30 éves a Market Építő Zrt.: túlélés és sikerek a rendszerváltás utáni Magyarországon

Az interjú apropóját az adja, hogy idén 30 éves a Market, amely a rendszerváltás utáni Magyarország egyik legnagyobb építőipari sikersztorija. Honnan indult a vállalat?

Kollégáimmal az 1990-es évek közepén elsősorban egy stabil munkahelyet szerettünk volna, ahol minőségi és kiszámítható munkát tudunk végezni a mindennapos egzisztenciális szorítás nélkül. A vállalat, ahol a társammal is dolgoztunk, csődbe ment, mi viszont nem szerettünk volna munka nélkül maradni, így saját céget alapítottunk. A megrendelők akkor még elsősorban nem cégekben, hanem személyekben, korábbi tapasztalatokban, kapcsolatokban bíztak, és

ismerték, hogy milyen hozzáállással és minőségben dolgozunk, éppen ezért a továbbiakban is megbíztak bennünk.

A megrendelőink döntően külföldi cégek, az ARAL, a Penny, a Spar és a McDonald’s voltak. A nemzetközi szintű elvárások a mi munkánkra is hatással voltak, magasabb minőségi fokozatra léphettünk, mint a versenytársaink, sokat tanultunk tőlük. Már az első évben 2 milliárd forint árbevételünk volt, ami ma 14 milliárd forintnak felel meg, de akkor még nem mertünk olyan komoly célokról álmodni, mint amit mára elértünk.

Milyen szemlélet kellett ahhoz, hogy a 90-es évek közepén, a zavaros gazdasági környezetben nemzetközi megbízók bizalmát is el lehessen nyerni? Transzparens működés, a versenytársakénál magasabb technológiai felkészültség?

Abban az időben az építőipar rendkívül rosszul kezelte a pénzügyi kérdéseket, riportálás, számlázás, kontrolling és más adminisztrációs szempontból sem voltak felkészülve a szereplők egy komolyabb nemzetközi megbízásra. Mi – látva körülöttünk a rossz példákat – az elejétől fogva másként gondolkodtunk, ambiciózusok voltunk, napról napra fejlődni akartunk, nem pedig a zavarosban halászni, hanem kemény munkával, transzparens működéssel és kommunikációval építettük fel a vállalatot.

Miközben mások még csak házakat építettek, mi vállalatot is, méghozzá nagyon tudatosan. Nem mehetünk el persze a műszaki tudás mellett sem, hiszen anélkül nem lehet sikert elérni. A mai napig az egyik legnagyobb erényünk a lojális, kiváló mérnökgárda, amivel semmilyen projekttől sem riadunk vissza. Úgy gondolom, hogy ami igazán kiemelt bennünket a versenytársak közül, az a szemlélet volt: fejlődni akartunk, technológiai, szervezeti, kulturális értelemben. Például nagyon alaposan elemeztük nagy nyugat-európai cégek működését, szervezeti struktúráját, kommunikációját, és igyekeztünk szintetizálni mindazt, amit számunkra is hasznos lenne beépíteni. Ezt senki nem csinálta előttünk, utánunk viszont annál többen – minket másolva, követve a példánkat.

Ma már egészen más léptékben működik a Market. Hol tart most a vállalat méretben, piaci pozícióban?

Az elmúlt években tudatosan építettük a cégcsoportot: több leányvállalatot hoztunk létre, hogy az építés minden fázisát saját erőforrásból, integráltan tudjuk megoldani. A célunk az volt, hogy a teljes szakmai portfóliót lefedjük, és minden kulcsterületen rendelkezésre álljon a saját, megbízható csapatunk, a Market sztenderdjeinek megfelelő beszállítókkal együtt. Ennek eredményeként mára egy közel 1600 fős cégcsoportról beszélünk, ami stabil működési alapot és komoly felelősséget jelent.

Piaci pozíciónkat jól mutatja, hogy a Forbes rangsora szerint a Market Magyarország 6. legértékesebb magyar tulajdonú vállalata.

