„Excel-táblától az üzemcsarnokba” – nemzetközi topmenedzser lett a Masterplast transzformációs igazgatója

Egy igazán sikeres nemzetközi nagyvállalati karrier után váltottál, és lettél vezető a Masterplast kötelékében. Milyen szakmai életút áll mögötted, és miért döntöttél a váltás mellett?

Janza Ákos: Főiskola után szinte azonnal Svájcban kezdtem el dolgozni gyakornokként, végül öt évet töltöttem az országban. 2005-ben váltottam, és az EPAM Systems-nél – amely mára egy 30 milliárd dolláros kapitalizációjú, 85 ezer fős informatikai cég - kezdtem dolgozni, közvetlenül Fejes Balázs alatt, aki most az EPAM globális vezérigazgatója. Mellette rengeteg mindent megtanultam, főleg a banki, biztosítási és szerencsejáték üzletágakban.

Amikor megkezdtem a munkát még csak 200 fős volt a cég, mire eljöttem, pedig már 7500-an voltunk.

Ezután az MSCI-hoz (Morgan Stanley Capital International) igazoltam, ami egy még nagyobb, 50 milliárd dolláros kapitalizációjú vállalat. Különböző pozíciók után végül 2018-ban Managing Director lettem. Projektmenedzsmentért, operatív rendszerek stabilitásáért feleltem, voltam prediktív előrejelző rendszerek vezetője és enterprise transzformációs igazgató is. Végül 55 országért felelős operációs igazgatóként szereltem le idén június elsejével. Mindkét vállalatnak nagyon sokat köszönhetek, és bízom abban, hogy a megszerzett tudást immár a Masterplastnál is kamatoztatni tudom.

A váltás oka viszonylag egyszerű. Én alapvetően egy vállalkozó szellemű ember vagyok. Egész életemben az voltam, már általános iskolában is iskolabüfét csináltam, ösztönösen az hajt, hogy mindig valami újba fogjak, szeretek kísérletezni és az ötleteket valósággá formálni. Ahhoz, hogy ezt az MSCI kötelekében újból és újból meg tudjam élni, még előrébb kellett volna lépnem a ranglétrán, azonban ez Magyarországról már nem volt lehetséges. Országot, illetve kontinenst is kellett volna váltanom, amit nem szerettem volna.

A véleményem szerint háromfajta embertípus létezik: vannak a felfedezők, az építők és a beköltözők.

Ritka, amikor valaki mind a három szerepben egyszerre komfortos. Én nem vagyok jó felfedező, nem vagyok elég tettrekész. Én leginkább a skálázáshoz értek: hogyan csináljunk valamiből, ami kicsiben jól működött, globálisan valami sokkal nagyobbat. Beszélek jópár nyelven, könnyen kommunikálok és építek kapcsolatokat. Kialakítom azokat az operációs elveket, azt a keretrendszert, ami mellett lehet egy rendszert működtetni, de egy év után már inkább új projektbe fognék. Azt hiszem, ebbe fáradtam bele.

Idén júliustól a Masterplast transzformációs igazgatójaként és a moduláris üzletág vezetőjeként dolgozol. Mennyire volt előre eltervezett, hogy az MSCI után egy magyar nagyvállalathoz szerződsz, egyáltalán miért pont a Masterplastra esett a választás? Miért gondolod, hogy az ambícióidat hosszú távon is meg tudod élni a vállalatnál?

J. Á.: Egyáltalán nem volt eltervezett, viszonylag váratlanul ért a lehetőség. Dáviddal (Tibor Dávid, a Masterplast elnöke – a szerk.) még főiskoláról ismerjük egymást. Kis túlzással egy beszélgetés elég volt ahhoz, hogy elköteleződjünk egymás mellett. Úgy gondolom, hogy a cég adta új kihívás pont azt tudja a számomra nyújtani, amire szükségem van, az én tapasztalatom pedig hatékonyan tudja támogatni a Masterplast növekedési céljait.

Ha úgy tetszik: a kereslet találkozott a kínálattal.

Nekem nagyon-nagyon fontos volt, hogy ne alkalmazottként definiáljam magam a továbbiakban. Én a hibákban, a veszteségekben, a nyereségben és a sikerekben is szeretnék részesülni. Mindenképp ki akartam lépni az Excel táblázatok világából, hogy ne csak a saját mikrokörnyezetemben, egyfajta buborékban készítsek nagyon komplex pénzügyi modelleket. Azt szerettem volna, ha a munkámnak közvetlenül is van valamilyen társadalmi hatása.

