Több millió munkahelyet hozhat a zöld átállás: a tehetségek megtartásán múlhat Európa versenyképessége

Versenyképes tud maradni Európa globális szinten a digitális és zöld átálláshoz szükséges munkaerőképzésben, a szükséges készségek gyors elsajátításában?

Európa egy rendkívül sokszínű kontinens, a Schneider Electric jelen van Norvégiától Portugáliáig, Görögországtól az Egyesült Királyságig és persze Kelet – Közép – Európában is, és azt látjuk, hogy országonként eltérő helyzetek és realitások vannak. Összességében úgy látom, hogy jó intézményeink, iskoláink, iskolahálózatunk van szerte Európában, amelyekkel cégünk nagyon jól együtt tud működni. Az elmúlt 20-25 évben, mióta HR szakemberként dolgozom, láttam a partnerség fejlődését és az iskolák hajlandóságát arra, hogy az elméleti oktatástól elmozduljanak egy sokkal pragmatikusabb és gyakorlatiasabb tanítás felé, ami jobban leköveti a vállalatok és az iparágak igényeit.

Tehát, ha a kérdés az, hogy olyan gyorsak és nagy léptékűek vagyunk-e, mint például Kína vagy az Egyesült Államok, a válasz az, hogy attól függ, melyik országot vizsgáljuk. Ha a kérdés az, hogy felismertük-e, hogy Európa számára a nagy versenyelőny abban van, ha az oktatást az ipari és gazdasági stratégiájának zászlóshajójává tesszük, a válasz igen.

Mégis, az elmúlt évtizedekben Európa nem tudta tartani a lépést a globális gazdasági szereplőkkel a hatékonysági versenyben. Képes lehet-e a kontinens áthidalni a jelenlegi készséghiányt anélkül, hogy az is versenyképességi hátrányba forduljon át?

Azt gondolom igen, és ezt nap mint nap látjuk. A vállalati környezetben is új készségeket tanulunk, de ami még fontosabb, hogy a nagy egyetemeken tanított készségek típusa is igazodik a piaci igényekhez: az európai iskolahálózat reagálóképessége lehetővé teszi a diákok számára, hogy ténylegesen azokat a képességeket sajátítsák el, amely hasznosak a munkaerőpiacon.

Öt évvel ezelőtt a gépi tanulás nem volt top téma a technológiai szervezetekben vagy műszaki iskolákban, most már az.

Ami az adatokkal, a digitális világgal, a mesterséges intelligenciával kapcsolatos, egyre nagyobb helyet foglal el a STEM (science, technology, engineering, and mathematics – tudomány, technológia műszaki tervezés és matematika) oktatási anyagban, és egyre korábban találkoznak vele a hallgatók: nem kell megvárni a specializációt, már ott van az alap tananyagban.  Tehát nem érzem úgy, hogy akkora szakadék tátongana a piac által elvárt és az egyetemekről kikerülő diákok készségeiben akár a technológia szektor tekintetében, akár a fenntarthatósághoz kapcsolódó szakterületeken.

Ha azonban a makrogazdasági képet nézzük, akkor tapasztalható egyfajta európai pozícióvesztés. Mennyire érzékelhető ez a vállalaton belül?

Vegyes a kép, attól függően, hogy Európa melyik részét nézzük. Ha konkrétan a Schneider Electric-et nézzük, az elmúlt több mint 20 évben volt egy elmozdulás, amit regionalizációnak nevezhetünk. Korábban az volt a tendencia, hogy Európában termeltünk, és exportáltunk a fejlődő országokba. Most olyan üzleti egységekből és műveletekből álló hálózatot próbálunk létrehozni, amely ténylegesen ott működik, ahol értékesít és ahol üzleti tevékenységet folytat.

Tehát Észak-Amerikának Észak-Amerikában gyártunk, Kínának Kínában, Európának Európában. Ez a szervezeti átalakulás kissé csökkentette Európa súlyát, ami a struktúrából következik, de mindemellett Európában a bevételek tekintetében növekedés tapasztalható, és mindez termelékenységi növekedéssel is párosul.

Visszatérve a képzéshez: hogyan történik a Schneider Electric egyetemekkel való együttműködése és hogyan válik mérhetővé a cég által biztosított képzés eredménye lokális szinten?

Szerbiában, ahol korábban országszinten a cég HR folyamatait irányítottam, például rendkívül erős partnerséget alakítottunk ki a helyi egyetemekkel, hogy fokozatosan képezzük, majd előkészítsük és betanítsuk az IT-szakembereket. Ma több mint ezer ember dolgozik ott, ami annak köszönhető, hogy 20-30 évvel ezelőtt felfedeztük, hogy ha a legjobb szakembereket akarjuk bevonzani, akkor rendkívül erős partnerségre van szükségünk a helyi egyetemekkel. Ezt a modellt aztán bevezettük máshol is, emlékszem, amikor öt éve elindult a képzési programunk néhány gyakornokkal Magyarországon, mára ez a szám meghaladta a 100-at, és amit szintén fontos megemlíteni, hogy a programban résztvevők fele később a cég alkalmazottjává válik, vagyis ez egy nagyon konkrét példa arra, hogy a Schneider Electric a helyi piacon hogyan teszi lehetővé az emberek számára a tanulást, a fejlődést, majd a munkalehetőség megtalálását.

De ha nem is nálunk képzelik el a jövőjüket, talán egy nap egy beszállítónknál vagy egy partnernél fognak dolgozni, és tudatában lesznek annak, hogy milyenek a termékeink, a megoldásaink, ami egyfajta győzelem a vállalat számára.

