Kezdődhet a magyar bankszektor átalakulása - Befut a varsói gyors?

A magyar bankszektor jövője fontos téma lesz a Portfolio.hu május 20-ai Hitelezés 2014 konferenciáján. Regisztráljon Ön is!


Portfolio.hu: Önök azt állítják, hogy a lengyel bankszektor átalakulásának fontos tanulságai vannak a konszolidáció előtt álló magyar bankszektor számára. Milyen alapvető hasonlóságokat és különbségeket látnak a két ország bankszektora között?

Franciszek Hutten-Czapski: Hasonló jövedelmi szinttel, pénzügyi szolgáltatások iránti igénnyel és fejlődési irányokkal rendelkező ügyfélkört szolgál ki mindkét szektor. Ön és én sokkal inkább hasonlítunk egymáshoz banki ügyfélként, mint mondjuk a franciákhoz vagy a németekhez. Részben azonosok a két bankszektor szereplői is: mindkét országban aktív a GE Money, a Raiffeisen és az UniCredit, és a közelmúltig a KBC Magyarországhoz hasonlóan Lengyelországban is működött. A két szektor általános fejlődési irányai is rokon vonásokat mutatnak. Bár vannak kihívások, a GDP Magyarországon 2%-kal, Lengyelországban 3% feletti mértékben növekedhet idén.

Norbert Dworzynski: Hasonló a termékpaletta összetétele is. Nyugat-Európához képest kisebb a privátbankok, vagyonkezelési és pénzügyi tanácsadási szolgáltatások aránya, meghatározóak viszont az egyszerűbb, úgynevezett plain vanilla termékek. Nagyjából hasonló a lakossági és a vállalati üzletágak megoszlása is. Nagy különbség viszont, hogy míg Lengyelországban az innovációk, az elektronikus csatornák térnyerése, a jövőbeni trendek határozzák meg a szektoron belüli beszélgetéseket, Magyarországon a banki mérleg és a kockázatkezelés képvisel hasonló arányt. Sokszó esik Magyarországon a kormányzati szabályozásról, azon belül a kiemelkedő adóterhelésről.

P.: A legtöbb európai nagybank a nagyobb piacokban, Lengyelországban, Oroszországban és Törökországban lát fantáziát. A Magyarországhoz hasonló vagy kisebb méretű országok hátrányba kerültek?

N. D.: A válság előtt szinte egyöntetű expanziót hajtottak végre a nyugati bankok Közép- és Kelet-Európa csaknem minden piacán. A válság során azonban rájöttek, hogy a "mindenütt jelen lenni" stratégia nem fenntartható. Ahogy említette, ezért a nagyobb országokra kezdtek el koncentrálni, amilyen Lengyelország, Oroszország és Törökország. Arra számítunk, hogy a jövőben tovább racionalizálják tevékenységüket kisebb piacaikon: az összeolvadások és felvásárlások kora jön, hiszen 2-3 százalékos piaci részesedést még egy nagy országban sem igazán hatékony fenntartani.

Juhász László: Az említett piacok nemcsak nagyobbak, de jellemzően gyorsabban is nőnek, több üzleti lehetőséggel kecsegtetnek. Számos kisebb méretű országban a piac sokkal koncentráltabb, kevesebb a lehetőség, kisebb az értékesítési potenciál. Ugyanakkor ez részben azért is van, mert a több kisebb országban működő nemzetközi bankok még nem találták meg az egyes országok közötti szinergiák kihasználásának hatékony módját. Egy nemzetközi bank megvásárolt lányai történetükből kifolyólag eltérő működéssel, eltérő IT rendszerekkel és egyéb struktúrákkal rendelkeznek. . Bár nagy az együttműködési kényszer, kevés az olyan funkció, amelyet együttesen vagy azonos módon látnának el. Bizonyos kezdeményezések, például közös értékesítési kampányok, tudásközpontok ebbe az irányba mutatnak, de egyelőre csak példákat látunk, igazán sikeres modellt egyelőre nem. Ennek megfelelően a méretgazdaságosság adott országon belül kell hogy érvényesüljön.

