Már a hetedik hazai IT céget vásárolta fel a Gloster: jöhet az első külföldi

A Gloster Nyrt. az utóbbi évek egyik tőzsdei sikersztorija, a bevezetés után gyorsan szinte folyamatosan emelkedő pályára került a részvényárfolyam. Az üzleti stratégiában milyen szerepe van az akvizícióknak, és milyen eredményt várnak tőlük?

Járdán Tamás: Az üzleti stratégiánkban 2025-ig rendkívül ambiciózus növekedési célokat határoztunk meg, amelyeket organikus növekedés mellett akvizíciókkal szándékozunk elérni. A Mineroval és ff.nexttel együtt a hetedik felvásárlásnál tartunk, kiküszöböltük a kezdeti nehézségeket, és mára megtanultunk akvirálni és integrálni. Azt gondolom, hogy számunkra és minden megvásárolt cég számára egy win-win helyzetet sikerült kialakítani.

A Gloster Csoport működését leginkább egy tengeri csillag metaforájával tudnám szemléltetni. A csillag közepe maga a Gloster Infokommunikációs Nyrt., innen történik a vállalatcsoport stratégiai szintű irányítása. Itt döntünk a növekedés üteméről, a finanszírozásról és az akvizíciókról. Az Nyrt. foglalja magába a centralizált vállalati területeket: a cégcsoport szintű HR-t, pénzügyet, marketinget, kommunikációt, kereskedelmi és jogi szolgáltatásokat. A tengeri csillag ágai a saját árbevételi- és EBITDA felelősséggel rendelkező üzletágak. Ezek az ágak decentralizáltan, önálló kft.-ként működnek, és a működésüket az üzletági igazgató valamint az adott cég menedzsmentje irányítja. Azt gondoljuk, hogy ők értenek legjobban a szakterületükhöz, például a felhőtechnológiához, a kibervédelemhez vagy a szoftverfejlesztéshez. Így a csillagban egyszerre jelenhet meg a cégcsoport központi irányítása és a vállalati infrastruktúrája mellett az egyes ágak rugalmassága, szakmaspecifikus fejlődése.

Természetesen mindenki igazodik a Gloster Csoport stratégiájához, azonban az üzletágak eltérő módon illeszkednek a rendszerbe, mást és máshogy tesznek hozzá a stratégia megvalósításához. Azon dolgozunk, hogy kiváló kompetenciák és megfelelő mértékű kapacitások alapján tudjuk bővíteni a szolgáltatási portfóliónkat, illetve szerződésállományunkat. A céljaink között kiemelten fontos a hosszútávú, megújuló szerződések egyre magasabb aránya.

A következetesen megvalósuló stratégiánkat a piac és a részvényeseink is pozitívan értékelik: két éve léptünk ki a tőzsdére 200 forintos részvényárfolyammal, és az eddigi csúcsot, a több mint 1300 forintos szintet a Minero felvásárlásának bejelentésekor értük el először.

A Gloster a 2025-ös üzleti stratégiájában kifejezetten ambiciózus célokat fogalmazott meg. Milyen mérföldköveket kell elérnie a vállalatnak a célok eléréséhez?

J.T.: Az árbevételt a 12-14 milliárd forintos tartományba szeretnénk felvinni, ehhez kapcsolódóan az EBIDTA-t 2,6-3 milliárdos szintre hozni, a munkavállalói létszámot pedig 250-300-ra emelni. Teljesen nyilvánvaló, hogy ezeket a számokat pusztán organikus növekedéssel nem lehet elérni, ezért folyamatosan tárgyalunk, évek óta keressük az eladó IT cégeket.  A következő akvizíciók a 20-200 közötti munkaerő-kapacitással rendelkező szoftverfejlesztő cégeket célozzák meg, és 2025-ig elképzelhető az első külföldi cég megvásárlása is.

A piaci logika alapján egy felvásárlás mögött piacszerzés és a hatékonyságnövelés szándéka áll. Mennyire igaz ez a legutóbbi két akvizícióra, mit nyert vele a két vállalat?

Muck Ferenc: Ez az akvizíció közel sem a klasszikus „építs fel egy startupot, majd néhány év után exitelj” utat járta be. A célunk az volt, hogy olyan szakmai befektetőt találjunk, aki nem csak egyszerűen felvásárol bennünket vagy tőkét biztosít, hanem valós szakmai támogatást is nyújt. Nagyon fontosnak tartottuk, hogy olyan partnereink legyenek, akik értik a piacot, olyan víziójuk van, amely egyezik a sajátunkkal, és ezeket közösen tudjuk megvalósítani. Korábban piaci tőkebefektetőink voltak, akiknek sokat köszönhetünk, lehetővé tették a növekedésünket, és egy kiváló csapat létrehozását.

Szerettünk volna tovább növekedni, a UX/UI design és fejlesztői csapatunkat bővíteni, de tisztában voltunk azzal, hogy ez rendkívül kockázatos. Egy 25 fős céget 100 fősre növelni rengeteg menedzsment szakértelmet és erőforrást igényel, ezért nem biztos, hogy egyedül véghez tudtuk volna vinni. Már most látjuk, hogy nagyon sok mindent fogunk kapni ebben az integrációban, van centralizált HR, pénzügy és nagyon profi sales csapat, ezek mind óriási segítséget jelentenek a növekedési céljaink megvalósításában.

