Ha a vásárlók fele nő, akkor a felsővezetőké miért nem?

A SEED egyik alapköve, hogy bár komplex programot nyújt a résztvevő vezetőknek, mégis a gyakorlati képzésre helyezi a legnagyobb hangsúlyt. Évtizedes sikeres vezetői múlttal rendelkező vezérigazgatók, felsővezetők adják át tudásukat a következő generációnak. Mit jelent ez pontosan, hogyan néz ki ez a gyakorlatban, és mennyire tekinthető egyedinek a hazai vezetőképzési piacon?

A képzésünk alapvetően gyakorlatorientált, amelyhez természetesen elméleti tudás átadására is szükség van, de a hangsúlyt egyértelműen a gyakorlati feladatok, case study-k és a saját tapasztalat megosztására helyezzük. Az elméleti oktatás sem bizonyos modellek vagy tanulmányok hosszas bemutatását jelenti, hanem vezetői eszközöket adunk a résztvevők kezébe a valós problémák megoldásához. Szemléletes, hogy például egy másfél órás blokkban körülbelül 20 percet szánunk az elméletre, a többit pedig gyakorlatra. Ezt a filozófiát tovább erősíti, hogy bár képzésről van szó, de nálunk nincsenek hagyományos értelemben vett tanárok, a faculty tagok mind évtizedes felsővezetői tapasztalattal rendelkeznek, amit megosztanak a résztvevőkkel.

A világban sok esetben nem válik teljesen ketté a felsővezetői és tanári életpálya, sok az átjárás közöttük. Angliában például több intézményben is azt tapasztaltam, hogy az ott tanítók három-öt évet eltöltenek a vállalati szektorban, utána a felsőoktatásban helyezkednek el néhány évre, később megint az üzleti szférában találják meg a kihívást.

Bár Magyarországon is van erre példa, de nem ez a jellemző egyelőre, pedig nagyon hasznos lenne, mind az oktatás, mind az egyéni fejlődés szempontjából.

Nagy hangsúlyt fektetünk az interakcióra, sok tekintetben inkább egy beszélgetésre hasonlítanak a képzési alkalmak, ahol a vezetők egymással is megoszthatják tapasztalataikat, kérdéseket tehetnek fel. Hogy egy szemléletes példát említsek: sok vezető kerül olyan helyzetbe, hogy egy kedvelt kollégától kell megválnia, mert nem nyújtja azt a teljesítményt, amely szükséges lenne a cég sikerességéhez. Ez egy nagyon nehéz és szenzitív helyzet, amit nem lehet „tankönyvből” kezelni. A faculty tagok pedig a szituáció kapcsán beszámolnak a saját élményeikről, és így a résztvevők elsajátíthatják a jó gyakorlatokat. Nagyon inspiratív a képzések légköre mindkét fél számára, személyesen is meghatározó élmény újra elgondolkozni egyes kérdéseken, amit a résztvevők feltesznek, de mindig egy kicsit másként, mint ahogy azt én valaha is feltettem magamnak.

Azt gondolom, hogy ez a szemlélet, illetve az oktatók évtizedes vezetői tapasztalatai azok, amelyek igazán megkülönböztetnek bennünket a piac többi szereplőjétől.

A SEED alapfeladata, hogy a vezetők képzésével az őket foglalkoztató vállalatot is versenyképesebbé tegye, és felkészítse az új kihívások, váratlan helyzetek kezelésére. A Portfolio 2019-es Business and Finance Summit rendezvényén, egy kerekasztal-beszélgetésben úgy fogalmazott, hogy „illúzió, hogy egy vállalat tökéletesen válságbiztos legyen”. Mennyiben tud a képzés hozzájárulni, hogy mégis megerősítsék a cégek a válságállóságukat?

