Válság vagy lehetőség? Sajátos logika szerint indul a magyar ingatlanalap-kezelő

A Realis WAM Alapkezelő egy már működő, több lábon álló családi holding részeként jött létre. Hogyan épül fel a cégcsoport irányítási és döntéshozatali modellje?

A Realis Group jogelődjét 2013-ban alapítottuk a feleségemmel, Schrancz Andreával, és azóta lépésről lépésre építettük fel a cégcsoportot. Ingatlanfejlesztéssel, -kezeléssel és -befektetéssel, kommunikációval, turizmussal és egyéb pénzügyi befektetésekkel foglalkozunk, egymást kiegészítő üzletágak mentén. A Realis WAM ebbe a struktúrába illeszkedik: nem önálló szigetként működik, hanem egy olyan szervezet részeként, ahol az egyes területek tapasztalatai összeérnek. Felelős családi vállalatként hatással szeretnénk lenni az országunk fejlődésére. Hosszú távon gondolkodunk, tudatosan fordítunk energiát a gyerekeinkkel való beszélgetésre társadalmi témákról, üzletről, kultúráról. Fontos számunkra, hogy

szeretnénk a működésünkkel hozzájárulni a Budapest és Magyarország építészeti, turisztikai vonzerejéhez.

Üzlettársak vagyunk, a mindennapi működésben világos munkamegosztás szerint dolgozunk együtt. Én a teljes cégcsoportban a stratégia alkotás, pénzügyi tervezés és irányítás, finanszírozás, belső működési struktúra, terjeszkedés és akvizíciók területek irányítását végzem, Andrea a kommunikációs és turisztikai területet cég- és szakmai vezetőként irányítja, a cégcsoport ingatlanokkal foglalkozó üzletágát és a pénzügyi befektetéseinket én vezetem és felügyelem. A döntéseket közösen hozzuk: a stratégiai kérdésekben én készítem elő a javaslatokat, de nem egyedül hozok döntést.

Alapvetően az 1+1=3 modellben hiszek, a feleségemmel és az üzlettársakkal való együttműködésben is, mert a konstruktív viták és a több szempontból végig gondolt döntések hosszú távon jobb eredményt hoznak. A működésünkben egyszerre van jelen az innováció a termékfejlesztésben és a konzervatív gazdálkodás a pénzügyekben, amit multinacionális környezetben szerzett tapasztalataink is erősítenek. 

Hosszabb ideje inkább az újrapozicionálás és a kockázatcsökkentés dominál a magyar ingatlanbefektetői piacon. Mi volt az a szakmai elképzelés, amely mentén mégis egy új ingatlanalap-kezelő elindítása mellett döntöttek?

Az ingatlanpiac ritkán volt huzamosabb ideig kiszámítható az elmúlt 30-35 évben Magyarországon. A globális gazdasági ciklusok mellett a hazai szabályozási és kormányzati döntések is erősen formálták a működését, ami gyors felfutásokat és éles visszaeséseket eredményezett. Voltak időszakok, amikor a piac kifejezetten jól teljesített, majd ezt gyakran olyan szakaszok követték, amikor egyes szegmensek gyakorlatilag teljesen leálltak. Az elmúlt években a fejlesztések elhalasztása és a kockázatok újraértékelése tovább növelte a bizonytalanságot. 

Ebben a közegben az alapkezelő létrehozása nem egy aktuális piaci helyzetre adott reakció volt, hanem egy tudatosabb, hosszabb távú gondolkodás eredménye. A stratégiánk szerint nem a piac egészére, hanem projektszintre fókuszálunk: nem tömegtermékekben gondolkodunk, hanem olyan, jellemzően prémium pozicionálású fejlesztésekben, amelyek eltérő ciklusokban is életképesek. Egy lassabb piacon az értékesítés üteme csökkenhet, de a projekt működése nem áll meg – mi erre a ciklusállóságra építünk. 

Ha Budapest városképét és az elmúlt évek fejlesztéseit nézzük, gyakran felmerül, hogy kevés az igazán landmark, azaz ikonikus, városképi jelentőségű épület. Fejlesztői szemmel nézve valóban hiányoznak az erős identitással rendelkező házak?

