A Gloster nemrég új részvények kibocsátásával 355 millió forint értékben emelt tőkét, amiből 300 milliót az OXO Technologies Holding fektetett be. Milyen potenciált látnak a cégben, hogyan illeszkedik ez az OXO befektetési stratégiájába?
Oszkó Péter: Portfólió bővítési periódusban lévő pénzügyi befektetők vagyunk, akik kifejezetten technológiai növekedési sztorikba keresnek befektetési lehetőséget és meggyőződésünk, hogy a Gloster több okból is olyan fázisban van, ahol érdemes kihasználni a beszállási lehetőségeket. Eleve célunk, hogy a befektetési portfóliónk minél nagyobb hányada juthasson el a nyilvános piacokra, de ez nem zárja ki azt, hogy egy láthatóan dinamikusan bővülő cégbe akár a nyilvános működés időszakában is beszálljunk. Amúgy sem klasszikus kockázati tőkésnek, hanem általánosabb technológiai befektetőnek gondoljuk magunkat, akiknek nem csak korai, hanem érettebb fázisú és nem csak eladásra tartott, hanem stratégiai befektetései is vannak. A Gloster ennek egy nagyon izgalmas egyvelege, mert hazai technológiai szolgáltatóként olyan eleme lehet a portfóliónknak, amivel számos más cégünk is együttműködésre léphet majd, eközben viszont nem célunk, hogy stratégiai tulajdont tartsunk benne, az együttműködési és növekedési lehetőségeket a jelenlegi mértékű, közkézhányadon belüli részesedéssel is ki tudjuk használni.
Emellett a Gloster tőlünk és a portfóliónktól függetlenül is egy kifejezetten izgalmas részvény, hiszen ez a cég már nemcsak egy hazai növekedési sztori, hanem képes volt kilépni a nemzetközi piacokra, vagyis nem a hazai konjunktúrától függ kizárólag, hanem ki tudja aknázni a régiós és nyugati piacokban rejlő lehetőségeket is, amit egyébként mi magunk általában is elvárunk minden portfóliócégünktől. Továbbá erős pozitív adottságnak látjuk, hogy kifejezetten hatékonyan és eddig láthatóan sikeresen hajtanak végre akvizíciókat, ami pedig nem egy könnyű műfaj, miközben egy ilyen technológiai cégnél az organikus növekedésnek egy idő után elérkezik a határa.
Céget persze mindenki tud vásárolni, de hogy az sikeresen integrálható legyen a termékportfólióval, ténylegesen egy cégcsoport szerves része legyen, és látható módon járuljon hozzá annak növekedéséhez, az már nem könnyű.
Ez még akkor is igaz, ha egy akvizíciónál végső soron valójában másodlagos szempont, hogy milyen áron születik a deal, az elsődleges az, hogy abból jót hozzon ki a felvásárló. Ez sokszor nehezen modellezhető, de meggyőződésünk, hogy a Gloster kifejezetten sikeres stratégiát fejlesztett ezen a területen, és az akvizícióiból messze sikeresebben épít működőképes vállalatcsoportot, mint akár a nála lényegesen nagyobb szereplők.
Mi a Gloster akvizíciós stratégiája, miért a felvásárlásokban látják a növekedés lehetőségét?
Szekeres Viktor: Ebben az iparágban nagyon nehéz organikusan növekedni, már minden vállalatnak van informatikája, viszont a másik oldalon az informatikai cégeket hajlandók eladni a tulajdonosaik. Vannak olyan iparágak, ahol ez egyáltalán nem jellemző, de a technológiai szektorban erre kifejezetten van hajlandóság. Akvizíciós képességünket már a tőzsdére lépésünk előtt bizonyítottuk két sikeres felvásárlással, azóta pedig összesen haton vagyunk túl az elmúlt három évben, és nem titok, hogy továbbiak vannak előkészítés alatt.
Ezek sikere mögött az áll, hogy
időben felfedeztük azt, hogy a hazai növekedési kilátások még akvizícióval együtt is nagyon korlátosak.
A nemzetközi piacra gyártó cégek felvásárlásával egy más léptékű piaci növekedés lehetősége nyílt meg, kicsit olyan ez, mintha eddig a Balatonon hajóztunk volna, és egyszeriben megérkeztünk volna az Atlanti-óceánra. Azzal, hogy felismertük, hogy a valódi növekedést a nemzetközi piacokon kell keresni, és ehhez egy jó akvizíciós stratégiát is tudunk párosítani, ennek a kettőnek az eredője egy olyan növekedés, amit házon belül világsikernek szoktunk hívni. Azt látjuk, hogy a hazai befektetői közeg rettenetesen ki van éhezve egy igazi világsikerre, és azt gondoljuk, hogy megvan a potenciális esély, hogy az egyik ilyen mi legyünk.