P.: Miközben Magyarországon inkább csak beszélünk a bankszektor konszolidációjáról, Lengyelországban már több felvásárlás is történt. Mi az oka ennek a különbségnek?

F. H-C.: Lengyelországban három nagy okát látom annak, hogy jelentős számú tranzakció zajlott az elmúlt években: 1. egyes anyabankoknak saját pénzügyi problémáik miatt viszonylag rövid időn belül értékesíteniük kellett érdekeltségüket. A KBC-t például a válság elején kapott állami tőkejuttatás miatt kötelezte az Európai Bizottság méretének csökkentésére, és az utolsó pillanatban a cseh, a magyar és a lengyel bank közül utóbbi eladása mellett döntött a Santander számára. El kellett adni a görög tulajdonban lévő Polbankot is, amelyet a Raiffeisen vásárolt meg. Persze Lengyelországban is akadnak kivételek: a portugál BCP először szívesen eladta volna a Bank Millenniumot, de miután a hitelportfólió rossz minősége miatt nem jelentkezett megfelelő vevő, végül megtartotta. 2. Az egyes bankok üzleti lehetőségei jelentősen beszűkültek a válság hatására Lengyelországban, 3. így is akadtak viszont olyan potenciális vevők, amelyek üzleti lehetőséget láttak ezen a nagy piacon. Az első két tényező Magyarországon is fennáll, a harmadik nem.

J. L.: Egyértelmű, hogy eljött a konszolidáció ideje a magyar piacon is. Kisméretű, nagyon alacsony megtérüléssel, sokszor alacsony hatékonyság mellett működő piac ez, túl sok szereplővel. Több fontos akadályát is látom annak, hogy nem indult meg eddig a koncentráció: 1. A Lengyelországra jellemző befektetői étvágy nincs meg Magyarországon. 2. A bankok mérlege nem egészséges: túl magas az NPL-ráta. 3. Csökken ugyan, de egyes bankoknál még mindig magas az anyabanki finanszírozás aránya. 4. A bankok nemzetközi központjai nehéz döntési helyzetben vannak: Magyarország része több évtizedes nemzetközi stratégiájuknak, történelmileg fontos piac számukra. Nagy viták és elemzések után szabadulnak csak meg leánybankjuktól, ha egyáltalán. 5. A 2009-es korrigált mérlegfőösszegen alapuló bankadó csökkenti az egyébként meglévő szinergialehetőségeket.

P.: Mi volt a mozgatórugója az utóbbi években a lengyel konszolidációnak?

F. H-C.: Elsősorban a megtérülési, hatékonysági szempontok mozgatják a vevőket és az eladókat is. Két bank összeolvadása segít mérethatékonyabbá válni, hisz lehetővé teszi a költségek csökkentését. Nagy tartalék rejlik a szinergiákban: az összeolvadások során tipikusan 20%-kal is csökkenthető a felvásárolt hitelintézet költségszintje. Minél nagyobb egy bank, annál nagyobb az esélye költséghatékonnyá válni.

P.: Magyarországon a kis- középbankok jobb megtérüléssel működnek, mint a közepes méretű nagybankok. Nincs itt ellentmondás?

J.L.: Ez jelentős részben üzleti modell kérdése. Lengyelországban és Magyarországon is működnek kis mérettel nyereséges bankok, de ezek inkább niche szereplők. Az univerzális tevékenységi körrel rendelkező bankoknál azonban óriási a mérethatékonyság szerepe. A jelenlegi környezetben alig lehetséges organikus növekedéssel a nulláról nagy univerzális bankká válni, ehhez akvizíciók kellenek. A kisebb bankok innovációs előnye mára eltűnt, és ez Magyarországon különösen igaz: a válság előtt még Lengyelország előtt jártunk, ma mögöttük kullogunk. Az univerzális bankok körében a nagy mérettel rendelkezők képesek ma megfelelő megtérülést elérni.

