Új magyar sikersztorin dolgozik a hazatérő fintechguru

Miért dönt úgy a világ harmadik legnagyobb fintechcégének digitális vezetője, hogy felmond, és egy magyar startuphoz igazol? Megismételnéd az IND-sztorit?

Első éves egyetemista koromban alapítottuk az IND-t, soha életemben nem dolgoztam máshol. Ezért az IND eladását követően egy nagyon tiszta vízióval maradtam a Misys-nál (a későbbi Finastránál): szerettem volna megnézni, hogyan működik a menedzservilág, ráadásul nagyban, globális színtéren. Fiatalon board tag lehettem, alelnöki pozíciót kaptam, világszintű topmenedzserekkel dolgoztam, akiktől rengeteget tanultam. De magamat vállalkozónak tartom, és a vállalkozók saját sztorikat építenek fel.

Pár éve még a fintech startupoktól rettegtek a bankok, most meg a felforgatók sorra B2B üzleti modellre váltanak. A bankok digitális átállása ennyire jól sikerült, vagy a felforgatók rontottak el valamit?

Az átrendeződés jól kiszámítható üzleti modellek mentén történik. A nagy disruptorok továbbra is kihívások elé állítják a bankokat, de nem fogják lecserélni azokat. Míg az univerzális bankok széles portfóliót kínálnak a pénzügyek minden területén, addig a fintech challengerek kicsi, profitábilis szegmenseket vesznek el, a marzsot veszik ki a rendszerből, ami nagyon fájdalmas a bankoknak. Nem az a kérdés, hogy lesznek-e bankok, hanem hogy a közvetlen ügyfélkapcsolatot megtartják-e, vagy a bankok és az ügyfelek közé új szereplők férkőznek. Ezek lehetnek fintech kihívók, illetve olyan ökoszisztéma platformok, akik egy egész vásárlási, vállalati folyamatot menedzselnek, és a bankot csak közüzemi szolgáltatóként használják.

Ez már más szektorokban is megtörtént, például a távközlési szolgáltatóknál, ahol sok országban elválik egymástól, hogy ki szolgáltatja a távközlési infrastruktúrát, és ki adja el a csomagokat (MVNO). Vannak olyan bankok, akik az egész működésüket digitalizálják majd, de lesznek, akik közműszolgáltatókká válnak. Ez ugyanis szabályozási környezet, infrastruktúra szempontjából is rendkívül bonyolult, tőkeigényes szolgáltatás, és nem valószínű, hogy a fintech cégeknek ez a háttér egyhamar rendelkezésre fog állni.

Tehát azt mondod, lesznek olyan bankok, akik stratégiájuk szerint közműszolgáltatóvá akarnak válni?

Azt gondolom, hogy igen, és erre jó példa a Revolut, ami egy elképesztően sikeres challenger bank, már Magyarországon is szemmel látható ügyfélszámmal rendelkeznek. Ráadásul egy izgalmas szegmenst céloztak meg, a sokat utazó, sokat költő fiatalokat. De amikor Revolut kártyáról veszel fel ATM-ből pénzt, akkor kapsz egy cetlit, amire rá van írva, hogy a Lloyds számlájáról vettél fel készpénzt. Tehát a Revolut mögött ott a Lloyds, és persze lehet, hogy a Revolut megszerzi a licencet, és saját infrastruktúrát épít, de ma ezt a bizniszt egy közüzemi szolgáltatóval oldja meg.

Ez így működik Európában, de Ázsiában teljesen más a helyzet, ahol 1-1,5 milliárd embernek nincs bankszámlája, és a bankok is digitális disruptorként működnek. Ott nincs sem fiókhálózat, sem kiépült infrastruktúra, a bankok challengerként harcolnak egymással az ügyfelekért, akár Európában a fintech-szereplők.A bankok és a fintechek együttműködése ugyanakkor nem éppen problémamentes, sokszor egyáltalán nem találják meg a közös hangot. Testközelből láthattál nagy digitális transzformációs banki projekteket, mitől függ ezek sikeressége vagy bukása?

A digitális transzformációs projektek igazi csapdája az, hogy sok bank ezt egy IT- és technológiai transzformációként kezeli. Pedig ez a teljes üzletmenetet érintő kulturális, üzleti és technológiai transzformáció. Hiába adják parancsba, hogy a fintech szereplővel együtt kell működni, ha a két kultúra között nincs átmenet.

