A Waberer’s bevételének és eredményének oroszlánrészét eddig a nemzetközi fuvarozás adta, de az elmúlt időszakban már egyértelműen a logisztikai szegmens volt a cégcsoport motorja. Kimondhatjuk, hogy a Waberer’s elsősorban logisztikai, és csak másodsorban fuvarozócég? Hogyan pozicionáljak a vállalatot?
A Waberer’s egy logisztikai cég, mindig is az volt, de hogy mi elsősorban és mi másodsorban, arra nehéz válaszolni. Azt gondolom, hogy a logisztikának szerves része a fuvarozás, a raktári szolgáltatások vagy a gyári logisztika is. Kétségtelen, hogy jelenleg a pénzügyi eredményeinkhez a magyarországi logisztikai tevékenység jobban hozzájárul, mint a nemzetközi fuvarozói tevékenység, de azon dolgozunk, hogy ezt a két szegmenst minél inkább közelíteni tudjuk egymáshoz, a két tevékenységelemet nem választanánk el mereven egymástól. Integrált szolgáltatást, portfóliót akarunk az ügyfeleinknek kínálni.
Nyugat-Európa több régiójában van egy domináns logisztikai szolgáltató, ez viszont Közép-Kelet-Európáról nem mondható el, még mindig nagyon szegmentált a piac. Magyarországon a logisztikai jelenlétünk domináns, a piac jelentős részét mi adjuk, és az EU-n belül továbbra is a miénk az egyik legnagyobb kamionflotta, ennek ellenére, a közép-kelet-európai régióban, és ebbe beleértem Szlovákiát, Csehországot, valamint a tőlünk délebbre fekvő, EU- és nem EU-tag, részben ex jugoszláv államokat, nincs domináns logisztikai szolgáltató.
Mi ezekre a babérokra törünk, amihez a gyakorlatban az kell, hogy a logisztikai szolgáltatásaink egyre közelebb kerüljenek az ügyfeleinkhez, az ő operációikba beépülve jelenjenek meg. Ehhez természetesen megmarad integráltan a fuvarozási tevékenység, ami része a logisztikai szolgáltatásainknak. A nemzetközi fuvarozási tevékenységünknek is erős pillére a kelet-közép-európai régió, sok fuvarunk itt végződik, vagy innen indul. Amikor azt mondom, hogy innen, akkor ez alatt Magyarország bármely részét értem, de beletartozik Szlovákia, Csehország, vagy akár Kelet-Ausztria is. Integrált szolgáltatásportfólióban és erős logisztikai szerepvállalásban gondolkozunk.
Mik a célok a logisztikai üzletágban? A mostani méretéhez, vállalaton belüli jelenlegi súlyához képest hol lehet mondjuk öt év múlva?
A következő öt évben nagyon elégedett lennék az elmúlt öt évben látott növekedési dinamikával. Ez a vállalat öt évvel ezelőtt nagyon máshogy nézett ki, fontos szereplője volt a magyar piacnak, de közel sem olyan domináns, közel sem olyan erős szolgáltatásportfólióval jellemezhető, mint most. A további növekedéshez egyértelműen arra van szükség, hogy a szolgáltatási területünket kitoljuk a magyarországi határokon túlra, és a magas hozzáadott értékű logisztikai tevékenységünket kelet-közép-európai szinten értelmezzük. Erre minden esélyünk megvan, és vannak olyan ügyfeleink, akik kifejezetten igénylik, hogy régiós szolgáltatásokat nyújtsunk számukra. Nyilván nekem sincs kristálygömböm, de azt gondolom, hogy ha öt év múlva ránézünk majd a szolgáltatási térképünkre, akkor nemcsak Magyarországon lesznek raktáraink, nemcsak Magyarországon lesz gyári logisztikánk, hanem más országokban is. Ezekre a bázisokra fog ráépülni az a fuvarozási forgalmunk, ami a nyugat-európai fuvarokat továbbra is teríteni fogja, mint ahogy most is teszi.
