100 milliárd felett több mint 100 országban: mi húzza most a BioTechUSA növekedését?

Az emelkedő alapanyagárak az egész iparágat nyomás alatt tartják. Önök milyenbeszerzési és készletgazdálkodási megoldásokkaltudták tompítani ennek a hatását?

Az alapanyagár-emelkedés ugyanúgy nyomás alá tesz minket, mint a piac többi szereplőjét, de két dolog sokat számít. Az egyik a vállalati kultúra. Olyan csapatot és működést építettünk, ahol a kollégák mernek dönteni, adaptívan gondolkodnak, nem kifogásokat keresnek, hanem azt, hogyan lehet megoldani egy felmerülő problémát. Egy ennyire változó világban ez konkrét versenyelőny.

Ha olyan vállalati kultúrát építesz, ami befogadó, nyitott, ahol lehet egyenesen beszélni, visszajelezni, vitázni, akkor sokkal könnyebben rá lehet találni a lehetőségekre.

A vezetés egyik legfontosabb feladata pont az, hogy ezt a kultúrát életben tartsa, mert ebből lesz az a szintlépés, amit kívülről aztán "sikernek" hív mindenki. A másik a saját gyártásból származó kontroll. Korábban mi is bérgyártóknál gyártattunk, az elején még Amerikából importáltunk, aztán egyre bővült a bérgyártói kör, végül pedig összevontuk a termelés nagy részét, és ma már a portfólió közel 90%-át saját gyártásban állítjuk elő. Ennek óriási előnye van, mert a bérgyártó és a márka között mindig van egyfajta "súrlódás" és kiszolgáltatottság.

Ha viszont a gyártás a saját kezünkben van, akkor a minőségért és a termékfejlesztésért is mi vállaljuk a felelősséget, így egy kézben tudunk reagálni és megfelelni a fogyasztói elvárásoknak. A saját gyártás ezért elsősorban termékminőségi kérdés, ugyanakkor üzletmeneti is: el tudjuk kerülni a termékhiányokat, és gyorsabban tudunk reagálni a kereslet ingadozására.

A legjobb ár-érték arányt is akkor tudjuk hozni, ha az értéklánc minél több eleme egy kézben van, és a fogyasztó közvetlenül tőlünk tud vásárolni, ez igenis árkérdés is. De legalább ennyire operációs előny, így sokkal jobban tudjuk kézben tartani a kiszolgálást, és elkerülni a termékhiányokat.

Több mint 2000 féle terméket értékesítünk, és ennek a folyamatos "polcon tartása” önmagában egy komoly logisztikai és gyártásszervezési feladat. Ha ez szét van darabolva több szereplő között, nagyon könnyen jön a hiány: vagy túl sok készletet kell felhalmozni, vagy egyszerűen kifut egy-egy íz, egy-egy cikkszám. Ez pedig nem megbízható üzletmenet sem a partnerek, sem a fogyasztók felé, hiszen ők azt várják, hogy amit megrendelnek, az azonnal elérhető legyen. És ez a piacon hatalmas versenyelőny, mert sok szereplő pont ott vérzik el, hogy nem tudja stabilan biztosítani a készletet. A saját gyártás a tőkelekötésben is ad mozgásteret.

Ahhoz, hogy magas kiszolgálási szintet tartsunk, persze kell készlet, de mi úgy optimalizálunk, hogy inkább alapanyagból tartunk nagyobb puffert, késztermékből pedig kisebbet.

Mivel sok termékben azonos alapanyagok dolgoznak, ha látjuk, hogy valamelyik termék hirtelen jobban fogy, gyorsan tudunk utángyártani. Bérgyártásnál ez sokkal nehezebb lenne, mert az átfutási idők hosszabbak, és egyszerűen lassabban fordul a rendszer.

Milyen árazási stratégiával kezelték a költségnyomást, illetve minek köszönhető, hogy mindezek mellett is növekedni tudtak?

Árazásban nem mindent tolunk át automatikusan a vevőkre: az alapanyagdrágulás hatását részben mi nyeljük be, cserébe a fogyasztó azt érzi, hogy stabilan és megbízhatóan jut termékhez jó ár-érték arányban.

A növekedésünk pedig nem egyik évről a másikra történt, a korábbi évek tudatos építkezése alapozta meg. 2010-ben jöttem a vállalathoz, akkor ez még egy 40-60 fős cég volt, én alapítottam meg a marketing osztályt. 2014-ben lettem ügyvezető, akkor kezdtünk el tudatosan függetlenedni és fejleszteni, akkor raktuk le a saját gyártás alapjait, és onnantól lépésről lépésre építettük fel azt a működést, amivel egy ilyen hullámzó, sokszor kiszámíthatatlan környezetben is gyorsan és jól tudunk reagálni.

