Technológiai óriások és neobankok pályáznak a banki bevételekre - Mit lépnek a globális szereplők?

Strén Gábor (Microsoft) az eseményen úgy vélte, a COVID-járvány utáni új helyzetben elmosódnak az iparágak közötti határok, a régi korlátok leépülnek, tabuk dőlnek le. Ez gyorsítja a digitalizációt, sok évet fejlődtünk pár hónap alatt itthon is, és a bankszektort sem kíméli a változás. Az idei SIBOS konferencia üzenete, hogy nem feltétlen kell a bankoknak egyedül megvívnia a harcot, a túlélő bankok fintechekkel és technológiai vállalatokkal képesek partnerségre lépni.

A bankok ma is fontos megkerülhetetlen szereplők, de a szolgáltatónak ki kell lépniük a saját piacukról. Ez központi téma volt a SIBOS-on is, hogy a bankok milyen területeken léphetnek be más piacokra, vagyis már nem csak az operációjuk megváltoztatása, javítása volt fókuszban, hanem az üzleti útkeresés is jellemző a globális pénzintézeti piacon.

Valójában azért értékes a technológiai szektor és a bankszektor házassága, mert ami egy ilyen partnerség során létrejön, azt sokkal egyszerűbben és gyorsabban tudják közösen új piacokra vinni, nagyon gyorsan fel lehet skálázni. A technológiai szektorban meglévő tudást a bankok bizalmi tőkéjével össze lehet hozni, ezzel egy másik dimenzió nyílik meg, a bankszektor sokkal aktívabban részese lesz ennek a folyamatnak. Például egy social média ökoszisztémába integrálva, aminek több száz millió felhasználója van, a banki szolgáltatás egy pillanat alatt minden piacon meg tud jelenni. Az RBS, a UBS, a Deutsche Bank olyan üzleti képességek megváltoztatásával fókúszó átalakulást indított el nagy partnercégekkel, amikor profi szervezetek dedikált nagy szállítókkal kötnek partnerséget, ez egy gyorsítósáv.

A fintechek és neobankok felhő technológiára épülő rendszereket hoznak léte, amik rugalmasak, skálázhatók. Ezek a szereplők 80-90 százalékkal alacsonyabb működési költségek mellet 15-20-szor olcsóbban és gyorsabban akvirálják az ügyfeleket.

A cloud-terület is rengeteg fejlődésen esett át, ma már ez nem csupán IT-kiszervezésis kérdés, nem az áramköltségről van szó, hanem a szolgáltatók technológiai dobozok kl dolgozhatnak, amikből gyorsan és egyszerűen építkezhetnek. Az AI megoldások hazai adaptálása sokszor nyelvi problémákba ütközik, de a nyelvi modulok kiépítésével ezek a megoldások lassan ide is megérkeznek, a chatbotok és beszélgető asszisztensek egyszerűbben és gyorsabban kivitelezhetők. A másik része az AI-nak, amikor az algoritmusok összefüggéseket keresnek adatokban, egymástól távol álló jelenségeket valószínűségekkel összekötnek, ez is egy izgalmas terület. A nagyfokú digitalizáció a kockázati kitettséget is növelheti, a csatornákat védeni kell, az AI az IT-biztonságban is nagy szerepet kap.

Schenk Tamás (Deloitte) szerint a digitális innovációkra alapvetően ugyanazok az üzleti modell szabályok vonatkoznak, mint egy bármilyen más üzleti területre: csak akkor van értelmük, ha valóban értéket teremtenek, ha valóban sokan használják ezeket. A fióki kiszolgálás még járványidőszakban is fontos része a banki kiszolgálásnak, a panaszkezelésnek például elengedhetetlen része ez a csatorna, ugyanakkor az arányok elcsúsznak a digitálisabb irány felé.

Még a neobankok is arra az útra lépnek, hogy legyen személyes problémafeloldási képességük, mert a panaszokat nem lehet az ügyfélnél hagyni.

A magyar lakosság már mintegy 40 százaléka omnichannel módon bankol, azaz használ digitális csatornákat és fiókot is, ehhez képest két éve még 55 százalék volt a többnyire csak fióki csatornát használók aránya. Utóbbi arány mindössze 20 százalékra csökkent, mert sokan az omnichanel bankolásra tértek át.

A szakember szerint az adatok monetizálása egy fontos globális trend a bankoknál, amiben ugyan még hosszabb út előtt állnak a hagyományos bankok, de nagyon jó alapokról indulnak. Az Allied Irisch Bank például a kiskereskedőkkel kötött cashback-szövetséget, hogy lássa a fogyasztók kosarát, ilyen partnerségből Magyarországon egyelőre keveset látunk.

Pereczes János (MKB) a szakmai beszélgetésen elmondta, hogy egyrészt a COVID-járvány sokkhatásként ért fel a bankoknál is, komoly feladatot jelentett „hazavinni” a banki feladatokat IT-biztonsági, kommunikáció és menedzsment szempontból is, amikor hétfőtől nem lehetett be az irodába. Ez alapvetően is egy nagy kihívás volt, de úgy nyúltak bele a banki működésbe, hogy gyorsabban lehessen termékeket a piacra vinni, ez a versenyképességet növeli.

A bankszektorban mindig lesz szerepe a személyes bankolásnak is, de a tranzakcionális banki tevékenységek és a mélyebb tanácsadás között vannak még olyan területek, amelyeket digitalizálni lehet.