Az elmúlt 30 évben több mint 200 díjat kapott a cég, amelyeket mindig értékes visszajelzésként értelmeztem. Kiemelném közülük a 2007-ben elnyert Az Év Munkahelye, a 2008-ban kapott Az Év Leghatékonyabb Vállalata, valamint a 2018-as Az Év Vállalata díjakat. Ezek azt üzenik számomra, hogy nemcsak üzletileg, hanem szervezetként és munkaadóként is folyamatosan fejlődtünk, és már akkor is jó irányba haladtunk. Azonban elkerülhetetlen, hogy ne legyenek nehezebb időszakok egy vállalat fejlődésében.

Melyek voltak ezek a Market Építő Zrt. életében? Hogyan hatott a vállalatra a 2008-2009-es pénzügyi válság?

A társammal, akivel indítottuk a céget, eljutottunk oda, hogy már másként képzeltük el a Market jövőjét, idővel pedig az álláspontokat már nem lehetett tovább közelíteni egymáshoz, elkerülhetetlen volt a szétválás. Békében, korrektül zártuk le az együttműködést. A második fontos fordulópont az volt, amikor a kezdeti 2 milliárdosról 6-6,5 milliárd forintra emelkedő árbevételt nem tudtuk tovább növelni, megrekedtünk ezen a szinten. Visszatekintve ez a szakasz volt az organikus növekedésé, és minden, ami ezután történt már a roppant tudatos építkezés eredménye.

Nekem ez a stagnálás nem felelt meg, és megérett a gondolat, hogy érdemes lenne olyan partnert találni, akivel közösen átlendülhetünk ezen a holtponton.

Ezt hosszas gondolkodás végén gyakorlatilag szinte egy véletlen folytán a Wallis Ingatlanban (Wing) találtam meg, akik befektettek a cégbe és társtulajdonossá váltak. Nagyon jól tudtuk érvényesíteni a szinergiákat, hiszen egy ingatlanfejlesztő és egy kivitelező került egy érdekcsoportba. Nemcsak kapacitásokban egészítettük ki kiválóan egymást, hanem gondolkodásban is mindkét fél sokat adott a másiknak. Hat év közös munka után a forgalmunk 6-ról 66 milliárd forintra nőtt, miközben a Wing is az ország egyik vezető ingatlanfejlesztőjévé vált.

A 2008-2009-es válság nagyon rossz pillanatban kapta el a csoportot, és azon belül minket is. A Wing mögött nagyon sikeres időszak állt, ezért joggal bíztak abban, hogy a növekedési pálya továbbra is ki fog tartani. Telkeket, ingatlanokat vásároltak, amelyek fejlesztésére rengeteg forrásra lett volna szükség. A hitelpiac beszakadt, az egyre súlyosabban begyűrűző válság pedig a keresletet is eltűntette. Ezzel párhuzamosan mi euró- és svájci frank alapú árfolyam-fedezeti ügyleteket kötöttünk, amelynek konszolidálására végül a saját tőkénk nagy részét fel kellett használni. A beruházások Magyarországon 30-50 százalékkal bezuhantak, az országnak az IMF-et kellett segítségül hívni, és

már nem a fejlődés, hanem a túlélés lett az elsőszámú cél.

A válságkezelés korszaka az országban igen hosszúra nyúlt, 2008-tól 2014-ig tartott. Ez nem volt könnyű időszak a Market életében sem. Roppant fontos volt számunkra a munkatársak megtartása. Viszonylag kevés embert kellett elbocsátanunk, mert nagyon hatékonyan működtünk. Túléltük ezt az időszakot, sokat tanultunk, fejlesztettük magunkat ezidő alatt, és ez visszatekintve komoly sikernek tekinthető a cég életében. Ez a piaci ciklus sok szereplőt próbára tett – és nem mindenki jött ki belőle jól. Én erre a korszakra afféle „edzőtáborként” tekintek, ami felkészített bennünket a későbbi versenyidőszakra, és megalapozta a cég ellenálló képességét.

Hogyan került ismét erősen fejlődő pályára a vállalat?

Az említett 5-6 ínséges év után, amikor csak az épített, akinek muszáj volt, az első reménysugarat a piacon három állami nagyberuházás elindítása jelentette, közülük mi a Groupama Aréna tenderét nyertük el. Ahogy szép lassan újra beindult a gazdaság, a nagy ipari és logisztikai beruházásokra is igény mutatkozott, miközben ezzel párhuzamosan sok új állami nagyberuházást is meghirdettek. Kis túlzással egyik évről a másikra túlhevített lett a piac, és

olyan problémákkal kellett szembesülnünk, mint korábban soha, például a szakemberhiánnyal és a brutálisan elszálló munkaerőköltségekkel.