2020-ban jött a Scitec Nutrition felvásárlása, ami komoly mérföldkő volt. Addig két nagy hazai szereplő húzta egymást folyamatosan, a tranzakcióval viszont ez a helyzet megszűnt, mi pedig integráltuk a Scitec-csoportot a működésünkbe. A Covid alatt ráadásul fel is gyorsult minden: a digitalizáció, a fókuszváltás, a szervezeti fejlődés, és közben a cég léptéket váltott, jelenleg több mint 100 országban vagyunk jelen, nagyjából 2000 munkavállalóval.

Ennek megfelelően az értékesítésünk is döntően külföldre megy: nagyjából20% a hazai piac, 80% az export, vagyis mintegy80 milliárd forintnyiforgalmat realizálunk nemzetközi piacokon. 2018-ig elsősorban B2B-ben gondolkodtunk, aztán tudatosan elindultunk a B2C irányába is. Még nem teljesen fele-fele az árbevétel megoszlása, de már kifejezetten közelít ehhez az arányhoz.

Ha az elmúlt éveket nézzük, hol történt a legnagyobb "szintlépés" a háttérben: gyártásban, logisztikában vagy termékoldalon?

Az egyik új beruházásunk a shakerlogózó üzem. Korábban ez nálunk nem is létezett külön tevékenységként, most viszont Európában egyre nagyobb a kereslet a látványos, többszínű, "érdekes" logózású shakerekre. Évente már 15 millió darab felett szállítunk, és itt a szűk keresztmetszet egyszerűen a logózási kapacitás volt, a félautomata megoldásokkal már nem lehetett lépést tartani.

Az új, teljesen automatizált rendszerrel viszont akár nyolcszínű logót is egy menetben meg tudunk csinálni, ami nagy ugrás kapacitásban, és ez nem egy olyan kapacitás, amit majd "el kell adni", mert gyakorlatilag már el volt adva, amikor elindítottuk. Olyannyira, hogy már a bővítés is szükségessé vált, és 2026-tól teljes kapacitással fut.

A másik nagy fejlesztés egy olyan szeletgyártási irány, amire Európában csak nagyon kevés üzem képes. Itt nemcsak a gépsor felépítése volt feladat, hanem maga a termékfejlesztés is, sőt, meglepő módon az bizonyult nehezebbnek. Technikailag hamarabb is el tudtuk volna indítani a termelést, de nem akartunk kompromisszumot kötni, addig csiszoltuk, addig dolgoztunk ezen az új terméken, amíg valóban "édességélményt" ad, csak éppen magas fehérjetartalommal. Ez egy olyan termék lett, amiben van egy fehérjemassza, azt megtöltjük egy töltelékkel, leöntjük csokival, ráteszünk egy crunchy, vagyis ropogós réteget, majd még egyszer bevonjuk csokival. Az egész egyszerre puha, omlós, de közben roppan is, és ott van benne a folyékony, különböző ízesítésű, például pisztácia- vagy karamellakrém. Tényleg elképesztően finom lett. Jó eséllyel idén polcra kerül, és nagyon nagy elvárásaink vannak ezzel a termékkel kapcsolatban. A kapacitás 55 millió darab évente, de már eleve úgy készítettük elő az üzemet, hogy később egy újabb lépéssel tovább lehessen bővíteni. Mivel a piacon hiány van az ilyen típusú termékből, kevés a valódi konkurencia, ezért nemcsak saját márkában, hanem bérgyártásban is komoly érdeklődést várunk – ez a projekt reálisan a következő nagy mérföldkő lehet.

2025-ből pedig kiemelném még az új szerves vitamin-termékcsalád elindítását. Tényleg a lehető legjobb vitaminportfóliót akartuk összerakni, ezért nem az alapanyagok ára vezette a döntéseinket, hanem a minőség. A számítások alapján végül az derült ki, hogy ebben a formában az ár szokatlanul magasra emelkedik.  Bennünk is felmerült a kérdés, hogy ezt megveszik-e. Megvették. Sőt, már a rajtnál többet adtunk el belőle, mint az alacsonyabb árú verziókból. De említhetem az FC Barcelonával futó többéves együttműködésünket is, aminek eredményeként megérkezett a polcokra a katalán krém ízű Iso Whey Zero fehérjepor is.