Úgy vélte, ugyan a bigtech monopóliumukat a szabályozók felbonthatják, a bankoknak az adatképességek felépítése most az egyik fontos feladata, és meg kell tartaniuk az ügyfelekkel történő közvetlen érintkezési pontokat. A BBVA példamutató több tekintetben, már van közös fejlesztésük az Uberrel, egy virtuális hitelkártya terméket hoztak létre, ami a sofőröknél a fizetés és a pénzhez jutásuk problémáját megoldotta, a bank pedig megkapja a neki járó jutalékot. Ebben az esetben a bank bár a „touchpointot” elveszítette, de mégis van bevétele az együttműködésből.

Mántó Róbert (KPMG) véleménye szerint a COVID-időszak után jelentős eltolódás látható a digitális csatornák felé, most már a jövőre is készülnek a bankok, már látszik, hogy a digitális megoldások költséghatékonyabb működést tesznek lehetővé. A hagyományos csatornák megmaradnak, de a digitális megoldások előtérbe kerültek. A nagybankok képesek végig vinni a digitális transzformációt, de a közepes bankok esetében ez már nem ennyire biztos, emiatt a piac konszolidációjára számíthatunk.

A bankszektorba is át kell ültetni a személyre szabott kiszolgálást, amit megszoknak az ügyfelek más iparágakban, például ahogyan a Netflix személyre szabott ajánlatokat ad.

A bankok a globális szinten már felismerték, hogy a bigtechekkel közös ökoszisztéma megoldásokra szükségük van, például Kínában az online piactereken létrejött partnerségek nagyon jól működnek, ez Magyarországon még nem igazán jellemző. Viszont nagyon sok bank szervezete agilis irányba változik, a neobankok képességeit elkezdték beépíteni a működésükbe.

Fáykiss Péter (MNB) az eseményen arról beszélt, a hazai szabályozási innovációs attitűd eddig is jó volt, de már az Innovatin Hubon keresztül is rengeteg megkeresést kap az MNB. Az október elsejétől hatályos remote onboarding szabályozás erre egy jó példa, ma már teljes jogú számlát nyithatnak az ügyfelek azoknál a bankoknál, amelyek a szabályozás lehetőségeire építve ezt lehetővé teszik, ami egyáltalán nem általános Európában. Ebben az esetben a banki javaslatok gyorsan beépültek a szabályozásba.

A szakember szerint a COVID abban hozott változást, hogy míg korábban sok fejlesztési ötletre eddig az volt a válasz a bankoknál, hogy miért nem lehet véghez vinni, most már mindenki azon gondolkozni, hogyan lehetne mégis bevezetni.

Tavaly az év második felében készült felmérés szerint ugyan sok bankban gondolkoztak a távoli munkavégzés bevezetéséről, de ezt 1,5 éves folyamatnak gondolják. Ehhez képest tavasszal volt olyan szereplő, amely egy-két hét alatt home office-ba helyezte a call centerét. A szabályozó igyekszik nem hátráltatni az innovációt, gondoljunk csak az AFR-re, ami sehol máshol a világon nem kötelező minden szereplőnek. Az MNB a fintech és digitalizációs stratégiáját azért írta meg, hogy a szereplők lássák, milyen úton haladnak a fintech szabályozásban. Az ebben megfogalmazott javaslatok folyamatosan élesednek, és kerülnek előtérbe.

Fáykiss Péter

Magyar Nemzeti Bank, igazgató

2009-ben végzett a Budapesti Corvinus Egyetemen. Az egyetemi évek alatt 2007-2008 között dolgozott az IFUA Horváth & Partners nemzetközi tanácsadó cég pénzügyi intézményekkel foglalkozó területén,

Tovább

2009-ben végzett a Budapesti Corvinus Egyetemen. Az egyetemi évek alatt 2007-2008 között dolgozott az IFUA Horváth & Partners nemzetközi tanácsadó cég pénzügyi intézményekkel foglalkozó területén,… Tovább

Mántó Róbert

KPMG, igazgató, menedzsment tanácsadás

Tovább

… Tovább

Strén Gábor

Microsoft Magyarország, ügyféligazgató, Pénzügyi szektor

Strén Gábor a Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetemen szerezte diplomáját pénzügy területen. 2006-tól a Microsoft Magyarország üzleti megoldások szakmai területért felelt, és részt vett annak sikeres

Tovább

Strén Gábor a Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetemen szerezte diplomáját pénzügy területen. 2006-tól a Microsoft Magyarország üzleti megoldások szakmai területért felelt, és részt vett annak sikeres… Tovább

Pereczes János

MKB Bank, ügyvezető igazgató, Digitális üzletfejlesztés

Tovább

… Tovább

Schenk Tamás

Deloitte Digital, Partner, Strategy & Operations

Tamás a Deloitte Magyarország Üzletviteli tanácsadási üzletágának partnere, főként pénzintézeteknek nyújt stratégiai és működéshez kapcsolódó tanácsadást a digitalis stratégia, digitalis transzformáci

Tovább

Tamás a Deloitte Magyarország Üzletviteli tanácsadási üzletágának partnere, főként pénzintézeteknek nyújt stratégiai és működéshez kapcsolódó tanácsadást a digitalis stratégia, digitalis transzformáci… Tovább