Aztán végül Garancsi István 2014-ben kivásárolta a Wallis tulajdonrészét, és azóta ő a partnerünk - a szakmai befektetőt felváltotta egy pénzügyi befektető. 12 évet töltöttünk együtt a Winggel, amelyből 6 nagyon sikeres volt, 6 pedig a stagnálásról szólt, nem voltak megfelelőek a gazdasági körülmények. Az új tulajdonos érkezésével új időszámítás kezdődött, a gazdaság is beindult, és a vállalat működése erőteljesebben pénzügyi szemléletűvé vált.

Építőipar 2026

A konferencia nem csupán egy egész napos szakmai és véleményvezér fórum, hanem az egyik leghatékonyabb üzleti networking találkozóhely a szektor szereplői számára, ahol a piac jövőjének bemutatása mellett egy egész napos prémium találkozási lehetőséget és egy kötetlen hangulatú esti állófogadást is kínálunk a résztvevők számára. Ne maradjon le!

Információ és jelentkezés

Az évtized közepén elinduló dinamikus gazdasági növekedés óriási lehetőségeket és egyben kihívásokat is jelentett az iparág számára. A Covid járvány azonban mindent felforgatott. Hogyan kezelte ezeket a vállalat?

Beléptünk az utóbbi évtizedek legprosperálóbb éveibe, az állam és a magánszektor egyaránt be akarta hozni a válság éveiben felgyülemlett lemaradását, bejelentették a CSOK-ot, olcsó vállalati hiteleket, hirtelen mindenki építkezni akart. Ez természetesen az egész iparágra pozitív hatással volt, ugyanakkor kihívásokat is teremtett: a szakipari kivitelezők olyan erős tárgyalási pozícióba kerültek, ami időnként megnehezítette a megrendelőkkel való együttműködést. Mindezek ellenére vitathatatlan, hogy ezekben az években kiemelkedő eredményeket értünk el, amelyekre ma is büszkén tekintünk vissza.

Számunkra az a partner, aki értéket akar teremteni – és ez az időszak erről szólt.

Ezt a fellendülést a Covid-járvány, az inflációs sokk és az energiaválság sorozata zárta le. Az elmúlt pár évben gyakorlatilag nem került nyugvópontra Európa gazdasága, nincs kiszámítható környezet, szélsőértékek között pattognak a vállalatok: hol az építőanyagárak szállnak el, hol a kamatkörnyezet rossz és pénzügyi forrás nehezen bevonható. Ebben a helyzetben jól kell tudni lavírozni és észnél kell lenni.  

Mennyiben múlik a siker a személyes kapcsolatokon, bizalmon, és mennyire objektív mérőszámokon?

Az én hitvallásom, hogy a megrendelőnek és kivitelezőnek együtt, partnerként kell működnie, nem pedig klasszikus alá-fölérendeltségi kapcsolatban. Ha ez a viszony működik, akkor hosszú távú bizalom épülhet fel a cégvezetők között, de az adott vállalatok hitelességét is növeli a piacon.

Én úgy gondolom, hogy már jó ideje nem az én személyem, hanem a cég teljesítménye, a csapat és persze az ajánlatok minősége és árszintje nyom a legtöbbet latba.

A mindennapi működésünket a szorgalom, a szakmai alázat, az egymás iránti felelősségvállalás és a csapatmunka határozza meg. Ha ezen alapelvek mentén folytatjuk a tevékenységünket, akkor mindig lesz munkánk. 

Az évek folyamán folyamatosan bővült a vállalat tevékenységi köre. Milyen divíziókkal, leányvállalatokkal egészítették ki az alaptevékenységet, és milyen okok állnak a lépések mögött?

Az építőiparban elengedhetetlen, hogy a vállalat mögött stabil, saját erőforrás álljon: emberek, gépek, eszközök, gyártás. Viszonylag hamar rájöttünk, hogy érdemes olyan piaci résekbe is belépni, és a Market hitelességét, termelékenységét erősítő cégekbe fektetni, amelyek hosszabb távon is jól illeszkednek a működésünkbe. Elkezdtünk leányvállalatokat alapítani, így váltunk Market Csoporttá. Csakhogy néhány példát említsek: a PREbeton előregyártott fal- és födém panelek gyártásával foglalkozik, ezek felhasználásával a kivitelezés időtartama jelentősen szűkíthető és nagyon sok költség megtakarítható. Számos más szakkivitelező céget is gyűjtöttünk magunk köré vagy alapítottunk annak érdekében, hogy csökkentsük a kitettségeinket, integráltabban tudjunk működni.