Eközben pedig mi magunk foglalkozhatunk azzal, amihez igazán értünk

Murvai Attila: Számunkra az elsődleges cél az volt, hogy olyan partnert találjunk, aki a klasszikus, KKV-kat is érintő problémákban tud a segítségünkre lenni. Számos folyamatos, hosszú távú szerződésünk van, 12 éve döntően német nagyvállalatoknak szállítunk be szoftveres megoldásokat, üzleti kapcsolataink stabilak, és kilátásaink is kifejezetten pozitívak. A további növekedésünk két fő pilléren alapszik. Az egyik pillér a korábbi eredményeken keresztül szerzett és megerősített partnerkapcsolatok, valamint a szakmai elismertség. A másik pillér a kapacitásunk bővítése – ez a legjelentősebb kihívás ma a teljes iparágban. A megfelelő szakembereket nagyon nehéz ma megtalálni a piacon, a szoftverfejlesztésben a sikerünk pedig az egyének tudásán, kreativitásán és a csapatok tapasztalatán, hozzáadott értékén alapul. Egy bizonyos vállalati méreten és működési komplexitáson nagyon nehéz átlépni, mert olyan kapacitásbővítésre és menedzsment tudásra van szükség például back-office és HR területen, amely releváns tapasztalatot követel, és esetünkben sok erőforrást vont volna el a főtevékenységünktől.

Egyik cég sem klasszikus startupként határozza meg magát, annak ellenére, hogy bizonyos ismertetőjegyeit hordozzák. Van Magyarországon még a startup modellnek relevanciája?

M.F.: A magyar startup szcéna európai szinten is jelentős volt, biztos mindenki ismeri a Ustream, a Prezi vagy a LogMeIn sztoriját. A sikereket látva egyre több hazai tőkebefektető ismerte fel az üzleti lehetőségeket a startupokban, és elkezdődött egy nagyon intenzív tőkebeáramlás, ami nem feltétlenül tett jót a közösségnek,

sokan – hiába az erős anyagi háttér – mégsem futottak be nagy karrierutat.

Sok nagyvállalat pedig az inkubátorprogramokon keresztül abszolút marketing célra használta/használja fel az induló vállalkozásokat, amelyek sokkal nagyobb figyelmet kapnak, mint számos, már KKV-ként működő, milliárdos árbevételt termelő „ékszerdoboz”, amelyek komoly projekteken dolgoznak külföldi cégeknek. Szerintem az ff.next és a Minero is közéjük sorolható. Ezért is tartom nagyon fontosnak, hogy ha egy olyan cég, mint mi tőkebevonásban gondolkodik, akkor olyan céget győzzön meg, amelyik nem csak anyagi forrásokkal, hanem menedzsment kapacitással és szakértelemmel is tudja segíteni az egészséges növekedést. 

Az IT fejlesztések döntő része nincs országhatárok közé szorítva, más iparágakhoz képest talán könnyebb a nemzetközi megbízások elnyerése, vagy a külföldi terjeszkedés. A Gloster stratégiájában is szerepel a nemzetközi piaci jelenlét növelése, esetleg külföldi cégvásárlás is. Hogyan támogatja ezeket a célokat a két akvizíció?

J.T.: Valóban szándékunkban áll a külföldi terjeszkedés, de egyelőre csak tapogatózunk, információt gyűjtünk és felmérjük a piaci lehetőségeket. Semmit sem szeretnénk elkapkodni. A hazai akvizíciós folyamatokat már jól ismerjük, ezeken megbízható partnerekkel dolgozunk együtt, azonban egy nemzetközi felvásárlás új kihívást jelent. A két szoftverfejlesztő cég megvásárlásával jelentős mennyiségű nemzetközi megrendelésállomány került a Gloster Csoporthoz, így ezekre alapozva tudtunk külföldön is terjeszkedni. 

M.A.: Mi már az akvizíció előtt is 95 százalékban a német piacra dolgoztunk. Kínába is szállítunk szoftveres megoldásokat a Volkswagen Group China-n keresztül, ahol magasan jegyzett beszállítók vagyunk, csakúgy, mint az Audi AG-nál is. A német piacon úgy tudtunk érvényesülni már évekkel ezelőtt, hogy bár nem alapítottunk irodát Németországban, de személyes kapcsolatokon, ajánlásokon keresztül, és a szakmai munkánk elismeréseként tudtunk leadeket majd szerződéseket szerezni. Az organikus növekedésre is van lehetőségünk, hiszen ahol már egyszer letettünk valamit az asztalra, ott szívesen rendelnek tőlünk újabb megoldásokat, ráadásul az elektromos autózás forradalma az eddigieknél is nagyobb szoftverigényt generál.

A Glosterrel közösen azt tervezzük, hogy már jövőre német irodát nyitunk, ahol felépítjük kinti sales tevékenységünket.