Tavaly decemberben választottak meg az Amerikai Kereskedelmi Kamara elnökének. Azon kívül, hogy ez már önmagában is nagy megtiszteltetés, úgy gondolom, hogy a kamara, a mindenkori döntéshozók és piaci szereplők közötti párbeszéd aktívan tudja formálni a gazdaságpolitikát, és segít egy versenyképes, transzparens és innovációbarát üzleti környezet megteremtésében. Az elnöki pozíció szintén lehetőséget biztosít a számomra, hogy a munkámnak nagyobb társadalmi hatása legyen, hiszen

egy ország gazdasági környezete alapvetően befolyásolja az ott élők és dolgozók mindennapjait és egyben jövőképét is természetesen.

Hogyan tud a Masterplast profitálni abból, hogy egy ekkora nemzetközi tapasztalattal rendelkező topmenedzser érkezett a vállalat kötelékébe? Mi kell ahhoz, hogy egy magyar cég vonzó alternatívájává váljon egy nagy nemzetközi óriásnak?

Tibor Dávid: Úgy gondolom, hogy bármely magyar cég szívesen látna a soraiban egy Ákoshoz hasonló menedzsert, azonban a vágy sokszor nem találkozik a valósággal. A hazai vállalatok döntő része még nem rendelkezik olyan struktúrákkal, rendszerekkel, amelyben egy ilyen nemzetközi közegben edződött menedzser meg tudná találni a helyét, és kamatoztatni a tudását. Mi a Masterplastnál igyekszünk olyan struktúrákban működni, amely – bár méretében értelemszerűen kisebb – nemzetközi szinten is minden standardnak megfelel. Természetesen a tőzsdei jelenlétünk is ezt a törekvésünket tükrözi.

Sokszor tapasztalom, hogy hiába ér el valaki nagyon magas pozícióba, valójában specialista marad, aki egy kitalált struktúrát működtet, végülis egy fogaskerék a rendszerben. Ez persze önmagában fontos érték, de ami kiemelkedővé tesz valakit, az a vállalkozószellem. Ákosban pedig mindkettő megvan: rendszereket kitalálni és működtetni is képes, folyamatosan valami új megoldáson gondolkodik, horizontálisan is érdeklik a problémák. Emellett hatalmas tapasztalattal és nemzetközi kapcsolatrendszerrel rendelkezik. Úgy gondolom, hogy

Ákosban minden megvan ahhoz, hogy támogatni tudja a céljainkat, azzal együtt, hogy a személyes ambícióit is megélheti a munkájában.

A Masterplastról évek óta tudni lehet, hogy belevágott az előregyártott épülettechnológia fejlesztésébe. Hogy áll a projekt, és hogyan kapcsolódik ehhez Ákos?

T. D.: Az új üzletágunk kifejezetten az építőipar jövőjéről szól, amit egyértelműen az előre gyártott moduláris épületek jelentenek. Nem konténerházak, nem könnyűszerkezetes elemek, hanem olyan nehéz modulok, amelyek a téglaházzal megegyező komfortot biztosítanak, de gyakorlatilag 95%-ig üzemszerűen előállíthatóak, és utána a helyszínen összeszerelhetőek.

Ez projekt fut már 2-3 éve, nagyon lelkes és elkötelezett mérnökök, fejlesztő kollégák eljutottak oda, hogy a technológia kiforrott, de maga a gyártás még manufakturális keretek között zajlik. Ahhoz, hogy skálázni tudjuk a termelést, egy olyan szintű menedzser is kellett, aki képes ezt hatékonyan és szenvedéllyel levezényelni. Sőt, nem csak egy menedzsert kerestem, hanem olyany társvállalkozót, aki maga is invesztál, hisz a közös vízióban, és megtalálja benne önmagát.

Mi motivál téged leginkább ebben a projektben, és milyen feladatokat látsz el pontosan?

J. Á.: Önmagában a megfizethető lakhatás egy óriási társadalmi probléma. Nem csak Magyarországon, hanem szerte a világon. A Masterplast talált egy olyan megoldást, amivel egyrészt gyorsabban, hatékonyabban, tulajdonképpen autóipari gyártástechnológiával tud viszonylag gyorsan, megfizethető lakhatást biztosítani az első lakásvásárlóknak, mindezt persze megfelelő profitabilitás mellett. Szerelmes vagyok abba a problémába, hogy hogyan oldjuk meg azt, hogy az emberek egymillió forint alatti négyzetméterárhoz juthassanak új építésű lakáshoz.

