Ezért nem mindegy, hogy néz ki egy bankkártya: az élmény számít igazán

A gyors reakcióidő egyre fontosabb a mai világban, hogy illeszkedik ebbe egy üzletfejlesztési tevékenység? Mennyire szükséges, és mennyire nehéz folyamatosan megújítani a klasszikus banki termékeket? És egyáltalán, mit lehet rendszeresen fejleszteni például egy folyószámlahitelen, vagy egy rendszeres megtakarítási terméken?

Az üzletfejlesztés egy folyamatos tevékenység, az ügyfelekért folyó verseny folyamatos és egyre intenzívebb. Régen elég volt egy vonzó árazás, leegyszerűsített vagy éppen formabontó konstrukció, ma már a termékeket egyre kevésbé lehet vonzóvá tenni pusztán a pénzügyi jellemzőkkel. Ennek részben oka a bankokat érintő szabályozói környezet, illetve ezek a termékjellemzők egyszerűen és gyorsan másolhatóvá váltak a versenytársak által.

Sokkal inkább az számít, hogy az ügyfelek milyen élményben részesülnek, amikor velünk interakcióba lépnek.

Azok a szolgáltatók tesznek szert előnyre, akik az ügyfeleik fejével gondolkodnak, ismerik az igényeiket, az élethelyzetüket, és elfogadják, hogy az ügyfelek nem egy lakáshitelt, vagy egy megtakarítási terméket szeretnének, hanem egy biztonságos otthont és kiszámíthatóbb jövőt a családjuk számára. Mi ezeket tesszük elérhetővé számukra a szolgáltatásainkon keresztül és a digitalizációs lehetőségeket kihasználva a számukra leginkább megfelelő csatornákon.

Azt is látnunk kell, hogy a környezetünk sosem változott annyire gyorsan, mint most; ebben idén a pandémiának is kiemelt szerepe volt, ezzel párhuzamosan az ügyfeleink igényei is megváltoztak akár tavalyhoz képest is. Ha nem az ügyfél van a fókuszban, akkor ezeket a változásokat nem vesszük észre.

Mennyire befolyásolják az aktuális piaci körülmények a banki termékfejlesztéseket? Mennyire kell ezekhez igazítani a termékfejlesztési folyamatokat, vagy inkább a hosszú távú stratégia az, ami iránymutató?

Fontos a stratégia, tisztán kell látnunk, hogy mely szegmensekben, milyen célokkal haladunk előre. Ha ez megvan, akkor a változásokra is hatékonyan tudunk reagálni, pontosan tudjuk, hogy hol kell tartanunk a fókuszt, tudjuk mik az erősségeink, milyen  területen kell fejlődnünk, a rendelkezésünkre álló erőforrásokat (pl. fejlesztési kapacitásokat) hatékonyan használjuk fel a céljaink elérése érdekében. Ha ez egyértelműen meghatározható, akkor a piaci vagy akár a jogszabályi változásokat a megfelelés mellett előnnyé is tudjuk kovácsolni.

A 2020-as év jó példa volt erre, hiszen rövid idő alatt át kellett gondolnunk a termékeink kialakítását, árazását, ügyfelek számára kínált termékpalettát, illetve a megváltozott helyzethez igazítottuk az ügyfélkiszolgálási modellünket, a személyes fizikai kapcsolatot nem igénylő értékesítési és kommunikációs csatornáinkat is. Továbbra is a stratégiánk mentén haladunk, csak éppen megváltozott eszközöket használunk a cél elérése érdekében.

Üzletfejlesztési szempontból élesen elválik egymástól a klasszikus lakossági termékek fejlesztése és a prémium termékfejlesztés? Például más üzenetek szükségesek a teljesen más célközönségek eléréséhez? Melyik jelenti a nagyobb kihívást, melyikhez szükséges több ötlet, innováció?

Sokan félreértik a prémium fogalmát. A szegmentáláshoz meghatározunk sarokszámokat, amelyek alapján keressük a prémium ügyfeleket, de vannak ügyfelek, akik távolabb vannak a bankok által létrehozott prémium definíciótól, igényeik alapján viszont mégis ide sorolhatjuk őket. A prémium a minőség, egyediség, kényelem és megkülönböztetettség iránti igényt jelenti, amely elvárásoknak minden szegmensben meg kívánunk felelni.

