Mennyire alkalmas a jelenlegi piaci helyzet a felvásárlásokra, milyen iparágakban, milyen szituációkban lehet jó döntés az akvizíció?
Mihály Zsolt: A legtöbb iparágban jelenleg a növekedés a legnagyobb kihívás, sok vállalkozásnál a stagnálás is egy pozitív állapot a mostani makrogazdasági környezetben. Sok management nincs olyan szerencsés türelmi helyzetben, hogy évekig negatív értékeket mutassanak a tulajdonosok felé. Mivel organikusan nincs nagyon tér ezen változtatni, így az alternatív növekedési formák kerülnek előtérbe, mint amilyen az akvizíció is.
A jelenlegi piaci környezet kifejezetten alkalmas a felvásárlásokra, mivel több célpont is adódhat, olyan vállalkozások által, amelyek a forrásbevonási lehetőségek elapadásával nehezebb helyzetbe kerültek. Ez egyben azt is jelenti, hogy az árazás is ésszerűbb, mint az olyan időszakokban, amikor bőségesen rendelkezésre áll forrás a vállalkozások számára, tehát jelenleg jobb ár-érték arányú akvizíciókat lehet végrehajtani.
Miben tud segíteni az akvizícióban egy harmadik fél, egy külső tőkebefektető?
Nieder Jenő: Egyfelől a meglévő, több mint 10 éves tapasztalatunkat hozzuk be a folyamatba, másrészt pedig segítünk csökkenteni a kockázatokat, ami természetesen közös érdekünk. A gyakorlatban tőkebefektetőként egyfajta mediátorként lépünk fel a felvásárló és az akvizíciós célpont között. Ez nem csak az egyeztetések menetét segíti, de kiveszi a képletből azt a kockázatot, ami a felvásárolandó vállalkozásban merülhet fel a felvásárló finanszírozási képessége kapcsán.
Egy tőkeerős partner megjelenése mellett nem kell attól tartani, hogy az üzletet végül nem tudja majd kifizetni a felvásárló fél, ami rengeteget számít az akvizíció gördülékenységében.
Emellett szerepet játszunk a reális helyzetértékelésnél is, mivel a potenciális kihívások többsége iparág-független. Ilyen például a két management együttműködése, illetve a feladatkörök megosztása az összeolvadást követően, vagy a megfelelő érdekeltségi struktúrák kialakítása. Ezeket jól tudjuk azonosítani, hiszen már számos esetben láttunk ilyet, míg az akviráló vállalkozás managementje nem feltétlenül rendelkezik ezzel a tapasztalattal. Ilyen helyzetben javaslatokkal, monitorozással, illetve a lépések priorizálásával támogatjuk az akvizíciót, majd az azt követő integrációt is.
Tudnának erre gyakorlati példákat említeni?
M. Zs.: A megfelelő felvásárlási partner megtalálása többféleképpen is megvalósulhat. Ideális esetben a management javasol olyan célpontokat, amelyekben komoly potenciált lát egy esetleges felvásárlás vagy fúzió esetén. Így történt a Szallas.hu esetében is, ahol a megkeresések a legtöbb esetben célirányosak voltak. A kezdeti kapcsolatfelvételt követően nyitottság esetén az üzleti elképzelések, célok, stratégiai irányok átbeszélése szükségszerű. Egy adott ügyféligény, vagy probléma megoldása más-más irányból is megközelíthető, amelyek azonban nem minden esetben teljesítik az „1+1 legyen több mint kettő” tételt, ami a felvásárlás alapfeltétele. Értelemszerűen minden cég a saját megközelítését tartja a legjobbnak, ráadásul közrejátszanak a kulturális eltérések vagy a csapatdinamika kompatibilitása is.
Amennyiben van közös metszéspont, akkor folytatódhat a történet a management érdekeinek összehangolásával, ebben a szakaszban figyelhető meg legjobban a csapatok közötti dinamikák alakulása, mivel a közös tervezés, együtt gondolkodás is elkezdődik.
A következő lépésekben tovább erősödik a befektető szerepe, mivel a megszokottnak tekinthető jogi, adó- és pénzügyi átvilágításokon felül az árazás, a kifizetési konstrukció, illetve a vállalatirányítási jogok többdimenziós terében minden félnek elfogadható, és a jövőbeli cégérték növekedése szempontjából a legoptimálisabb struktúrát kell tető alá hoznunk.
A Szallas.hu esetében történtek teljes felvásárlások, illetve részleges kivásárlások is, amelyek üzletrészcserével párosulnak általában. Vagyis jól látszik, hogy egy adott cég esetében is mennyire eltérő struktúrák születhetnek annak érdekében, hogy a fentebb említett feltételek teljesüljenek. 100%-os felvásárlás esetén egyszerűbb a képlet, azonban sok esetben a célpont alapító csapata vagy managementje kulcsfontosságú a dealben, ezért a szándék a legtöbbször az, hogy ösztönözzük őket a maradásra.