A bankoknak amúgy is hozzá kell szokniuk ahhoz, hogy a klasszikus beszállító-bank kapcsolatot partnerségre kell váltani, mert csak közös víziókkal lehet sikereket elérni ebben. Egyértelműen a banknak kell megtanulnia, hogy a fintech hogyan gondolkodik, csak akkor lesz érett a változásra. Szerintem a vezérigazgatók nem azért erőltetik az együttműködéseket a startupokkal, mert ebből pénzt akarnak keresni, hanem hogy a bankot változtassák meg ezzel.

Ennek része az agilis módszertan használata, ami Magyarországon is egyre több pénzintézetnél jelenik meg?

Az agilis működés egy olyan buzzword lett, amiről ha nem beszél egy vezérigazgató, akkor nem is veszik komolyan. Sokan azonban nem jól használják, nem lehet izoláltan ilyen változtatásokat végrehajtani. Nem lehet azt mondani, hogy van egy olyan részlegünk, ahol kísérletképpen két scrum teamet felépítettünk, és megnézzük, hogyan működik az agilis csapat. Legalább egy egész üzleti folyamatot agilisan kell végigvinni, mert az nem működik, hogy a folyamat eleje agilisan, a vége pedig hagyományosan zajlik. Az agilis fejlesztés nem egy technológia, hanem keretrendszer, nem csak egy módszertan, hanem egy kulturális gondolkodásváltás. Az agilis módszertan segíthet abban, hogy az IT és az üzleti oldal közeledjen egymáshoz, jelenleg hatalmas a szakadék közöttük motivációkban és kommunikációban is.

Hol áll a magyar bankszektor digitalizációja külföldi nagybankokhoz képest? Lemaradtunk vagy épp ellenkezőleg?

Európa ebben nagyjából együtt mozog, ami nekünk inkább rossz hír, hogy mi a '90-es évek végén, a 2000-es évek elején építettünk fel nulláról mindent, amit bankolásnak hívunk, ezért akkor nálunk minden a legmodernebb volt. Például nálunk már akkor volt real time sms-értesítés a kártyás fizetésekről, Nyugat-Európában ez csak 4-5 éve jelent meg. De az akkori előnyünket elvesztettük, mi is beálltunk a legacy-típusú működésbe (amikor a régi, robosztus, rengeteg pénzbe kerülő rendszerek foglyává válik a szervezet).

Az igazi veszélyt sokak szerint most a bigtechek jelenthetik a bankoknak. Miben jobbak ők, mint egy hagyományos bank?

A nagy amerikai és ázsiai bigtechek nem azzal veszélyeztetik a bankokat, hogy számlavezetési szolgáltatást indítanak, hanem az újonnan kialakulóban lévő területeket veszik el a bankoktól. Ezek ráadásul pontosan azok a szolgáltatási területek, amelyek az ügyfelekkel történő elsődleges érintkezést, és így a legnagyobb profittartalmat jelentik. Ez olyan, mint a Microsoft és a Google meccse: a Microsoft nagyon odafigyelt arra, hogy megvédje pozícióját az asztali PC-k operációs rendszereiben, és ezt sikerült is. Csak egy időközben sokkal fontosabbá váló területen, a mobileszközök operációs rendszerének piacán nem sikerült értelmezhető penetrációt elérniük.

Az Amazon is például nagyon veszélyes szereplőnek tűnik. Nem csak lakossági, hanem vállalati területen is aktív, a felhő üzletággal támogatva el tudnak indítani olyan üzleti folyamatokat, amiben egyszer csak már egy pénzügyi elem is lesz, és ezeket elkezdik bekebelezni. Azt nem tudjuk, hogy ebbe a folyamatba a bankok is bele tudnak-e kapcsolódni, vagy azt már házon belül oldják meg. Ez nem 3-5 éves, hanem inkább 10 éves távlatban várható.

Mely banki termékek digitális értékesítése pöröghet fel a közeljövőben Magyarországon? Külföldön milyen jó példákat látni?