Ha ezeket megértjük, akkor már jól látható, hogyan miként kell elválasztani a klasszikus és prémium ügyfélkört termékfejlesztés és kommunikáció szempontjából.

Nem gondolom, hogy bármelyik szegmenst is könnyebb volna kiszolgálni, mert mindkét esetben az ügyfélen és az ő igényein van a fókusz. Míg egyik oldalon az egyszerűen elérhető, gyors, érthető szolgáltatásokon van a hangsúly, addig a másik oldalon a személyre szabottság élményét kell adnunk.

Kevés olyan tárgy van, amit olyan gyakran használunk, mint a bankkártyánkat. Egy ilyen fizikai eszköz milyen termékfejlesztési folyamaton megy keresztül addig, amíg eljut az ügyfélhez? Hogy működik ez a prémium kártyatermékeknél? Mennyire könnyíti vagy nehezíti meg a helyzetet az, hogy a bankkártya egyre többször költözik a telefonunkba?

32 évvel ezelőtt az MKB Bank hozta el elsőként Magyarországra a bankkártyát, amely azóta is a bank és ügyfele közötti fizikai kapcsolat elsődleges eszköze, hiszen ez az amit nap mint nap használnak az emberek. Akkor ez elegendő volt ahhoz, hogy mindenki össze tudja kötni a fizetés akkori státusszimbólumát az MKB Bankkal.

Azóta sokat változott a világ, megjelent az elektronikus eszközökön történő fizetés lehetősége, így bő 3 éve, a nagybankok közül elsőként jelentünk meg saját mobilfizetési megoldásunkkal, amelyet nemrégiben követett az Apple Pay indulása. Egy univerzális nagybanknak az összes ügyfelére gondolnia kell, hiszen ma még nem mindenki szeretne a mobiltelefonjával fizetni, a bankkártya még hosszú éveken keresztül ott lesz velünk a mindennapjainkban. Éppen ezért a fizikai bankkártyák fejlesztése sem állhat meg, tavaly nagyon komolyan megerősítettük a prémium bankkártya termékpalettánkat lakossági és vállalati oldalon, bevezetve az akkor még itthon el nem érhető World Elite és Business Gold kártyát.

Egy bankkártya ma már nem csak a fizetés eszköze, hanem számos szolgáltatás „kulcsa”:

biztosítás, asszisztencia, soron kívüli ügyintézés reptéren vagy ügyfélszolgálaton, belépést biztosít itthoni vagy külföldi reptéri a várótermek mellett a VIP/prémium várókba is, illetve igénybe vehetjük azok szolgáltatásait. Bár az ügyfelek nem a kártya külseje miatt választanak bankot, fontosnak tartjuk a megjelenést is, ezért tavaly külsőben is megújult a teljes palettánk – egységes képet kaptak bankkártyáink, rősítve ezzel is e magyar bank arculatát.

A közelmúltban megrendezett Design Summit keretében megmutattuk a nagyközönségnek, hogy az MKB Bank komolyan gondolja a prémium termékek fejlesztését, ezért jövő év elején újabb újdonsággal érkezünk: Platinum és World Elite kártyáinkat fém kártyatest formájában is elérhetővé tesszük. Magyarországon elsőként bocsátunk ki olyan bankkártyát, amely ergonómiában és elrendezésében is leköveti az érintéses fizetés és készpénzfelvétel folyamatát, úgynevezett álló kártyát alkottunk meg, melyet további exkluzív szolgáltatástartalommal is felruháztunk.

Hogy kapcsolódik össze a klasszikus termékfejlesztés és a digitális termékfejlesztés? Külön lehet választani a kettőt? Melyiken lesz nagyobb hangsúly az MKB Banknál 2021-ben?

A digitális- és klasszikus termékfejlesztés már szinte szétválaszthatatlan, szorosan összekapcsolódnak. A digitalizálóra nem célként, hanem eszközként tekintünk. A jelenlegi digitális korban, ahol az ügyfelek az életük jelentős részét az online térben élik, természetesen ki kell használni a digitalizáció által nyújtott lehetőségeket, mert az ügyfelek egyre növekvő része azon keresztül érhető el. Azonban a gyorsaság, biztonság és a kényelem mindenkinek mást jelent, van aki a személyes tanácsadójával bankfiókban, telefonon vagy videobankon szeretné intézni a pénzügyeit, ugyanakkor sokan szeretnék mindezt gyorsan és bárhol elérhető módon a mobilapplikáción keresztül lebonyolítani – egy új termék vagy szolgáltatás kialakításakor mindkét szempontot figyelembe kell venni.