Nem változott a véleményem, még mindig azt gondolom, hogy tökéletesen válságálló cég nem létezik. Az említett rendezvény ráadásul még a Covid-járvány, illetve a jelenlegi gazdasági krízis előtt volt, azóta ismét közelről is megtapasztalhattuk azt, hogy a hazai gazdasági szereplőknek mennyire hirtelen kell alkalmazkodnia egy korábban soha nem látott helyzethez.

A korábbi válságokból minden cég sok mindent tanulhatott, sok jó példa született.

Azt gondolom azonban, hogy a korábbi válságkezeléseket csak bizonyos mélységig érdemes elemezni, hiszen mindegyik más és más, az idők viszont nagyon megváltoztak. Ami azonban közös, az a tudatosság szerepe, a korai felismerés képessége, amellyel fel lehet készülni, elébe lehet menni a váratlan változásoknak. Az RTL ebből a szempontból egy jó példa, hiszen médiavállalat lévén egy nagyon változékony iparágban tevékenykedik, amiben muszáj gyors reagálásúnak lenni, és a fogyasztói attitűdöket a lehető leggyorsabban felismerni.

Nagyon sokféleképpen tud egy vállalat egy-egy válsághoz alkalmazkodni. Ez nem egy fekete-fehér szituáció: vannak jobban és rosszabbul alkalmazkodók, rugalmasabb és merevebb szervezetek, és nem lehet figyelmen kívül hagyni számos iparági specifikumot sem, amely jelentős tehetetlenséghez vezethet. Arra nem tudunk konkrét választ adni, hogy hogyan kell az illető cégnek a válságot kezelnie, mi abban tudunk segíteni, hogy a rezilienciát, a rugalmas alkalmazkodóképességet, a gyors reagálás gyakorlatát fejlesztjük a résztvevőkkel.

Fontos, hogy nálunk – ahogy mondani szoktuk – „ér hibázni”, van hibakultúra az RTL-nél.

A lényeg, hogy a vezetők tanuljanak a hibákból, álljanak fel gyorsan, és előre tekintsenek, merjenek dönteni a továbbiakban is.

A képzések most, a jelenben igyekeznek felkészíteni a résztvevőket a jövő kihívásaira. Honnan tudja a SEED, hogy milyen problémákkal fog küzdeni 10-20 év múlva az üzleti világ és ezzel együtt a vezetők? Hogyan tud érvényes gondolatokat megfogalmazni ilyen hosszú időtávlatban?

Ha visszanézzük, hogy a vezetéstudomány mivel foglalkozott az 1990-es és a 2000-es években, teljesen más fókuszpontokat találunk, mint most. Sem akkor, sem most nem tudjuk pontosan megmondani, hogy 10-20 év múlva milyen kihívásokkal fogunk találkozni, tendenciákat persze látunk, de biztosat állítani felelőtlenség lenne.

Amit mi tudunk adni, az olyan eszköztár, látásmód, ahogy a tapasztalt vezetők tekinthetnek a stratégiaalkotásra, egy váratlan helyzetre, vagy gyors változásra.

Aktív vezetőként mi is a változások kereszttüzében állunk. Saját tapasztalatainkat, kutatásainkat hozzuk be a képzésekbe, a vezetőfejlesztésben a legaktuálisabb trendekre reagálunk, és ez nemcsak a programokon jelenik meg, hanem önálló kiadványainkban és exkluzív szakmai rendezvényeinken is, ahol a hazai és regionális vezetőkkel közösen keressük a válaszokat és megoldásokat a kihívásokra. Fontosnak tartom, hogy a vezetők sokat kérdezzenek, sok információt szerezzenek, és igyekezzenek a társadalmi-gazdasági változásokat horizontálisan, komplexitásában is megérteni.

Mi is azzal szembesülünk, hogy a vállalatok működése nemhogy egyszerűbbé, hanem folyamatosan egyre bonyolultabbá válik. Ehhez alkalmazkodni nem könnyű, és ezt a vezetőknek is be kell látniuk, és fel kell készülniük arra, hogy olyan területen is tudjanak felelős döntést hozni, amelyeket nem ismernek behatóan. Fontos persze, hogy az adott szervezet is támogassa a vezetőit abban, hogy döntést tudjanak hozni, és merjenek bízni a kollégáikban. Az RTL-nél erre a felhatalmazói vezetői kultúrára nagy hangsúlyt fektetünk.