P.: A hatékonyságot a különböző országokban jelen lévő leánybankok bankcsoportok közötti elcserélésével is növelni lehetne. Működhet ez?

F. H-C.: Sok szó esett ennek lehetőségéről az elmúlt években a banki és a biztosítási piacon is, de nem könnyű ilyet végrehajtani. A bankok nem akarják feladni a részesedésüket. Látunk elméleti lehetőségeket, de ezek a valóságban valószínűleg nem működnek.

J. L.: Ahol ennek lenne értelme, azok a bankok nagy, komplex szervezetek. Ha egyetlen országot érint egy akvizíció, akkor is bonyolult döntés, több országot érintő tranzakcióknál azonban a szabályozói feladatok és a szervezeti integráció is duplikálódik, ráadásul nagyjából egy időben kell végrehajtani a két országban. Inkább csak elméleti lehetőség ez.

P.: Gyakran az árazással kapcsolatos eltérő elképzeléseken bukik el a tranzakció. Úgy hírlik, a BayernLB és az OTP között ez van most terítéken az MKB Bank adásvételével kapcsolatban. Mekkora problémát szokott okozni az árazással kapcsolatos nézeteltérés?

F. H-C.: A vevők gyakran a potenciális felvásárlási célpont veszteségeitől tartanak, pedig így is teremthető új részvényesi érték a lengyelországi tapasztalatok alapján. Ha jól hajtják végre a két szervezet integrációját, és jelentős az átfedés a két bank tevékenységi köre között, akár 50%-os szinergia is elérhető bizonyos esetekben.

J. L.: A befektetők értékelik az okos lépéseket akkor is, ha azok csak kis hatékonyságjavulást eredményeznek, de jó stratégiai választ adnak egy nehéz helyzetre. A kérdésben felvetett esettől teljesen elvonatkoztatva: még két, külön-külön rossz helyzetben lévő bank összeolvadása esetén is lehet értékteremtő ereje az integrációnak. Annál nagyobb lehet ennek jelentősége, minél komplexebb szervezetek összefésüléséről van szó. Egy-egy speciális állomány átvételénél általában kevésbé hangsúlyos.

P:: Magyarországon a kormány 50%-os hazai tulajdont szeretne látni a szektorban. Meghatározó-e a kormányok szava abban, milyen M&A-tranzakciók üthetők nyélbe az ágazatban?

N. D.: Ha nem is döntő a lengyel kormány szava abban, létrejöhet-e egy tranzakció, mindenképpen nagy a befolyása bizonyos tényezőkre. Lengyelországban a kormány szívügye például, hogy ne jöjjön létre olyan nagy szereplő, amely túlzott piaci részesedéssel rendelkezik. Fontosnak tartja, hogy a bankpiac szereplői teljesítsék az akár több évtizedre tett kötelezettségvállalásokat, ígéreteket, emellett nem akarják, hogy globális hálózatok határozzák meg a bankpiac képét: még tulajdonosváltás esetén is a meglévő lengyel brand fenntartását preferálják. Fontos célkitűzés az is, hogy a bankpiac szereplői közül minél több legyen jelen a tőzsdén: bár ez költséggel jár a bankok számára, növeli transzparenciájukat.

J. L.: A szabályozó hatóságok és kormányzati érintettek álláspontjának ismerete fontos előfeltétele az akvizícióknak. Mielőtt összeolvadásról vagy felvásárlásról hoz döntést egy piaci szereplő, jó tudnia, hogy azt üdvözli-e vagy támogatja-e a kormány a tervezett lépést. Jogilag persze kevés lehetőség van arra a kormányzatnak, hogy blokkoljon egy tranzakciót.

P.: Ma nyolc nagybank működik Magyarországon. Hány lesz öt év múlva?