Az első lépcsőfokban tehát létrehoztuk a csoportot, a másodikban pedig ingatlanfejlesztői irányba indultunk el.

Létrehoztuk a Property Marketet, megkezdtük a BudaPart fejlesztését. Aztán a Market Asset Managementet is, amely kisebb, de annál speciálisabb ingatlanfejlesztésekkel foglalkozik, mint például a BEM Center, vagy a Körszálló.

Rátérve az aktualitásokra: az elmúlt évek legnagyobb ingatlanpiaci és közvetve építőipari történése az Otthon Start Program bejelentése, és az ahhoz kapcsolódó intézkedéscsomag. Lát a Market fantáziát a maximum 1,5 millió forintos négyzetméterárú lakások tömeges építésében?

A 10 évvel ezelőtt megkezdett Kopaszi-gát fejlesztés révén minden évben egy-két új lakó projektet kezdünk meg, vagyis évi több száz lakással járulunk hozzá az egyébként eddig nem túl acélos budapesti lakásépítési piachoz. A megfizethető lakhatás kérdése egy feszítő probléma, és engem roppantul zavar, hogy elszálltak a lakásárak, és hogy a fejlesztők csak állami ösztökélésre reagálnak erre.

Zavar az is, hogy az iparág nem adott választ a lakhatásra a budapesti megfizethető lakás kategóriában.

Ekkora erőforrás birtokában és egyre többet foglalkozva a társadalmi problémákkal, másfél-két évvel ezelőtt eldöntöttük, hogy kidolgozunk egy olyan optimalizált lakásmodellt, amivel a társadalmi szempontokat, de természetesen üzleti érdekeinket is szem előtt tartva, megfizethető áron kínálunk lakásokat a vásárlók számára. Készen van a koncepció, elkezdtünk területet keresni a beruházáshoz, szóval minket ebből a szempontból nézve az Otthon Start Program bejelentése meglepett, hiszen már magunktól elindultunk ebbe az irányba. A célunk, hogy tartósan alacsonyan lehessen tartani a lakásárakat ebben a kategóriában, mindezt úgy, hogy élhető, visszafogott, kulturált lakótömböket hozunk létre. Az első néhány projektünkhöz most vásároljuk meg a telket.

Budapesten kezdünk, de vizsgálunk két – három vidéki városban is területet, 1,1 és 1,2 millió forint közötti négyzetméterárakra érdemes tőlünk számítani ebben a kategóriában.

Hogyan reagál a vállalat a digitalizációra, szervezetfejlesztési kihívásokra, technológiai újításokra? Hogyan tudják ezek hatékonyabbá tenni a működését, ami természetesen költségoldalon is lecsapódhat?

Hosszú évek óta elemzünk minden adatot, ami releváns számunkra. Folyamatosan, Amerikától Japánig tanulmányozzuk a világ építőiparát, és kutatjuk, hogy mik azok a lehetőségek, amelyek a számunkra is hasznosak lehetnek. Sok jó gyakorlatot vezettünk már be. A digitalizáció területén is. Komoly vállalatirányítási rendszerünk van, nem volt rövid idő kidolgozni, de már saját adatainkra támaszkodunk, ez már a negyedik év, amit pontosan elemezni tudunk. Be vannak kamerázva az építkezéseink, minden egyes területet – konkrét és átvitt értelemben - górcső alá veszünk, és addig javítjuk, addig szabályozzuk, addig alakítjuk a működésünket, amíg azon nem érünk el hatékonyságnövekedést.

Nehéz kérdés, hogy a szabályozottság és a kreativitás hogyan maradhat egyensúlyban.

Hiszek abban, hogy a kreativitás és az innováció legalább annyire előreviszik a céget, mint a pontosan szabályozott folyamatok, ezért nagyon szenzitíven és tudatosan kezeljük ezt a kérdést.