Melyik az a három kiemelt vállalati terület, amelyre a képzések fókuszálnak?

A képzéseink elég sokrétűek, a hangsúlyok egyikben-másikban eltérhetnek egymástól. Három területet azonban kiemelnék: stratégiaalkotás, HR-fókusz, valamint üzleti/pénzügyi szemlélet. A stratégiaalkotás képessége esszenciális jelentőségű, de ezzel minden bizonnyal a hozzánk érkező vezetők is egyetértenek. Ezt folyamatosan fejleszteni kell, és frissen tartani, a korábbi stratégiákat rendszeresen felül kell vizsgálni, nem szabad hozzájuk görcsösen ragaszkodni. Ez sokszor nehéz, hiszen van, hogy éveken keresztül egy bizonyos cél elérése érdekében óriási erőforrásokat mozgatott meg a vállalat, a környezet változása mégis úgy hozza, hogy ezek értelmezhetetlenné, vagy kevésbé fontossá válnak.

A HR – vagy a jelenleg gyakran használt elnevezéssel People and Culture - abból a szempontból szintén kézenfekvő, hogy egy céget – akár fizikailag jelen vannak, akár nem – emberek alkotnak, akikkel foglalkozni kell. Az évek óta fennálló munkaerőhiányos környezet nem engedi meg, hogy tartósan rossz HR-stratégiát kövessen egy vállalat.

A nagy fluktuáció, a munkavállalók elégedetlensége csak egy tünet, az okokat megtalálni sokszor nem is olyan egyszerű.

Ideálisan a vezetők idejük egy jelentős részében a közvetlen kollégáik kiválasztásával, támogatásával, motiválásával, teljesítményükről történő visszajelzéssel és hasonló kérdésekkel foglalkoznak.

A pénzügyi megközelítés az üzleti stratégia kialakításában szintén fundamentális jelentőséggel bír, hiszen, ha a munkavállaló az egyik legfontosabb erőforrás, akkor a pénz, a tőke a másik. És hát bárki, bármit is mondjon: ezt a meccset minden piaci szereplő profitra játssza. Igaz, hogy döntően nagyvállalati vezetők érkeznek hozzánk, mégis tudunk még sok újat mondani számukra ezen a területen is.

A hazai gazdasági életben még mindig nagyon kevés a női felsővezető, legjobb esetben is a kommunikáció vagy HR-területen jelennek meg a boardban. Mi lehet ennek az oka, és nemzetközi összehasonlításban mennyire lóg ki, vagy simul bele Magyarország a globális mintázatokba?

Ha bármelyikünk oda megy az „utca emberéhez”, és megkéri, hogy írja le, hogyan képzel el egy felsővezetőt, egészen biztos, hogy egy férfira fog gondolni. Ez egy sokkal mélyebben gyökerező társadalmi kérdés, amelyben a férfi a családfő, a nő pedig otthon a gyerekekkel foglalkozik. Ugyanakkor, ha jobban belegondolunk egy háztartás vezetése, az anyagiak beosztása, az otthoni multitasking legalább annyira – ha nem jobban – hasonlít egy kisebb cég operatív vezetésére, mint például egy alkalmazotti pozíció, amit az apa betölt.

Vagyis képességben nincs hiány.

Ettől függetlenül nem csak azért kellene több nőnek a felsővezetésben ülnie, hogy valamiféle kívánatos arány megvalósuljon. Számos nemzetközi kutatás, például az ILO (ENSZ – Nemzetközi Munkaügyi Szervezet), vagy a McKinsey elmúlt években publikált tanulmányai szerint ma már tényként kell kezelni, hogy

azok a vállalatok nyereségesség szempontjából is sokkal sikeresebbek, amelynek vezetésében több nő is ül.