Számos vállalat küzd azzal, hogy elérje és megtartsa a fiatal tehetségeket, mi az, ami a gyakorlatban is működik?

Tapasztalataim szerint vannak alapvető eszközök, amikkel meg lehet tartani a fiatal munkaerőt, de érdemes folyamatosan gondozni ezeket, mert ez a képesség egyik napról a másikra változhat, és valójában ez több tényező kombinációja. A Schneidernél az első, hogy mára kellően ismert a cég, közel 2500-an dolgoznak nálunk Magyarországon, amivel van egy érdemi láthatóságunk. Másodszor, a történet, amit elmesélhetünk, hogy a Schneider Electric hogyan szolgál értelmes célokat, hogyan tud hatással lenni a társadalomra és általában a bolygóra.

A vállalatok néha abban vallanak kudarcot, hogy festenek magukról egy képet, amihez azonban a belső működés nem igazodik.

Úgy gondolom van egy következetes történetünk az elektromos energiával kapcsolatban és lehetővé tesszük az emberek számára, hogy részesei legyenek ennek az energetikai átállásnak és ezt alkalmazzuk magunkra is. Ahogyan a gyárainkat építjük, valójában a saját termékeinket használjuk arra, hogy zöldebbek, energiahatékonyabbak legyenek és ezt tesszük lehetővé az ügyfeleink és vásárlóink ​​számára is. Azt hiszem, hogy a szavaink és a tetteink közötti összhang vonzó a fiatal generáció számára.

Aztán a lehetőségek, amiket az egyetemekkel való együttműködés kapcsán említettem, kezdenek ismertté válni. Fontos tényező az is, amit az emberek a munkahelyükön tapasztalnak: ha egy olyan céghez csatlakozol, ahol nem jó a légkör, nem vonzó a létesítmény, akkor jó esély van rá, hogy ennek híre megy, és oda nem akarnak jelentkezni.

Végül pedig a növekedést emelném ki, a magyar piacon egyre több terméket gyártunk és szállítunk, van egy logisztikai központunk is Szigetszentmiklóson. Mindez egyfajta vonzerőt teremt, amelyből ma profitálunk, de tudatában kell lennünk annak, hogy ez törékeny, továbbra is fenn kell tartani, és óvatosnak kell lenni vele.

A tavaly átadott, dunavecsei Duna Smart Power Systems okosgyárnál nemrégiben új üzemrész építéséről döntöttek, amely további 270 új munkahelyet jelent. Mennyire lesz kihívás ezeket a munkahelyeket feltölteni, illetve mik a tapasztalatok a korábbi létesítmény kapcsán?

A magyar HR csapattól úgy értesültem, hogy – a korábban említett szempontok miatt is – nem volt kifejezetten nehézség feltölteni a munkahelyeket, de egy ilyen projektnél mindig nagy feladat ennyi embert egyszerre integrálni. Amikor 300 vagy 400 emberrel kell dolgozni egy év alatt, az mindig kihívás: hogyan lehet bevonni őket? Hogyan képezzük őket? Hogyan biztosítjuk, hogy a megfelelő vállalati kultúrát megteremtsük? Ezek megválaszolása, a megfelelő keretrendszerek kialakítása egy új üzem esetében sosem egyszerű.

A fiatal munkavállalók számára a legújabb technológiák használata, megismerése is nyilván hajtóerő. Hogyan lehet összeegyeztetni a legújabb AI-alapú rendszerek alkalmazását például a HR-ben úgy, hogy közben ne sérüljön a személyes jelleg, átadható legyen a vállalati kultúra?

Úgy gondolom, hogy a magas szintű emberi kapcsolatok megtartása és a legkorszerűbb technológiák alkalmazása megfelelően kombinálható: egy ilyen szintű komplexitással rendelkező vállalatnál, ahol országonként eltérhet például a bérszámfejtési rendszer, az integráció szempontjából nem mindig nyilvánvaló, hogy a piacon elérhető legdivatosabb eszközöket alkalmazzuk, de amikor van rá módunk, vannak például globális rendszereink, mint például az alkalmazotti támogató rendszerünk, amit a teljesítményértékeléshez, a tehetségértékeléshez vagy az éves fizetésértékeléshez használandó, akkor élünk ezekkel a lehetőségekkel.  

Ha konkrétan a mesterséges intelligenciát vesszük, akkor alkalmazunk olyan botokat, amelyek olyan érzékeny területen is jól teljesítenek, mint a HR, de hatalmas munka, hogy a tudást úgy strukturáljuk, hogy a bot azt felhasználhassa.

Két-három éve dolgozunk azon, hogy a mesterséges intelligenciát beépítsük támogatóként a munkavállalók és a vezetők munkájába a mindennapi kérdésekben.

Ahol bevezettük ezt a fejlesztést, ott közel 90%-ban helyes válaszokat ad a bot, ami valójában elég sikeres. A fennmaradó 10%-ban sem rossz a válasz, ott érdemben nem tud segíteni, ezért átirányít egy munkatárshoz.

Egy másik fejlesztés az úgynevezett nyílt tehetségpiac, amit már 4-5 éve alkalmaz a cég a készségek és a lehetőségek összekapcsolására. Ez egy olyan platform, amire, ha az alkalmazott belép, megadhatja a készségeit, majd keresgélhet az illeszkedő lehetőségek, állások, potenciális küldetések között, akár mentort is kereshet a készségei fejlesztéséhez. Ez egy kiváló eszköz, ami lehetőségeket biztosít az emberek számára, hogy maguk irányítsák a karrierjüket.

A cikk megjelenését a Schneider Electric támogatta.

Címlapkép forrása: Portfolio/Mónus Márton