N. D.: A Magyarországhoz hasonló méretű országok jellemzően kevesebb bankkal rendelkeznek. Csehországban mindössze négy bank uralja a piac döntő részét, és hosszú távon Magyarországon is reális ez.

F. H-C.: Nem kétséges, hogy konszolidálódnia kell a magyar piacnak, bár ez időbe telik. A szomszédos Ausztriában a 3 legnagyobb banké csaknem a piac egésze. Minél kisebb egy piac, általában annál koncentráltabb. A másik végletet az USA és Németország képviseli: náluk indokolt nagyszámú szereplő jelenléte.

J. L.: Van egy egyértelmű vezető bank Magyarországon, amelyet több közepes nagyságú nagybank követ. A mostani szerkezethez nem elég nagy a magyar piac, és kevés a növekedési lehetőség. Ha hasonló marzzsal tudnának működni a bankok, mint Csehországban vagy Lengyelországban, ez nem lenne gond, azonban a bevételi potenciál és a hitelportfólió minősége is sokkal rosszabbul áll.

P.: Mire kell figyelni két banki szervezet összeolvadásánál?

F. H-C.: A Boston Consulting Group az elmúlt évek 7 nagy lengyel tranzakciójából 6-ban vett részt tanácsadóként. E tranzakciók számításaink szerint közel 5 milliárd eurónyi új részvényesi értéket teremtettek, amiben a következő tanácsok nagyon fontos szerepet játszottak: 1. gyorsan kell cselekedni, mert az idő pénz. Minden egyes hónapnyi késés 5-10 millió eurónyi indokolatlan költséget okozhat. Nem szerencsés, de van rá példa, amikor egy tranzakció több mint öt évig elhúzódik, nálunk ez nem több két-három évnél. 2. Alapelv, hogy először integrálj, és csak utána fejlessz, vagyis ne végezz egyszerre két dolgot. A "jobb a jó ellensége": először arra kell tehát koncentrálni, ami fontos, és ez akár átmenetileg az innovativitás kárára is történhet. 3. Egyszerűen érdemes gondolkodni, kevés dologra koncentrálni egyszerre. 4. A kommunikáció minden, vagyis a lényeges információkról folyamatosan tájékoztatni kell az érintetteket, és meg kell hallgatni őket. 5. Nem szabad, hogy az értékesítés rovására menjen a belső átalakulás. Ha az értékesítési vezető csak az átalakulásra koncentrál, elvonja a figyelmét az üzlettől. Neki 100%-ban a saját munkájára kell összpontosítania. 6. A felvásárolt bankon belül is ápolni kell a tehetségeket. A tranzakció aláírását követően a másik bank is a te bankod, már nem versenytárs.

J. L.: A szervezetek modellezésére kifejlesztett új technikák bizonyítják, hogy a szervezeten belül fúzió vagy felvásárlás esetén "kék" és "piros" csoportok, élesen elkülönülő informális hálózatok alakulhatnak ki, ami az összeolvadást követően sokáig fennmaradhat: vannak mi, és vannak ők. Ezt el kell kerülni.

N. D.: A siker kulcsa a bátorság és a stratégiai gondolkodás is. Erre jó példalegnagyobb lengyel bank, a PKO esete: a Nordea Bankot elsősorban azért vásárolta meg, hogy megtanulja belőle, miként kell egy másik szervezetet integrálni. Ez példaértékű és rendkívül tudatos stratégiai gondolkodásra vall. Hasonló stratégiai, több lépésre előrelátó gondolkodás sikeresebbé tehet egy bankot más országokban, így Magyarországon is.

A magyar bankszektor jövője fontos téma lesz a Portfolio.hu május 20-ai Hitelezés 2014 konferenciáján. Regisztráljon Ön is!

• Címkék:
• Vallalatok,
• bankok,
• konszolidáció,
• bankszektor,
• interjú,
• juhász lászló,
• bcg