán kívül más országokban, köztük Thaiföldön vagy Vietnamban is gyártatnak. Az egyes importkorlátozásokkal, -tilalmakkal érintett államokban működő cégeknek esetleg növelniük kell az „utolsó mérföldön” történő helyi összeszerelés arányát, tartalék beszállítókat kell találniuk, és a véglegesített importtermékeket át kell irányítaniuk a szomszédos országokba. Azt is meg kell fontolniuk, hogyan képezzék ki a helyi beszállítókat az alapvető alkatrészek közös fejlesztésére, hogyan alakítsanak ki kettős ellátási láncokat az országon belül és kívül, hogyan halmozzák fel a kulcsfontosságú készleteket.

A globális felmérésben ugyanakkor a beszerzési vezetők mindössze 32 százaléka mondta azt, hogy vállalata a következő 3-5 évben tervezi vagy valószínűleg kezdeményezni fogja a beszerzési források áthelyezését vagy közeli áthelyezését.

Növekvő munkaerőhiány – képzett szakemberekre van szükség

Mint minden szakterület, a beszerzés is küzd a tehetséghiánnyal. Ennek a problémának a megoldása még sürgetőbbé válik, mivel a jövőben égető szükség lesz a digitálisan képzett munkaerőre, amely képes felhasználni, kiaknázni a generatív AI-t és más feltörekvő technológiákat. Ilyen szakemberből azonban hiány van, nagy verseny folyik értük. A jövő tehetségeivel való kapcsolatteremtésben segíthet például a beszerzési pálya népszerűsítése, az együttműködés a különböző egyetemekkel.

Az automatizált kategóriamenedzsment-szoftverek megkezdhetik a szakadék áthidalását.

Meg kell vizsgálni, hogy a mesterséges intelligencia hogyan egészítheti ki a meglévő készségeket, csökkentheti a manuális feladatokat és növelheti a termelékenységet.

A dolgozókat ki kell képezni az AI, az önkiszolgáló platformok és a fejlesztési eszközkészletek hatékony használatára, a vevőket pedig rá kell venni arra, hogy a chatbotokkal együtt dolgozzanak, és elfogadják az új munkamódszereket.

A technológia azonban a közeljövőben valószínűleg még nem fogja helyettesíteni az embereket; a globális felmérésben résztvevő beszerzési szakemberek mindössze 8 százaléka számít a létszám jelentős, 10-25 százalékos csökkenésére a következő 18 hónapban. Eközben – mivel automatizálás a hagyományos munka nagy részét elvégzi – a beszerzési funkciók egyre fejlettebb feladatokat vesznek át. A KPMG kutatásának résztvevői arra számítanak, hogy az operatív tevékenységekre (például a beszerzési műveletekre és a fizetendő számlákra) szánt erőforrásokat 34 százalékkal csökkentik a stratégiai munka, például a kulcsfontosságú beszállítói kapcsolatmenedzsment javára. A beszerzésekért felelős vezetőkre tehát várhatóan továbbra is nagy igény lesz. A válaszadók 70 százaléka állítja, hogy cége 1-3 éves ütemtervet dolgozott ki a beszállítói kapcsolatok menedzsmentjébe való beruházásra és a képességek fejlesztésére, és 54 százaléknak vannak hasonló tervei a TPRM-re vonatkozóan.

A címlapkép illusztráció. Címlapkép forrása: Getty Images