Hogyan zajlik a termékfejlesztés a gyakorlatban? Honnan jönnek az ötletek, mennyire adat- és visszajelzés-vezérelt a döntés, és mi alapján dől el, melyik termék kap zöld utat?

Nálunk ez nem úgy működik, hogy valaki kitalál valamit egy szobában, és akkor majd lesz belőle termék. Nagyon sok csatornán értékesítünk, és mindegyik csatornán folyamatosan érkezik visszajelzés: a B2B partnerektől, a sales csapattól, a bolthálózatból, a webshopokból, a fogyasztói visszajelzésekből, és persze az is irányadó, hogy merre mennek a nemzetközi trendek. Ezt nem egyben nézzük, hanem csatornák és piacok szerint is, mert ami működik egy országban, nem biztos, hogy működik máshol.

A beérkező ötleteket és igényeket listába rakjuk, priorizáljuk, és ami a legnagyobb igényre válaszol, az kerül előre. Egy adott pillanatban simán van száz fölötti tételünk a fejlesztési listán, mert egyszerre több irányon dolgozunk. A lényeg az, hogy ne csak gyorsak legyünk, hanem jók is. A végterméknek minőségben és élményben is meg kell ütnie azt a szintet, amit mi képviselünk.

A BioTechUSA-nál nagyon sokrétű az, amivel a cég, és ön személyesen, nap mint nap foglalkozik. Februárban robbant a hír, hogy a Netlock operatív alapjaira építve egy új, nemzetközi ambíciójú technológiai márka felépítésébe szállt be Somkuti Andrással közösen. Hogyan illeszkedik ez az új szerep a meglévő feladatok mellé, és milyen hatást vár tőle a következő időszakban?

Egy jó tulajdonos mindig a vállalat érdekét nézi. 12 évet töltöttem a vállalat élén, és ezalatt a csapattal együtt rengeteg mindenen mentünk keresztül. A cég megérett arra a következő szintre, amikor a tulajdonosok hátrébb lépnek az operatív irányítástól, és a menedzsment viszi tovább a napi működést.

Ebben pedig kifejezetten szerencsések vagyunk, mert házon belül kinevelődött egy olyan vezetői kör, amely számára ez a felelősség nem jelent gondot, nem kellett kívülről "importálni" embereket. A stafétát Markovics Diána viszi tovább ügyvezetőként, operációs fókuszban, a kereskedelmi területen pedig Ivanov Iván lép elő.

Az egész váltásnak van egy nagyon fontos hozadéka: új felelősségi szintek nyílnak meg, a menedzsmentnek össze kell zárnia, és az a fajta stabilitás, amit eddig mi, a testvérem, Lévai Balázs és én adtunk operatív szinten, most tudatosan átkerül a szervezet vállára.

Ez másfajta munkát, másfajta energiát és egy új vezetési stíluson keresztül új impulzusokat is hoz, ami szerintem kifejezetten jót tesz egy ekkora cégnek: megújulást és friss perspektívát ad. És közben az én életemben is jött egy olyan lehetőség, amit nem akartam elengedni. Egy barátommal, ahogy mondta is, Somkuti Andrással építünk egy vadonatúj tech vállalkozást. Az egész mögött egy nagyon erős piaci vákuum van, ma az online világban talán a legnagyobb, megoldatlan biztonsági kérdés az, hogy hogyan tudod bizonyítani egy tartalom jogtisztaságát és hitelességét. Mi erre hozunk megoldást tartalomhitelesítéssel: emberekhez kötjük a tartalmat, és a tartalomhoz jognyilatkozatokat, szerződéseket tudunk rendelni.

A rendszer lényege, hogy joghitelesen autentikálunk minden érintettet egy nagyjából kétperces KYC-folyamatban (egy ügyfél-azonosítási és személyazonosság-ellenőrzési folyamat, amellyel a szolgáltató hivatalosan meggyőződik róla, hogy ki áll a rendszerben regisztráló felhasználó mögött – a szerk.), és ezzel gyakorlatilag azonnal kiállítjuk az elektronikus aláírás tanúsítványt. Ezt követően ugyanazon a felületen lehet a szerződéseket kiküldeni, aláíratni és teljes körűen kezelni: nincs több nyomtatás, postázás, vagy a "küldd vissza az eredetit" típusú kör. A folyamat a kezdeményezéstől a végleges, joghatással bíró elektronikus aláírásig teljes egészében online zajlik. Ez az a fajta "gamechanger", ami platformoknál, tartalomiparban, jogi folyamatoknál is új minőséget tud adni.

A cikk megjelenését a BioTechUSA cégcsoport támogatta.

Címlapkép forrása: Portfolio