Az új nagytulajdonos, Wáberer György szakértelme, kapcsolatrendszere, és a tulajdonában lévő BILK logisztikai vállalat hogyan segítheti a Waberer’s logisztikai szegmensét?
A BILK nagyon régóta fontos bázisa a logisztikai tevékenységünknek, és az is marad. Továbbra is ez a legnagyobb egybefüggő raktárkapacitásunk, és amikor raktárakról beszélünk, azt fontos látni, hogy ezek nem önmagukban raktárak, és nem önmagukban tárolási szolgáltatások, itt egy sokkal komplexebb tevékenységhalmazról van szó. Egymástól sok szempontból különböző szolgáltatásokat végzünk, különböző szektorokból érkező ügyfeleknek. Komissiózunk, egymástól nagyon különböző és összetett raktári manipulációt végzünk, van olyan nagy ügyfél, akinek webshopot üzemeltetünk, nem is kicsiben, vagy akár házhoz szállítási szolgáltatásunk is indul ki ezekről a bázisokról, többek közt a BILK-ről is.
A kérdés másik részére visszatérve pedig, menedzsment szempontból mindig szerencsés és fontos, ha a tulajdonosok közt és az igazgatóságban az iparág minden csínját-bínját jól ismerő szakemberek ülnek, ilyen tekintetben természetesen nagyon fontos szerepe van Wáberer úrnak, aki érdemben tudja segíteni azt a fejlődést, amit a cégcsoporton belül tervezünk.
A győri Audi Hungaria számára nyújtanak logisztikai szolgáltatást, ennek meghatározó szerepe van a szegmens jó teljesítményében és abban, hogy a cégcsoport eredményében nőtt a logisztikai szegmens súlya. Van a csőben újabb megállapodás más nagyvállalattal?
Büszkék vagyunk az Audival kötött megállapodásra, - amely egy bő egy évvel ezelőtti implementáció, 2019 decemberében kezdődött - de a szegmens jó eredményének más fontos pillérei is vannak. Azt ugyanakkor látni kell, hogy az Audinál megvalósított gyári logisztikánk egy stratégiai kapu. Ez alatt azt értem, hogy egy hosszú előkészítés után - mert nem egyik napról a másikra történt, egy hároméves előkészítési folyamat előzte meg, kisebben csináltuk már náluk és máshol is - bebizonyítottuk, hogy komplex és nagy volumenű logisztikai feladatokat is el tudunk látni, ez pedig képessé tesz minket arra, hogy akár Magyarországon, akár a környező országokban is elvállalhassunk ilyen típusú szolgáltatást.
Az Audival kötötthöz hasonló szerződések nem egyik napról a másikra jönnek létre, azt nem tudom megerősíteni, hogy a csőben van ilyen, azt viszont igen, hogy ezen dolgozunk. Magyarországon nem az Audié az egyetlen nagy autógyár, ráadásul a többi is bővül és egy új is épül az országban, de nem feltétlenül csak az autóiparon belül gondolkodunk, hiszen gyári logisztikáról beszélünk, ami más iparágakban is komoly méretű, például Szlovákiában is komoly kapacitások vannak outsource-olt logisztikai szolgáltatásra. Van jó pár célpontunk, reméljük, hogy azok közül legalább egy-két nagyobb ügyfelet megszerezhetünk a következő években.
Jellemzően mely iparágakat szolgálja ki a logisztikai tevékenységük? A jövőben mely iparágakhoz kötődhetnek a logisztikai szolgáltatásaik?
Nagyon komoly magyar vállalatok vannak az ügyfeleink között, és nagyon komoly multinacionális vállalatok is, akár a nemzetközi szegmenst nézzük, akár a WSZL-t. Iparág tekintetében is egészségesen diverzifikált a portfóliónk, de persze vannak olyan iparágak, ahol a jelenlétünk jellemzőbb. Ha a logisztikai tevékenységet nézzük, ilyen iparág az élelmiszeripar. Magyarországon gyakorlatilag nincs olyan nagy élelmiszer-ellátási lánc, amelyiknek ne mi vagy ne részben mi végeznénk a logisztikát. Ott kifejezetten erősek vagyunk, és erre büszkék is vagyunk. Nemcsak az élelmiszeripari láncokat szolgáljuk ki, hanem mögöttes, ehhez az iparághoz kapcsolódó termelőket is. Az autóiparról már szó esett, ebben kifejezetten erősek vagyunk nemzetközi viszonylatban is, számos európai autógyár található meg az ügyfeleink között, de erős az FMCG-lenyomatunk, és szolgáltatunk globálisan jól ismert bútorgyártó láncnak is.