Talán erre az egyik legjobb példa pont a bankkártya: sokan nem tudják, de a digitális bankkártyák mögött ugyanaz a bankkártyarendszer áll, mint ami a fizikai bankkártyákat is kiszolgálja. Üzleti szempontból az a különbség, hogy az ügyfél a plasztik – vagy fémkártya – helyett a telefonját érinti a terminálhoz. Az ügyfél igénye az, hogy gyorsan, biztonságosan és kényelmesen fizethessen.

Hosszú évekig ezt egy kontaktusos bankkártya tranzakció biztonsága valósította meg, felváltotta az NFC technológia gyorsasága, majd eljött az a kényelem, hogy mára már bankkártyát sem kell magunkkal vinni. Az eredeti cél nem változott, biztosítanunk kell, hogy az ügyfél fizetni tudjon. Azt, hogy ezt milyen módon teszi meg, az már csak az ügyfél igényein múlik, viszont egy univerzális, stabil és biztonságos bank akkor szolgáltat jól, ha minden lehetőséget le tud fedni.

Van, akinek az az elvárása, hogy mindent egy eszközzel tudjon lebonyolítani, van, aki szereti szétválasztani a pénzügyeit.

Az viszont igaz, hogy a banki termékfejlesztés folyamata és az ebben résztvevő területek együttműködése megváltozott. A fejlesztések technológia szempontjából ntenzívvé váltak, a termékek komplexebbek lettek, megjelentek eddig nem használt csatornák, a fizikai ügyfélkontaktokat rengeteg online interakció egészíti ki ezek összehangolt működésében. Értelemszerűen a bank szervezetének is változnia kell. Ma már elképzelhetetlen egy termékfejlesztés során a silós szervezeti működés, a klasszikus bankszakmai kompetenciáknak ki kell egészülniük digitális termékfejlesztési módszerekkel, designerképességekkel, kutatási tapasztalatokkal, tehát több terület szoros és összehangolt működése szükséges szervezetben elfoglalt helyüktől függetlenül.

Milyen szempontokat vesznek figyelembe, amikor a prémium kártyatermékekhez kapcsolódó szolgáltatásokat megtervezik? Mennyire kell igazodni nemzetközi trendekhez, és mik azok a szolgáltatások, amiket kifejezetten a magyar ügyfelek igényeire fejlesztettek ki?

A folyamat mindig az igények felméréséből, felismeréséből indul, erre nagyon jó példa a fent említett top prémium bankkártyák bevezetése. A termékpalettánk felülvizsgálata eredményeként azt láttuk, hogy a prémium ügyfélkörben évek óta nem történt látványos előrelépés, bizonyos szolgáltatások elértéktelenedtek, felismertük, hogy számunkra és ügyfeleink számára már nem elegendő a meglévő keretrendszer.

Új top prémium bankkártyákat kell bevezetnünk a megfelelő színvonal megteremtése érdekében. A Mastercard World Elite és Mastercard Business Gold nem csak itthon, de a régió több országában is újdonság volt, azóta több magyar pénzintézet is hasonló útra lépett a termékkör kialakításában. Szintén ennek a felismersnek a része volt az is, hogy egy Gold kártya már nem szolgálja ki kellőképpen a prémium ügyfélkört, ezért bevezettük Platinum kártyánkat és azt a döntést is meghoztuk, hogy lecseréljük ügyfeleink Gold kártyáját Platinumra.

Ahogy az imént is mondtam, ma az tud sikeres lenni a termékfejlesztésben, aki az ügyfelek releváns igényeire reflektál, ezért folyamatosan végzünk felméréseket saját ügyfélkörünkben, bevonjuk őket a termékfejlesztés különböző szakaszaiba, továbbá belföldi és külföldi prémium ügyfélkörben végzett kutatásokat is felhasználunk, illetve a banki versenytársak mellett erősen követjük a fintech cégek innovációit.

Arra törekszünk mindig, hogy a végeredmény egyedi és exkluzív legyen, a prémium és private banking szegmens számára fontos élethelyzetekben nyújtson segítséget, megoldást kínáljunk a mindenki számára fontos idő megtakarításra.

A cikk megjelenését az MKB Bank támogatta.

Címlapkép: Szekeres Máté/Portfolio