Mennyire van hasonló potenciál más hazai technológiai cégeknél?
Sz. V.: Magyarországon ma az informatikai cégek tulajdonosainak a zöme nagyon jó szakember, nagyon mélyen ért a szakmájához, és a csapat jellemzően az ő tudásuk köré épül fel. Mi abban különbözünk ettől, hogy mi nemcsak értünk hozzá, hanem nagyon jól el is tudjuk adni. Plusz nálunk van meg az a vízió tulajdonosi szinten, hogy ezt a tudást világszinten sikerre vigyük. Sok jó cég van Magyarországon, és általában a tulajdonos fel is tud építeni egy 30-40 fős vállalatot, vagy még nagyobbat – a 100 fős már nagyon ritka –, de itt elér egy üvegplafont, ahol már sokkal nagyobb rizikót kellene vállalnia a további növekedéshez, mint ami számára komfortos. Ilyenkor szokták ezeket a cégeket eladni, jellemzően olyanoknak, mint mi vagyunk, akinek viszont eltökélt célja, hogy ezt a szakmaiságot a külföldi piacokra kivigye.
A technológia cégekre az is jellemző, hogy általában egy területre fókuszálnak, specializálódnak egy problémára és abban érnek el versenyelőnyt. Ezzel szemben a Glosternél egyre több üzletág jelenik meg, nem kis részben a felvásárlásoknak köszönhetően.
O. P.: A nemzetközi piacokon zajló versenyben nyilvánvalóan a méretgazdaságosság is egy fontos elem. A magyar piacra dolgozó hazai fejlesztő cégek olyan méretet érnek el, amivel még belépni sem tudnak a nemzetközi ligába, mert még ajánlattevő pozícióba sem kerülnek. Ahhoz, hogy egy cég nemzetközi piacokon versenyezzen, el kell érni egy méretet, fel kell tudni mutatni akár komplexebb igényeket is folyamatosan kiszolgálni képes kapacitást, ez viszont a lényegesen szűkebb hazai piacon végrehajtott organikus fejlődéssel már nem megy, csak akvizíciókkal. Ezért logikus, hogy a Gloster különböző specializációjú, szaktudású IT-cégeket akvirál, amivel viszont olyan komplex projekteknél is ajánlattevő pozícióba kerülhet, amit kevesen tudnak a hazai piacról megugrani
A felvásárlások teszik szükségessé a további tőkeemelést vagy más célt is szolgál a részvénykibocsátás?
Sz. V.: Minden frissen bevont pénzt alapvetően két célra használunk. Az egyik az akvizíció, ez a 2025-ös stratégiánkban elég világosan benne van. De van még egy dobás,
még ebben az évben szeretnénk vidéki egyetemi városok közelében fejlesztőközpontokat létrehozni, és az egyetemekkel együttműködve organikus úton is kinevelni szakembereket.
Ennek az előkészítése folyamatban van, a helyszínek már megvannak. A munkaerőhiányt hosszú távon csak képzéssel lehet enyhíteni. Rövid távon el lehet csábtani egymástól az embereket, ráígérni a fizetésekre, ez ideig-óráig működik, munkavállalói oldalról nagyon kifizetődő dolog is, de hosszú távon nem oldja meg a problémát, azt csak a képzéssel lehet. Régi álmom egy saját képzőhely nyitása, nevezzük Gloster Akadémiának, ami nem egy mostanában népszerű gyorstalpaló lenne, de nem is egyetemi képzés, hanem valahol a kettő között.
A Minero IT Hungary felvásárlása az egyik meghatározó lépés volt a nemzetközi terjeszkedéshez, a tervek között szerepel, hogy a cég irodát is nyitna Németországban. Mennyire fontos a fizikai jelenlét a külföldi piacokon?
Sz. V.: A nemzetközi szoftverfejlesztő üzlet úgy működik, hogy Nyugat-Európából lehet elhozni jól fizető megbízásokat, van, ahol a covid, a nyersanyaghiány és a háború ellenére is ugyanolyan ütemben zajlanak tovább a fejlesztések, mint korábban. A stratégia úgy szól, hogy megszerezzünk ezeket a jól fizető, nagy munkákat, amiket itthon elvégzünk a hazai szürkeállománnyal. Ha ezt keresleti oldalról vizsgáljuk, akkor azt látjuk, hogy erre óriási igény van. De ehhez az kell, hogy a helyszínen legalább értékesítési oldalon meg tudjunk jelenni, ott legyenek az embereink, akik ezeket a munkákat be tudják hozni. Magának a munkának az elvégzéséhez, a projektek lebonyolításához nem kell odamenni, minden működik távolról is, de az üzletek megkötéséhez fontos a jelenlét, ezért legkésőbb 2023 első felében megnyitjuk az említett németországi állandó irodát. Hogy ezt az irodát a cégcsoporton belül melyik cég nyitja, annak nincs jelentősége, mi erre úgy tekintünk, mint nemzetközi szoftverfejlesztési üzletágra, amitől a cégcsoporton belül a legnagyobb, évi 25 százalékos növekedést várunk.