Ennek egyébként egyszerű oka van: a lakossági vásárlók és a vásárlásról a döntést meghozók több, mint fele nő. Olyan szempontokat vesznek figyelembe egy adott terméknél, amelyek egyáltalán nem triviálisak a férfiak számára. A női vezetők más szempontokat, új szemléletet tudnak behozni a vezetésbe is, differenciálni tudnak egy-egy stratégiai döntést.

Nyugat-Európában és Amerikában már nálunk korábban felismerték ezt a lehetőséget, ugyanakkor Magyarországon is tudok olyan multinacionális nagyvállalatokat felsorolni, ahol női felsővezetők vannak, vagy a CEO is az. Történetesen az RTL menedzsmentje is ilyen: női vezérigazgatónk van, és 50-50% a férfi és női arány a felsővezetésben.

A résztvevők között mekkora a női vezetők aránya? Van számukra speciális képzés?

Miután hozzánk alapvetően nagyvállalatoktól érkeznek vezetők, a képzéseinken is többségben vannak a férfiak, de olyan még nem fordult elő, hogy egy csoportban egyáltalán ne legyen nő.

Egyértelműen erősíteni kívánjuk a női vezetők szerepét.

"Women on Board" néven rendhagyó szemléletű képzést tervezünk indítani, ami nemcsak nőknek, hanem férfiaknak is szólna. Fontosnak tartjuk, hogy ne csak nőket szólítsunk meg a témával, hanem szélesítsük a diskurzust, hozzunk be új szempontokat, ami a képzés tematikájában és a résztvevők összetételében is megjelenne.

A női vezetők karrierjük során többszörös kihívással szembesülnek, így a pozitív diszkrimináció megfelelő formáinak egyértelmű a létjogosultsága. Ezzel együtt, amikor a vezetőkkel kapcsolatos elvárásokról beszélünk, fontos leszögezni:

nem az a lényeg, hogy egy vezető nő vagy férfi, hanem az, hogy kellően felkészült-e, és ami talán a legfontosabb: hogy önazonos, hiteles legyen a pozíciójában.

Az Európai Parlament idén novemberben új irányelvet fogadott el, amelynek értelmében 2026-tól a tőzsdén jegyzett európai cégek nem ügyvezető igazgatói vezető álláshelyeinek legalább 40 százalékát, illetve az összes vezetői poszt legalább 33 százalékát a vezetőtestületekben nőknek kell betölteniük. Egy ilyen jól keretezett irányelv jó megoldás a női vezetők arányának növelésére?

Nem az igazi, de ennél jobbat még nem tudtak kitalálni a cél elérésére. Azt gondolom – és ezt az irányelv szövegezése is tartalmazza – hogy az egyértelműen rossz irány, és akár kontraproduktív is lehet, ha egy nő csak azért kerül be a boardba, mert a jogszabály kötelezi erre a vállalatot.

Ez a szabályozás csak a nyitottság növelésére alkalmas.

Ahhoz, hogy egy vállalat valóban változni tudjon, és profitáljon ebből, elengedhetetlen, hogy a cég felsővezetése valóban azonosuljon a céllal, és ne csak kipipálni akarja a feladatot, vagy formálisan megfelelni.

Hogy szemléletes példával éljek: nagyon sokszor előfordul, hogy egy adott pozíció betöltésére nem érkezik be női önéletrajz. Ezt eddig legtöbbször annyiban hagyták a recruiterek, mondván, mindenki egyenlő eséllyel jelentkezhetett az álláshirdetésre, aki elszalasztotta, magára vessen. Ezután sokkal tudatosabban kell majd női pályázókat keresni, bevonzani, ami nem azt jelenti, hogy automatikusan megkapják a pozíciót, csak azt, hogy egyáltalán esélyt kapnak arra, hogy megmérettessék magukat. Az eséllyel természetesen nekik kell élniük.

Címlapkép és fotók: SEED

A cikk megjelenését a SEED Executive School támogatta.