A tisztesség és transzparencia különösen fontos és megbecsült erény a mi iparágunkban. A kollégáim az előbb felsoroltakban mind rendkívül elől járnak, mindenben tudok rájuk támaszkodni, és egymásra is támaszkodhatnak.

Hiszem, hogy enélkül se jelene, se jövője nincs egy cégnek sem.

Társadalmi felelősségvállalás kapcsán a megfizethető lakhatáson túl van a vállalatnak egy Rom Vándor elnevezésű, és gyakorlatilag kuriózumnak tekinthető programja. Mit érdemes erről tudni?

Messzebbről kezdeném. A társadalmi felelősségvállalásunk „csúcsintézménye” az, hogy hogyan törődünk és foglalkozunk a kollégáinkkal. Én úgy gondolom, hogy mi nagyon tudatosan, sok-sok milliárd forinttal többet költünk a munkatársainkra összesen, mint amit tesz egy átlagos magyar vállalat. Ez tetten érhető a bérezésben, a premizálásban, aztán folytatódik azokban a szolgáltatásokban, amiket nyújtunk. Vállalati kölcsönprogramban most sok száz millió forint kihelyezett kölcsön van a dolgozóknál, ami egy kamatmentes vállalati kölcsön. Főként pályakezdők vagy vidékről Budapestre költözött kollégák az érintettek.

Egyszerre körülbelül száz embert segítünk a céljai elérésében, és ezt tesszük már 30 éve.

Ez egyébként a lojalitáson, a teljesítményen és a munkakedven is megmutatkozik, de nem ezért csináljuk, hanem azért, mert így tartjuk jónak és tisztességesnek, ez felel meg a cég és az én saját értékrendemnek is. A célunk az, hogy mindenki tudjon fejlődni, előrébb jutni az életben. A dolgozóink olyan mértékű egészségügyi ellátásban részesülnek, ami ritka.

Természetesen vannak a környezetünket érintő célok, az elesettek támogatása, gyermekegészségügy, de csak olyan módon, ahol tevőlegesen részt veszünk, hogy minden egyes forint sorsát tudjuk követni. Ebben a sorban talált ránk a ROM Vándor program egy nagyon kezdetleges ötletként. Számos rossz állapotú középkori templomrom és egyéb romos, de kulturális-, közösségi-, vagy építészeti szempontból értékes és megőrzendő épület van az országban, amelyekkel érdemben nem foglalkozik senki. Egy vezető programigazgatóként viszi a feladatokat, és a teljes Market szervezet, legyen szó jogról vagy kétkezi szakmunkásról beleteszi a saját részét. Felújítunk, megőrizzük az értékeket és újakat teremtünk, mindezt úgy, hogy a vállalati kultúrát és a csapatkohéziót is erősítjük. Évi 100 millió forintot szánunk erre, ami fele részben a munkatársaim munkaidejéből és fele részben a külső költségekből áll. 

30 éves a Market, kézenfekvő ezért a kérdés, hogy hogyan fog kinézni a következő 30-ban? Milyen olyan globális kihívást lát, amit veszélyesnek érez a vállalatra nézve?

Én azt tűztem ki, és ebben a kollégáim is egyetértenek, hogy 50 év múlva is legyen Market, tehát mi úgy rakjuk össze ezt a céget, hogy az aktuális vezetők személyétől függetlenül saját jogán legyen a hazai és az európai piac stabil szereplője.

Úgy gondolom, hogy a legnagyobb veszélyt a társadalmi önkontroll lemorzsolódása jelenti.

Meddig megy el egy vállalat a több profitért? Hogyan tudja elkerülni az emberiség, hogy akár a klímaváltozás ignorálásával vagy háborús konfliktusokkal ne végezze ki önmagát? Ha létre tud jönni újra egyfajta széles rétegeket érintő konszenzuális önmérséklet, akkor talán egyenesben maradhatnak a dolgok. Ha nem, akkor veszélybe kerülhet a jövőnk. De mi a Marketnél optimisták vagyunk: hiszünk abban, hogy a felelős, értékteremtő munka mindig utat tör magának, és a következő 50 évben is ez vezérel majd minket.

A cikk megjelenését a Market Építő Zrt. támogatta.

Címlapkép és fotók forrása: Portfolio - Stiller Ákos

A jelen írás nem minősül befektetési tanácsadásnak vagy befektetési ajánlásnak. Részletes jogi információ