Nagy, e-commerce területen világszinten működő ügyfeleket is kiszolgálunk, ez is egy olyan terület, amire fókuszálunk, hiszen a pandémia felgyorsította ennek a szektornak a növekedését, az elmúlt hónapokban gyorsabban fejlődött, mint sok más iparág. Ez nem jelenti azt, hogy beszállunk a kisméretű csomagszolgáltatásba, annak a piacnak megvannak a szereplői, de az ebben érdekelt ügyfeleinknek a raktárak közti logisztikáját végezzük, és már van olyan típusú home delivery szolgáltatásunk is, ami a csomagoknál nagyobb méretű szállítmányokat juttatja el akár háztartásokhoz is. Ez utóbbi bővítése kifejezetten a terveink közt szerepel.
Terveznek akvizíciókat logisztikai területen, vagy az organikus növekedésre építenek?
Nehéz kérdés, ha az igen meg a nem közül kell választanom, akkor inkább igent mondanék, de alapvetően a szolgáltatásportfóliónk fejlesztésén és terjesztésén gondolkozunk, Magyarországon kívül is. Ebben a kérdésben nincs fekete vagy fehér válaszunk, folyamatosan kapunk ajánlatokat, folyamatosan vizsgálunk lehetőségeket. Most nincs olyan logisztikai akvizíció, amiről azt mondhatnám, hogy rövidtávon le tudjuk zárni, de mindig keressük a lehetőségeket, és ha megfelelőt találunk, akkor nem riadunk tőle vissza.
Közel fél évvel ezelőtt jelentették be a „kereskedelmi sáv” modell bevezetését, a nemzetközi fuvarozási szegmens átalakítása továbbra is tart. Mikor fog lezárulni a szegmens átalakítása, és hogyan fog kinézni az átalakítás után ez a terület?
Az első fél év azt igazolta, hogy ez egy jó, és sikeres irány, hiszen fejlődik a logisztikai és a pénzügyi teljesítménye is ennek a szegmensünknek. Tavaly július 1-jével vezettük be a modellt, az első félév első részében, tehát a harmadik pénzügyi negyedévben felállítottuk az új üzleti modellt, dedikált csapatokkal azokra a kereskedelmi sávokra, amiket kijelöltünk. Öt nagy egységünk működik egyébként, és mindegyikhez egy vagy két úgynevezett kereskedelmi sáv tartozik. Magukon a kereskedelmi sávokon és ezeken az egységeken nem tervezünk változtatni, azt gondoljuk, hogy jól működnek.
A főbb kereskedelmi sávjaink közül az egyik a magyar-német vagy Kelet-Közép-Európa-Németország viszonylat, amiben erősek vagyunk. Van egy másik, ami Kelet-Közép-Európát köti össze Nagy-Britanniával, a harmadik szintén Kelet-Közép-Európát Délnyugat-Európával, itt jellemzően Spanyolországra kell gondolni. Van egy olyan kereskedelmi sávunk is, ami olasz-német, vagy ha úgy tetszik, Dél-Európa-Németország viszonylatot jár, illetve egy olyan, ami francia fuvarokat visz az Egyesült Királyságba, és van egy lengyel-angol kereskedelmi sávunk is. Ezek azok a területek, ahol most kifejezetten erősek vagyunk, ezeket a sávokat megtartjuk.
Az elmúlt félévben ráálltunk arra a flottaméretre, amiről azt gondoljuk, hogy ideális. Ez praktikusan azt jelenti, hogy Magyarországról nagyjából 1600 szerelvényt vezénylünk, Lengyelországból pedig 400-at.