Milyen további akvizíciós célok vannak?
Sz. V.: A stratégia az, hogy akvizíciós oldalon Magyarországon, illetve a balkáni államokban gondolkodunk, ahol még jó áron lehet venni jó szakembert, piacszerzés oldalon pedig alapvetően Nyugat-Európában, Angliában, esetleg az USA-ban.
Kisbefektetőként mire számíthat, aki Gloster részvényt vesz most?
O. P.: Mi egy nagyon erős technológiai csapatot látunk, az eddigi tranzakciósorozat pedig egyrészt bővülést ígér, másrészt a Gloster nem kifejezetten csak termékmegoldásokat, hanem fejlesztési megoldásokat értékesítő cég, amely
ezekkel az akvizíciósorozatokkal - és a már kiépített nemzetközi kapcsolatokkal - képes lehet belépni a nemzetközi fejlesztői piacra. Ez egy hatalmas piac, és továbbra is óriási növekedés előtt áll.
A régió a munkaerőköltség tekintetében jól van pozícionálva, az pedig egyedülálló, hogy a cég az akvizíció utáni integrációkat mennyire sikeresen végzi. Ez nem is kizárólag menedzsment tudás, hanem meghatározó részt vállalati kultúra kérdése: ha ezek az akvizíciók erőszakkal összeboronálnak egymással nem együttműködő részeket, abból általában semmi jó nem jön ki, de itt jó érzékkel gyúrják össze a csapatokat, amelyek aztán sikeresen tudnak akár exponenciális piaci növekedést produkálni.
Milyen szervezeti kultúra az, amiben egy ilyen akvizíció jól működik?
Sz. V.: Ha valaki egy nyomdaipari céget vesz, az annyit biztosan ér, amennyi a benne lévő nyomdaipari gépek értéke. Amikor azonban valaki egy informatikai céget vásárol meg, ott a cég legértékesebb erőforrásai a munkavállalók. Teljesen mindegy, mennyi pénzt raksz ki az asztalra, ha azoknak az embereknek az egyetértését és támogatását nem tudod megszerezni, ha nem tudnak bekapcsolódnia abba a kultúrába, ami az egész cégcsoportot hajtja. A titok abban rejlik, hogy ezt már az akvizíciós megbeszélések alatt el kell tudni érni.
Csak azokat a cégeket érdemes behozni a cégcsoportba, amelyeknek a tulajdonosaival közös az értékrendünk. Ez azt jelenti, hogy a morális kérdésekről alapvetően ugyanazt gondoljuk.
Egy ilyen menedzsmentű csapatnak vélhetően jó helye lesz a cégcsoportban, hiszen valószínű, hogy az ő munkatársai is hasonlóan gondolkodnak. Ha megnézem, hogy hány akvizícióra mondtunk nemet, össze sem lehet hasonlítani a számát azzal, amire végül igent mondtunk. Természetesen nagyon nagy munka van a leányvállalatok integrálásában, minden csapat más és mindenhol vannak vállalati értékek ezekre különösen figyelünk, hogy megőrizzük. Nyilván szakmai kompetenciákból fakadó IT vallások is találkoznak, különböző technológiák és gyártók mérnökei, kicsit olyan, mint amikor több focicsapat drukkerét ülteted le egy asztalhoz, nem szabad tőlük elvenni a saját csapatuk iránti rajongást, de közös célok ettől még lehetnek és vannak is.
O. P.: A Gloster ösztönösen is nagyon jó stratégiát folytat az akvizíciókkal, aki bekerül a cégcsoportba, az tulajdonképpen bevásárolja magát a Gloster-sztoriba. A cégtulajdonosok nem lépnek le vastag pénztárcával, hanem a cégcsoporton belül, tulajdonosi érdekeltséggel dolgoznak tovább, ami már önmagában megteremti azt az akaratközösséget, amit később lehet integrálni és közös stratégiát kialakítani.
Sz. V.: Erre vagyok a legbüszkébb, hogy az akvirált cégek tulajdonosai továbbra is ott ülnek a cégcsoportban, és velünk együtt tolják a szekeret. Nem azért, mert anyagilag rá lennének szorulva, hiszen most vannak túl egy sikeres akvizíción, hanem mert ugyanazokat az értékeket valljuk. Ők is a részesei akarnak lenni egy olyan nemzetközi sikernek, amit nem biztos, hogy önállóan el tudtak volna érni, de így együtt igen. Ez a malter, ami ezeket a téglákat egy nagy épületté tartja össze.
A cikk megjelenését az OXO Technologies Holding Nyrt. támogatta.