Gyors előrefutást láthatunk az online számlanyitásban, ez Magyarországon is nagyon felpörgött. Tíz éve vártunk erre! Most jön az a fázis, hogy az üzleti értékesítést hogyan lehet online csatornára terelni. A bankok nagy része csapdahelyzetbe került, mert költségcsökkentés címén átterelték az ügyfeleket online ügyintézési csatornákra, ezzel a fióki értékesítés szerepe nagyon lecsökkent; a digitális értékesítést viszont eddig nem sikerült kiépíteniük.

Pedig van egy óriási előnyük, hogy egy rendkívül értékes adathalmazon ülnek. A bankok mindent tudnak a pénzügyi életünkről, és ezt értékesítésre is használhatnák. Ha ezt úgy csomagolják be, hogy könnyebben juthatok lakáshitelhez, gyorsabban tudom lecserélni az autómat vagy a karácsonyi ajándékokat nagyobb hitelkeretből vehetem meg, akkor mi is szívesebben vennénk, hogy használják az adatainkat.

Nem termékekben, hanem élethelyzetekben kell gondolkozniuk. Nem szegmensekben, hanem ügyfelekben, szerintünk most köszönt be az egy főből álló ügyfélszegmensek ("segments of one") kora. Egyetlen emberre testreszabott ajánlatokat kell adni, ráadásul a megfelelő pillanatban, hogy ebből sales leadet konvertálhassanak. Félreértés, hogy ehhez minden ügyfélre speciális terméket kell fejleszteni, ez nem erről szól: a megfelelő ajánlatokat a megfelelő formában, a megfelelő időben és helyen kell tudni eljuttatni az ügyfélnek.

Nem ijednek meg az ilyen testreszabott ajánlatoktól az ügyfelek úgy, mint amikor a Facebook egy baráti beszélgetés után 10 perccel egy ahhoz kapcsolódó releváns hirdetést dob fel?

Csak csomagolás kérdése, hogy megijedünk-e. Korábban a privátbankár vagy a fióki ügyintéző ugyanúgy rendelkezett ezzel a tudással, ismerte az ügyfelei teljes pénzügyi, sőt, részben a magánéletét. Ez az a tudás, amit most automatizáltan használhatunk a digitális csatornákon. Persze ennek féken tartása szabályozói kérdés, de fontos lenne, hogy az ügyfelek ennek előnyeit élvezhessék. Mint ahogy most sem tiltakozunk hangosan, amikor a Google a naptárunkból kiolvassa, mikor és hol lesz a következő találkozónk, és emiatt a navigáció javasolja, az úton lévő dugó miatt időben induljunk el.

Egy felmérés szerint az emberek 73 százaléka szívesebben megy fogorvoshoz, mint bankba, mert a bankot frusztrációval azonosítjuk: kamatokról beszélnek nekünk, hosszú, érthetetlen szerződéseket kell aláírni, attól tartunk, hogy ott biztosan lehúznak minket. Pedig ők azok, akik által autót, lakást vehetünk, akkor is költhetünk, amikor épp nincs pénzünk. Ebből látszik, hogy a kettő között leginkább csak csomagolásbeli különbség van.

A WUP mellett az oktatás területén (Codecool) is rendelkezel befektetéssel. A piaci alapon szerveződő képzések hosszú távú megoldást jelentenek az oktatási rendszer problémáira, vagy ez csak tüneti kezelés?

A Codecool képzés nem az egyetemekkel összehasonlítandó képzési forma. Minden szakmának van egy piramisa, az egyetemek elitképzésre jöttek létre. Az elitképzés nem szakmát ad, ezt a szakmunkásképzők, középiskolák termelik. A piaci és kormányzati elvárás az egyetemekkel szemben nem túl fair módon mégis az, hogy még több szakembert képezzenek. Mi ezt a hiányt próbáljuk meg betölteni. A Codecool nem szeretne versenyezni az egyetemekkel, hanem újonnan teremtett erőforrást akarunk nyújtani azoknak a képzésével, akik a rendszeren kívülről érkeznek. Főleg azoknak szeretnénk új perspektívát adni, akik a nem digitális világból érkeznek, és a digitális átalakulás után a változások vesztesei lennének.

• Címkék:
• információs technológia,
• Vallalatok,
• fintech,
• digitális transzformáció,
• interjú,
• bigtech,
• vinnai balázs