A negyedik negyedévben ez sikeresen működött, idén pedig tovább tökéletesítjük. Egyrészt szeretnénk a flottát a jelenleginél is hatékonyabban kihasználni, és az ügyfélportfóliónkat hatékonyabban megszervezni, ami az eszközkihasználtságot növeli, és ezen keresztül pénzügyi eredményességet hoz, másrészt azon dolgozunk, hogy a jelenlegi szerződött ügyfél és spot piac arány tekintetében az 50-50 százalékról el tudjunk mozdulni. A cél az, hogy 70 százalék legyen a szerződött nagy ügyfelek aránya, akiknek nem csak fuvarozó vállalatként szeretnénk szolgáltatásokat nyújtani, amely A-ból B-be elviszi az ügyfelek áruját, hanem logisztikai szolgáltatóként és kiemelt üzleti partnerként, mert azt látjuk, hogy abban erősebbek lehetünk, mint sok más versenytárs.
Az elmúlt negyedévekben részben a jelentős bérinfláció tartotta nyomás alatt a fuvarozási szegmens eredményét, ezen a területen mit tapasztaltak az elmúlt hónapokban? Mennyire nehéz jó sofőröket leszerződtetni? Milyen trendek látszanak a béreknél? Hogyan alakulhat a kereslet, kínálat, bér ezen a piacon a következő években?
Egyelőre nehéz előrejelezni azt, hogy hogyan alakul át a munkaerőpiac, az látszik, hogy a járvány nemcsak Magyarországon, de egész Európában összekuszálta a munkaerőpiaci keresletet és kínálatot. Mindenki számára ismert, hogy Magyarországon szinte minden szegmensben erőteljes volt a bérinfláció a pandémia előtt, ez ránk is érvényes volt, nem csak a járművezetői, de minden más pozícióban is. Azt kell, hogy mondjam, hogy ez a fajta bérinflációs nyomás tavaly csökkent, továbbá az is kétségtelen tény, hogy ezen időszak alatt a munkaerőhiány is enyhült, könnyebb volt járművezetőket vagy akár raktárlogisztikai dolgozókat is felvenni a cégcsoporthoz, mint korábban.
Ennek ellenére továbbra sem áll rendelkezésre olyan mennyiségű és minőségű munkaerő, amit a pandémia fényében feltételezhetnénk, ez praktikusan azt jelenti, hogy a jó kollégáinkra oda kell figyelni és mindent meg kell tenni annak érdekében, hogy megtartsuk a munkaerőt, valamint továbbra is igaz, hogy meg kell küzdeni a jó minőségű munkaerőért, ebben nem is igazán várunk változást. Ha generálisan változik majd Európa gazdasági helyzete, túljutunk a járványon, és beindul a gazdasági növekedés, újra feszített munkaerőpiaccal nézünk majd szembe, és a bérinfláció is része lesz az életünknek.
A fuvarozási szegmensben fontos költségelem az üzemanyagköltség. Az olajár jelentősen emelkedett az elmúlt hónapokban, itt mire számítanak? Hogyan kezelik az üzemanyagárak emelkedéséből eredő kockázatokat?
Az üzemanyag mindig is egy fontos költségtényező volt a logisztikában, és rövid távon az is marad. Ezért a szerződéseink árazása legrosszabb esetben is 2-3 hónap alatt reflektál az üzemanyagár változására. Ezt a mechanizmust ismerik az ügyfeleink, ez a piacon is bevett gyakorlat. Azt nem tudom kijelenteni, hogy nem fáj a fejünk, amikor emelkedik az olajár, és nem jobb a helyzet, amikor csökken, de a szerződéseink ezt elég ügyesen kezelik, és utánamennek egy automatizmus mentén az olajár változásának.
Megrendelésekben, szerződésekben van már nyoma az új nagytulajdonos, az Indotek Csoport megjelenésének?