Olyan minőségű épületeket, mint amit Párizsban, Londonban vagy más, lényegesen gazdagabb nagyvárosokban látunk, a budapesti piac egyszerűen nem bír el üzletileg. A kereslet és a vásárlóerő világos határokat szab annak, meddig lehet egy projektet építészetileg és költségszinten elvinni. Ugyanakkor ez nem jelenti azt, hogy a fejlesztéseknek karakter nélkülinek kellene lenniük. A fejlesztők felelőssége szerintem éppen az, hogy a piaci realitásokon belül is törekedjenek erős, felismerhető építészeti minőségre. 

A mi célunk az, hogy kifejezetten karakteres épületek jöjjenek létre, amelyek egy adott környezetben referenciaponttá válnak.

Nem luxusról beszélünk, hanem karakterről és arányérzékről. Ezek az erős identitással rendelkező épületek a saját hitvallásunk szerint hosszú távon nemcsak városképi, hanem piaci értelemben is ellenállóbbak.

Az ingatlanalap-kezelés és az ingatlanfejlesztés logikája sok ponton eltér egymástól. Hogyan pozícionáljak magukat ebben a mezőnyben, és miben más az alapkezelői modelljük a hazai gyakorlathoz képest?

Az egyik legfontosabb megkülönböztető tényező a mély elköteleződés a minőség iránt, másképp fogalmazva a többsíkú értékteremtési szándék. Karaktert építünk, hosszú távon gondolunk. A második a csapat és a személyes referenciák. Én egy városnegyed léptékű projektet is fejlesztő cég elsőszámú vezetője voltam, Ádány Tamás kollégám több mint nyolc éven keresztül vezette az OTP Ingatlan Zrt.-t. Ketten együtt

nagyjából 1,5 millió négyzetméternyi megvalósult ingatlanfejlesztési tapasztalattal rendelkezünk, hozzávetőleg 1,5 milliárd euró értékben.

A csapatunk döntően ebből a szakmai közegből érkezett, ami már az induláskor csökkentette a fejlesztési kockázatokat egy olyan területen, ahol a hibák jellemzően későn és drágán derülnek ki. 

A harmadik lényeges különbség a befektetési megközelítés. A klasszikus, például a nagy bankokhoz kapcsolódó ingatlanalap-kezelők többnyire kész, működő eszközöket vásárolnak, egy Alapban pedig sok ingatlan található, még több szerződéssel, így a befektetők egy kellően diverzifikált kockázattal rendelkező, de kevéssé transzparens portfólióba fektetnek. Ez egy alapvetően cashflow-alapú modell, a nagy szereplők ritkán vállalnak fejlesztési kockázatot. Mi ezzel szemben az ingatlanfejlesztési területére koncentrálunk, ahol a kockázat magasabb, de a hozamlehetőség is érdemben nagyobb. A modellünkben a fejlesztések szakmai irányítása házon belül történik: a koncepcióalkotás és a kreatív döntéshozatal nem kiszervezett funkció, hanem a stratégia része. A pénzügyi fegyelem és a fejlesztés szakmai mélysége, a saját kreativitásunk együttese adja a valódi hozzáadott értékünket, és ez teremtette meg azt a szervezeti struktúrát is, amelyre később az alapkezelői modellt felépítettük.

Ez a strukturált működés pontosan hogyan vezetett el ahhoz, hogy 2024-ben külön alapkezelőt is létrehozzanak? Hol tart ma a Realis WAM építkezése?

Az alapkezelő létrehozásának szakmai előzménye hosszabb időre nyúlik vissza. A 2006 és 2013 közötti időszakban olyan német nagyvállalatokkal dolgoztam, amelyek mögött nagy ingatlanalapok álltak, mint befektetők. Az általunk fejlesztett projektek kapcsán ez közvetlen és mindennapi tapasztalatot adott az intézményesített, fegyelmezett alapkezelői működés mikéntjéről. Azóta érlelődött bennem egy hasonló struktúra létrehozásának gondolata. A megvalósításra akkor került sor, amikor a cégcsoport működése és szervezeti felkészültsége ezt már lehetővé tette. 

A Realis WAM Alapkezelő 2024 decemberében szerezte meg a tevékenységi engedélyét. A meghatározó üzletrészt megtartottam, ugyanakkor tudatosan üzlettársakkal közösen indítottuk el az alapkezelőt, akik fejlesztési, banki, pénzügyi és jogi oldalról egészítik ki egymást. A négy alapító tulajdonostársam – Ádány Tamás, Wolf László, Fülöp András és Szabó Levente – jól ismert piaci szereplőnek számítanak.