Hasonlóan történt ez a magyar W.UP és a cseh BSC fúziójánál is, amelyből a Finshape csoport jött létre és bankok számára szolgáltat digitális bankolási terméket és egyedi fejlesztéseket. A lehetőségek tárháza végtelen, időt, energiát és odafigyelést kell szánni arra, hogy a megfelelő struktúra megszülessen és minden fél motiváltan ugorjon neki a feladatnak, mert egy fúziós folyamat elindításával új ligába lép feljebb a társaság, ahol a nagyobb lehetőségek mellett a komplexitás is fokozódik.
Egy akvizíciós ügylet utóélete, a két vállalat integrációja gyakran éveket felölelő történet, sok esetben hasonló felkészítést igényelhet, mint egy tőzsdére lépés. Mik azok, amikre oda kell figyelniük a cégeknek egy ilyen ügylet során, mik az intő jelek, kire, milyen szerep hárul, mi ennek az intézményesített útja?
N. J.: Három, nyolc csápú polipot kell beterelni egy hálós szatyorba – leginkább így tudnám leírni az integrációval járó feladatokat. De ez nem megoldhatatlan, nekünk ebben van tapasztalatunk. A legfontosabb azt a célt elérni, hogy az akvizíció valóban növekedést eredményezzen. Ezért olyan struktúra kialakítására van szükség, amelyben nem csupán két cég működik egymás mellett, hanem amelyben mindenki ugyanabba az irányba húz, ehhez pedig megfelelő ösztönzők is társulnak. Ehhez azonban nem léteznek tankönyvi példák, a tapasztalat mellett kreatív gondolkodásra is szükség van.
Már az akvizíció során folyamatos iterációnak kell zajlania a két fél, a két management csapat között, mert ezek alatt jönnek elő azok a pontok, amik később a kockázatokat jelentik. Az együttműködés rendszerének a kialakítása már itt elkezdődik, a megfelelő alapok pedig azért fontosak, mert nagyjából ebben a koordinátarendszerben fog zajlani a munka a következő 5-6 évben.
Az integráció további lépéseinél szintén gyakran előforduló kockázat a hirtelen történő „nagyvállalatiasodás”, vagyis, hogy egy cég a korábbi tízes vagy százas nagyságrendű munkavállalói létszámhoz képest átlép a százas és ezres nagyságrendbe – ez komoly kihívás a humán erőforrás oldaláról, de a hatékony belső struktúrák kialakítása szempontjából is.
M. Zs.: Ritkán esik szó a növekedési sztorik egyik alternatív kiindulópontjáról, a management buyoutról, vagyis amikor a vállalkozás managementje vásárolja ki a céget a tulajdonosoktól. A mostani gazdasági környezet ugyanakkor kedvező táptalajt jelent az ilyen jellegű ügyleteknek is. Ilyenkor ugyanis kirajzolódhat egy olyan forgatókönyv a vállalkozás életében, amikor a tulajdonos rendre a megtermelt profit kivételében érdekelt, míg a management annak a visszaforgatását szorgalmazná, mert lát egy olyan növekedési potenciált, amihez az a forrás elengedhetetlen lenne.
Mennyire jellemző, hogy management buyout történik a magyar piacon?
N. J.: Tőkebefektetői szemszögből ez egy rendkívül vonzó felállás, mivel adott egy management, aki a jelek szerint hajlandó nagyobb kockázatot vállalni az általa elképzelt növekedési pálya megvalósítása érdekében, jól ismeri a céget, terjeszkedni szeretne, és erre hajlandó saját forrást is áldozni. Mivel mi minden esetben a management csapatot keressük elsősorban, nem a céget, ezért egy ilyen jellegű kivásárlás érdekes a számunkra, itt szintén a mediátori szerep az, amivel a tranzakció sikeréhez hozzá tudunk járulni, a tőkebefektetésen felül.
Egy korábbi interjúban elemeztük, hogy a banki források elérhetősége hasonló ügyletekre nagy mértékben visszaesett a kockázati étvágycsökkenésével, amelyre alternatíva lehet a magántőke.
Végső soron egy management buyout a tulajdonos sikersztorija is, mivel ez azt mutatja, hogy korábban a tulajdonos a megfelelő csapatot választotta ki a cég irányítására. Ugyanakkor a management buyout sosem olyan látványos sztori kívülről, mint például egy sikeres exit, ezért is jelenik ez meg kevesebbszer a hírekben. Emellett pedig azt is látjuk, hogy a management kivásárlás egyelőre fejlettebb fázisban van az Egyesült Államokban és Nyugat-Európában, de a vállalkozás indítások trendjében jól látszik a fejlődés a mi régiónkban is. Míg 10-20 éve még új gondolat volt Közép- és Kelet-Európában exitre, nem pedig családi dinasztiának építeni egy vállalkozást, addig mára ez már egy bevett formula. A trend tehát jó irányba mutat ahhoz, hogy a régióban is elérjünk egy magasabb fejlettségi szintre.
A cikk megjelenését a PortfoLion támogatta.
Címlapkép forrása: Portfolio