Az Indotek Csoport megjelenése stratégiai befektetőként fontos jelzés nekünk és a piacnak is. Több olyan területet is beazonosítottunk, ahol szinergiákat tudunk majd kihasználni, hiszen az Indotek sok logisztikai ingatlannal rendelkezik a régióban, és ha ehhez hozzátesszük, hogy a környező országokban is szeretnénk logisztikai hubokat létrehozni, akkor könnyen belátható, hogy az együttműködésben mekkora fantázia van. A tulajdonosi struktúra változásából adódó szinergiahatásokat igazán a jövőben tudjuk majd kihasználni, de a közös gondolkodás és a tervek összehangolása már most is intenzív és széles körű.
Mi a kapcsolat, szinergiahatás a fuvarozási és a logisztikai szegmens között? Ezek külön-külön is életképest vállalati egységek?
Jobban szeretek ezekre egyfajta egységként gondolni. Nagyon sok olyan ügyfelet szolgálunk ki egyik vagy másik oldalon, amelyik közös. Csakhogy egy példával illusztráljam, a Volkswagen Csoport különböző nyugat-európai viszonylatain végzünk fuvarozási szolgáltatást és Győrben gyári logisztikát, de gyártelepen belüli fuvarozási és disztribúciós feladatot is ellátunk. Ez jó példa arra, hogy a két szegmens mennyire szorosan működik együtt, sok esetben közös csapattal szolgáljuk ki az ügyfeleket. Azt gondolom, hogy ez a fajta együttműködés a jövő, egyfajta egységként tekintünk a két szolgáltatásra, annak ellenére, hogy természetesen vannak olyan ügyfelek is, akik csak az egyikben vagy a másikban érintettek.
Szerepel a tervek között, hogy eladják a nemzetközi fuvarozási szegmenst? Ha igen, erre mikor kerülhet sor?
A spekulációkra mindig nehéz reflektálni. Amit tényszerűen tudok mondani, hogy jelenleg egy tranzakció sincs folyamatban és nem gondolom, hogy rövidtávon ez érdekes lehet. Az új tulajdonosok azért vették meg ezt a vállalatcsoportot, mert azt gondolják, hogy kulcsszerepe van a magyarországi piac és a hazai gazdaság szempontjából. Nemcsak, mint helyi logisztikai szolgáltató, hanem mint egy olyan kapocs is, ami összeköti a gazdaság különböző részeit, vagy más szóval, ami a gazdaság vérkeringését jelenti. Így nagyon fontos szerepünk van a tekintetben is, hogy Magyarország gazdaságát hogyan kapcsoljuk be az európai gazdaságba, legyen szó keletről vagy nyugatról. A cégnek a méreténél és a szolgáltatási portfóliójánál fogva kulcsfontosságú szerepe van ebben, ezt igazolja vissza az új tulajdonosi kör megjelenése is, az üzenet az, hogy nem eladásban, hanem folyamatos fejlesztésben gondolkozunk.
Ilyen üzletfejlesztési irány például a nemzetközi útvonalakat érintő intermodális szállítási szolgáltatás kiépítése és fejlesztése, amelyet meghatározó ügyféligény jellemez. Ennek során az útvonal csaknem egészén vasúton történik az áruk szállítása, ami a feladás helyétől a kiinduló terminálig, majd az érkezési termináltól az átvevőig rövid szakaszokat jelentő közúti szállítással egészül ki. A tevékenység előkészítése során hosszú távú, stratégiai együttműködéseket kötünk vasúti szolgáltatókkal, ügyfeleink és partnereink közreműködésével pedig kiválasztásra kerülnek azok a viszonylatok, amiken első körben szeretnénk elindítani a tevékenységet. Heteken belül tervezzük az első intermodális szállítások elindítását, amelyet követően folyamatos felfutást és kínálatbővítést tervezünk.