M.F.: Hasonlóan a Mineróhoz mi is döntően külföldi projekteken dolgozunk, még akkor is, amikor magyar beszállítónak vagyunk az alvállalkozója. Öt éve indítottuk el a céget, három éve fogalmaztuk meg azt a digitális design és tech ügynökségi stratégiát, amelyet azóta is követünk, és már 4 kontinensen, 15 országba szállítottunk szoftverdesign és szoftverfejlesztési megoldásokat. Az alternatív, digitális értékesítési csatornák és új platformok nagyon megkönnyítették a sales tevékenységünket: évről évre megdupláztuk az árbevételünket.

J.T.: Ami a két cég esetén nagyon hasonló, az a szakmai elkötelezettség és professzionalizmus. Ami különbség: mást tudnak kiszolgálni, másban rejlik a rendkívüli teljesítményük. A Minero a maratonfutás: a hosszútávú partnerség, folyamatos szolgáltatás, SLA szemlélet, magas rendelkezésre állás. Az ff.next pedig a sprint és középtáv: egyedi, design és tech ügynökség alapú megközelítés, megoldás validálás, frontend fókusz. A két cég nem versenyzik egymással, a különbözőség az érték, egy paletta két izgalmas színfoltja. Nem célunk azonos színűvé tenni, a két szín együtt értékesebb, a sokszínűséget, a több lehetőséget jelent, kiegészítik egymást. Mindazonáltal keressük a szinergiákat, már hónapok óta dolgoznak ff.next-es fejlesztők Minero-s projekteken.

Melyek azok a projektek, amelyek fordulópontot hoztak a cégek fejlődésében, és amelyekre a legbüszkébbek?

M.A.: Számos sikeres fejlesztési projektet zártunk már, sok közülük igazán robosztus, több éven át tartó megbízás volt. Mind közül talán az egyik Audinak fejlesztett projektet emelném ki, amelynél a feladat az volt, hogy egy olyan reporting szoftvert készítsünk, amely informatikai tudással nem rendelkező munkatársaknak is lehetővé teszi a riport lehetőséget, így naprakész adatokat tudnak lekérni a gyártás folyamatairól, pl. hogy hol tart akár a csavarok beszállítása vagy éppen mennyi autó van a futószalagon. Van több száz olyan különálló belsős szoftver, amivel riportokat lehet összerakni, de mi egy olyan innovatív fejlesztést hoztunk létre, amelyben az információk egy rendszeren belül kezelhetők új szoftver létrehozása nélkül. Ezzel a megoldással elnyertük az Audi InnoAward díját. Idén májusban pedig 750 ezer euró értékű szerződést kötöttünk ennek a terméknek a megújításáról. 

M.F.: Egy jelentős svájci banknál azt a feladatot kaptuk, hogy tervezzünk egy olyan vagyonmenedzsment szoftvert, amellyel óriási összegeket is lehet kezelni, ráadásul úgy, hogy egy 60 éves vállalatvezető és egy huszonéves sztárfocista egyaránt tudja használni. Dolgoztunk például egy szingapúri kintlévőség kezelő cégnek is, ahol az ügyfélkapcsolattartás javítása volt a termékünk célja. Ilyen és ehhez hasonló ügyféligényeket oldunk meg design megközelítéssel.

A Minero és ff.next oldaláról a Gloster akvizíció egyik fő célja a HR és rekrutációs problémák kezelése, amelyek a növekedés komoly gátjává váltak. A külső erőforrás bevonásának nehézségein jellemzően a saját kollégák kinevelése segíthet. Hol lehet ma Magyarországon magasszintű szoftverfejlesztési vagy UX/UI tudást szerezni?

M.F.: Három éve alapítottuk meg a UI Academy nevű képzésünket két elismert design szakértővel Zádori Adriennel és Ruszty Lászlóval, amelyet az egyik legnagyobb kártyatársaság, marketing ügynökség és hazai telekommunikációs cég is támogat. A 13 hetes kurzus alatt megtanítunk akár egy utazásszervezőt is a dizájn alapjaira, amellyel már értékes munkát tud végezni nálunk, a design csapatunk 70%-a is a képzésről jött. 

J.T.: Az ff.next tapasztalata nagyszerűen illeszkedik a Gloster Akadémia koncepciónkba. Hisszük azt, hogy egy saját akadémia elindítása jelentős támogatást adhat a szoftverfejlesztés különböző területeihez kapcsolódó kapacitások gyorsabb és hatékonyabb fejlesztéséhez. Mindezeken túl az erőforrásaink bővítéséhez a 2025-re vonatkozó stratégiánkban meghatároztuk, hogy egy újabb egyetemi városban fogunk Gloster irodát nyitni. Jelenleg is dolgozunk ezen, bízunk abban, hogy ez a közeljövőben el is indul.

Címlapkép és fotók: Berecz Valter/Portfolio

A cikk megjelenését a Gloster Nyrt. támogatta

A jelen írás nem minősül befektetési tanácsadásnak vagy befektetési ajánlásnak. Részletes jogi információ