Jelenleg három működő alappal dolgozunk, mintegy 18 milliárd forint kezelt vagyonnal, körülbelül ötven privát befektetővel és hat intézményi partnerrel.  

Az első befektetéseik irodaházi konverziók, akár teljes funkcióváltással, miközben mostanában azért sokszor felmerül, hogy ez a terület strukturális válságban van. Miért ebben látják ma a legjobb kockázat-hozam arányt? És miben más egy ilyen projekt, mint egy „zöldmezős” fejlesztés? 

Budapest belvárosában számos olyan, top lokációban lévő irodaépület található, amely funkcionálisan elöregedett, és irodaként részben vagy teljesen kiárazódott a piacról. Ez torz árazást eredményez: az ingatlanok belépési ára alacsonyabb, miközben bizonyos esetekben még rendelkeznek cashflow-termelő képességgel. Az első projektjeink esetében erre fókuszálunk, és projektenként döntjük el, hogy az eredeti funkció megtartása vagy a funkcióváltás indokolt – legyen szó lakó-, iroda- vagy szállodai hasznosításról. 

A konverziós projektek szakmailag lényegesen összetettebbek, mint egy zöldmezős fejlesztés.

Ez egy kifejezetten „nem mindenkinek való” fejlesztési terület, mi azonban ebben a komplexitásban látjuk a piaci rést. A cementgyártás és a vasbetonszerkezetek előállítása az egyik legnagyobb környezetterheléssel járó emberi tevékenység. A konverziós projektekben a tartószerkezetet megtartjuk, így egy számomra személyesen is fontos szempont érvényesül: a gyakorlatban a legzöldebb ingatlanfejlesztési módot hajtjuk végre.

Hogyan néz ki egy ilyen fejlesztés a gyakorlatban?

Például adott a XII. kerületben egy irodaépület, amely egy kifejezetten erős belbudai lokációban helyezkedik el, jó tömegközlekedési adottságokkal és hosszú távon is stabil keresleti környezettel. Az elmúlt évtizedek lakóingatlanfejlesztési tapasztalatai azt mutatják, hogy ezek a városrészek piaci ciklusoktól függetlenül működőképesek maradnak. A konverzió nem automatikus döntés: nem minden meglévő irodaépület alkalmas a funkcióváltásra. A konkrét ingatlannál az épület struktúrája, a tömegformálás, a szerkezeti rendszer és a mélygarázs megléte lehetővé teszi, hogy mintegy 80 lakást alakítsunk ki. A felső szintek panorámája kifejezetten ideális a lakófunkcióra.

A fejlesztési filozófiánk lényege az úgynevezett „character building collection” szemlélet,

minden projektet önálló építészeti és arculati karakterrel ruházunk fel, mert meggyőződésünk, hogy ez a hosszú távú értékállóság egyik kulcsa. Az energetikai előírásoknak nem megfelelő homlokzatot természetesen korszerűsítjük, de a cél nem egy régi épület „felújítása”, hanem egy mai igényeknek megfelelő, új minőség létrehozása. 

Hogyan gondolkodnak a növekedésről az alapkezelőn belül? Milyen ütem és lépték az, ami még kezelhető marad szakmailag, és hosszú távon is fenntartható?

A növekedést nem öncélként kezeljük, hanem a működési modellünk következményeként. Rövid távon az idei évre három új alap elindítása a minimumcél, ezt követően éves szinten nagyjából három-négy alap létrehozásában gondolkodunk. Ugyanakkor fontos hangsúlyozni, hogy nem célunk nagy ingatlanóriássá válni. Számunkra a minőség, és az aktív jelenlét fontosabb, mint a méret önmagában. 

A gyakorlatban ez azt jelenti, hogy egyszerre körülbelül 10-12 projekt fut majd párhuzamosan. Ezek közül jellemzően 3-5 évente kifut néhány, amelyeket új projektekkel váltunk ki, így a portfólió folyamatosan megújul, de a lépték nem válik feltétlenül nagyobbá. 2026-ra reálisan egy mintegy 100 milliárd forintos portfólió felépítését látjuk magunk előtt, ami hozzávetőleg 40-45 milliárd forint kezelt vagyont jelentene.

Címlapkép forrása: Portfolio

A jelen írás nem minősül befektetési tanácsadásnak vagy befektetési ajánlásnak. Részletes jogi információ