Fejlesztési terveink kialakítása során ügyfeleink megkereséseire, speciális igényeire, piaci trendekre igyekszünk megoldást találni. Például ügyfeleink fenntarthatósági, környezetvédelmi törekvéseihez való hozzájárulásként az intermodális szolgáltatásunk kínálata mellett feltárunk különböző lehetőségeket környezetkímélő technológiák alkalmazására. Ilyen például az alternatív hajtásláncú, például LNG, hidrogén, elektromos és hibrid járművek használata, amely típusok tesztelése és pilot projektek előkészítése jelenleg folyamatban van vagy a közeljövőben várható.
Mi a céljuk a biztosítási szegmenssel? Elképzelhető, hogy ettől a tevékenységtől megváljanak? Ha igen, mikor?
Nincs ilyen terv folyamatban. Korábban volt ilyen hír, de ezt leállítottuk, a biztosító értékes része a cégcsoportunknak. Itt talán kevésbé triviálisak a szinergiák, de vannak. A saját flottánk jelentős része például most is ott van biztosítva, és egyelőre úgy gondoljuk, hogy a biztosító a cégcsoport része marad.
10 veszteséges negyedév után, nullszaldós volt a Waberer’s a tavalyi negyedik negyedévben. Mennyire lehet tartós a fordulat? Milyen feltételeknek kell teljesülniük ahhoz, hogy tartósan nyereségesen működjön a vállalat?
Az elmúlt három év legjobb negyedéve volt a tavalyi negyedik negyedév, és kifejezetten büszke vagyok arra, hogy a pandémia és a Brexit alatt tudtunk nullszaldós eredményt elérni, de ezzel még nem vagyunk elégedettek. Egyrészt fenntartható, másrészt fejlesztendő eredmény az, amit elértünk.
A Brexit adminisztrációs és operatív oldalon is hat a vállalat működésére. Mekkora költségre számítanak ezzel kapcsolatban a következő években?
A Brexit-katasztrófa a szó logisztikai értelmében elmaradt. Nagyon komoly félelmek voltak 100 kilométeres, egyhetes kamionos sorban állásról, elemi szintű élelmiszer-, alkatrész-, és áruellátási hiányról, viszont mára kijelenthetjük, hogy ez nem következett be. A Waberer’s sikeres volt a Brexit-felkészülésben, hiszen január 1-jétől folyamatosan kiszolgáltuk azokat az ügyfeleinket, akiknek angol érintettsége, telephelyei vannak, sok versenytársunk viszont arra kényszerült, hogy bizonyos ideig szüneteltesse az ügyfelek kiszolgálását. A megfelelő felkészülés miatt mi épp az ellenkezőjét csináltuk, úgy gondoljuk, hogy Európának azon a részén erősíteni tudtuk a piaci pozíciónkat.
Ami viszont tény, hogy a határforgalom Franciaország és az Egyesült Királyság között, illetve a Nagy-Britanniát érintő határforgalom lassabb, mint volt. Van ebben lassú fejlődés, de nem gondoljuk, hogy gyorsan vissza fog térni az eredeti szintjére. Ez a gyakorlatban azt jelenti, hogy január 1-jén egy csatornaátkelés kétszer annyi időt vett igénybe, mint korábban, ma ez inkább csak másfélszer annyi, de a többletadminisztráció miatt, hosszabb lesz a csatornaátkelés, mint korábban, ezt mi be kell, hogy árazzuk, az ügyfelek pedig alapvetően elfogadják.
Az elemzői várakozások alapján a gazdaság jelentős élénkülése várható világszerte, így Európában is az idei második félévben. Önök mire számítanak? Látszanak már a fellendülés jelei?
Azt ma senki nem látja, hogy milyen lesz a pandémia után az új normalizált piac, de viszonylag jól előrejelezhető, hogy az elmúlt időszakban nehézségekkel küzdő iparágak kilábalása, és az elhalasztott költések felpörgése gazdasági fellendüléshez vezet. Jelenleg a piacot olyan állami intézkedések tartják és támasztják, amelyek középtávon meg fognak szűnni, nemcsak Magyarországon, hanem más európai országokban is. Hogy mi lesz a piac új normalizált szintje, azt ezeknek az állami ösztönzőknek, támogatásoknak a kifutása után fogjuk látni. Arra számítunk, hogy sok gazdasági szereplőnek és ebből következően bizonyos versenytársainknak is lehetnek nehézségei. Mi a válságot követő fellendülés nyerteseiként gondolunk magunkra, a finanszírozóinkkal 5+2 éves megállapodást kötöttünk, új, tőkeerős tulajdonosi struktúránk van, tehát azt gondoljuk, hogy amikor majd kapacitásokat kell bővíteni, amit a gazdasági fellendülés fog eredményezni, akkor minden ügyfelünk mellett és minden tenderen ott leszünk.