A mi technológiánkkal, könnyen skálázhatóan viszonylag gyorsan több ezer lakást tudunk felépíteni jó minőségben, kimagasló energetikai jellemzőkkel. Ebben az jelenti a kihívást, hogy az autóiparhoz hasonló automatizált és később robotizált gyártási technológia optimalizálásával hogyan lehet egy olyan know-howt megteremteni, amivel nemcsak maga a végtermék, hanem akár a licenc is nemzetközileg értékesíthetővé válik.

A piac adott: a megfizethető lakhatás globális probléma.

Van egy zseniális műszaki vezetőnk, aki ennek a technológiának az atyja, ő örül, hogy az üzleti területekkel nem kell foglalkoznia. Ő inkább mérnök, termelés és technológia területén mozog, én pedig menedzser vagyok, a pénzügyekre, üzleti tervezésre fókuszálok és az üzemszerű működést menedzselem. Azzal foglalkozom, amihez a legjobban értek: a skálázással. Egy párezer négyzetméteres kisipari üzemből nagyipari gyártást akarunk kialakítani. Ehhez kell a tapasztalatom.

Kísérletezünk, kis lépésekben haladunk. Van egy hipotézisünk, amit tesztelünk, kijavítjuk a hibákat, majd lépünk egy szinttel feljebb. Közben szem előtt tartjuk a hosszú távú célt, és lépésről lépésre haladunk felé. Építjük a csapatot és alakítjuk az üzemet, hogy elérjük a kívánt eredményt. Emellett Dávid elnöki tanácsadója is vagyok, az üzleti- és vállalati transzformációs igazgatója. De a munkám fő fókusza a modulházas fejlesztésen van.

Milyen előregyártott épületeket tud a vállalat gyártani? 5 éves időtávban hány lakást kíván felépíteni a technológiával?

T. D.: Van egy családi házas programunk, ahol sorházakat és ikerházakat gyártunk beruházóknak. Emellett van egy társasház programunk, amire most nagyon fókuszálunk. Az elsőként bevezetett 4 emeletes épületek helyett most már 9 emeletesig is fel tudunk menni. Egy nagyobb, több száz lakásos építkezés nálunk 16 hónap alatt elkészül, szemben a hagyományos 36 hónappal.

Ahogy automatizálunk és skálázunk, úgy csökken a termékek ára is.

De mégis a legnagyobb megtakarítást az építkezés idejének lerövidítésével és a szűkös munkaerő hatékonyságának radikális növelésével tudjuk elérni. A mi moduljaink 95%-os készültségi fokkal érkeznek a helyszínre. A fürdőszoba is teljesen kész, a tükör és a függönykarnis is a helyén van. Csak 5% befejező munka marad. Ez nagy előny a mai világban, ahol az idő és az emberi erőforrás kritikus tényező. Az építőiparnak ebbe az irányba kell fejlődnie.

A világ minden táján most tanulják és fejlesztik ezt a technológiát, és mi ennek az élvonalába tartozunk. Lengyel, angol, kínai szereplők is aktívak, Londonban van egy 50 emeletes, Szingapúrban egy 43 emeletes moduláris épület, de Kínában is a 40 emeletes magasságot célozzák.

Mi szeretünk nagyot álmodni, azt gondolom, hogy 2030-ra eljutunk oda, hogy a technológiánkkal évente akár ezres nagyságrendben is lehet lakásokat építeni.

Mi lehet a legnagyobb kihívás egy nemzetközi topmenedzser számára, ha egy hazai vállalatnál kerül vezető beosztásba?

J. Á.: Szerintem ez nagyon személyiségfüggő. A multinacionális felsővezetők adaptációs készsége sajnos viszonylag alacsony. Nekem adaptálódnom kellett egy egészen másfajta szervezeti és vezetési kultúrához, keretrendszerhez. Ezt nem tanítják sehol, a személyiségedből fakadóan kell tudni jól megoldani. Fontos lenne, ha az üzleti iskolákban, MBA képzéseken erre jobban felkészítenék a hallgatókat, és erősítenék ezt a kompetenciát.

Címlapkép és fotók forrása: Portfolio - Ács András

A jelen írás nem minősül befektetési tanácsadásnak vagy befektetési ajánlásnak. Részletes jogi információ

A cikk elkészítésében a magyar nyelvre optimalizált Alrite online diktáló és videó feliratozó alkalmazás támogatta a munkánkat.