A piaci szereplők egy részének várakozása az, hogy a Waberer’s a logisztikai és a fuvarozási szegmensben is részben állami megrendelésekkel nőhet nagyobbra. Mennyire megalapozottak ezek a várakozások?
Mi egy olyan piaci szereplő vagyunk, amely kiegyensúlyozott ügyfélportfólióval rendelkezik. Vannak állami megbízásaink is, de a teljes portfólióhoz képest ezek kismértékűek. Nem látom, hogy ez nagymértékben változhatna a közeljövőben. Alapvetően a piacon mérjük meg magunkat, akármelyik szektorról is legyen szó.
Hogyan változhat a tulajdonosi szerkezet a következő években? Várható új stratégiai tulajdonos megjelenése?
Ez színtiszta spekuláció, nem tudok ilyenről. Épp most megyünk keresztül egy jelentős tulajdonosistruktúra-változáson, most ebben gondolkozunk, hogy a jövő mit hoz, később meglátjuk. Most az ebben rejlő lehetőségeket szeretnénk kihasználni.
Mik a tőkepiaci terveik? Elképzelhető kötvénykibocsátás, újabb részvénykibocsátás?
Most kötöttünk egy hosszú távú megállapodást hét finanszírozó partnerünkkel, most alapvetően ennek a keretei között gondolkozunk. Ugyanakkor az is kétségtelen tény, hogy részben a pandémia miatt most vannak kedvező konstrukciók a tőkepiacon, amikből beruházásokat vagy akár fejlesztéseket lehet finanszírozni. Ezeket folyamatosan vizsgáljuk.
Tervezik, hogy a közeljövőben osztalékot fizessen a vállalat? Ha igen, milyen osztalékpolitika mentén?
Nyilvános részvénytársaságként átláthatóan kell kommunikálnunk. A következő években nem valószínű az osztalékfizetés, és a finanszírozói megállapodás limitálja is az osztalékfizetés lehetőségét. Most az eredményeinket - amik végre jönnek - arra fordítjuk, hogy a vállalat fejlődését tudjuk gyorsítani. Amikor ez a helyzet tovább javul, akkor újra napirendre kerülhet az osztalékfizetés lehetősége.
Tavaly március óta több mint háromszorosára emelkedett a Waberer’s részvényárfolyama, de még mindig több mint 60 százalékkal lejjebb áll, mint 2017-ben. Mit árazhatnak a mostani szinten a befektetők?
Tavaly tavasszal komoly kihívással szembesült a Waberer’s, ehhez képest bizonyítani tudtuk, hogy képesek vagyunk alkalmazkodni a változásokhoz, képesek voltunk sikeres üzleteket felmutatni és implementálni, változtatni a működési modellen. Van egy jövőbe mutató tulajdonosi struktúránk, egy finanszírozói megállapodásunk, és egy elfogadott stratégiai célrendszerünk. Úgy gondolom, hogy ezt árazták a befektetők.
Mit üzen azoknak a részvényeseknek, akik 2017-ben jegyeztek a vállalat papírjaiból, és még mindig tartják azokat?
Azt, hogy azon dolgozunk, hogy tovább fejlődjön a vállalat, és tovább javuljon a vállalat pénzügyi eredményessége. Az elmúlt két negyedévünk azt bizonyítja, hogy jó úton járunk. Meggyőződésem, hogy ha a működésünket tovább tudjuk javítani, erre reflektálni fog a részvényárfolyam is.
Címlapkép: Stiller Ákos
