Fél évvel ezelőtt még a globalizáció összeomlásától tartottak, most már attól, hogy mivé fejlődik

A geopolitikai feszültségek, a kereskedelmi korlátozások és az iparpolitika visszatérése ellenére a világgazdaság és a vállalatok a vártnál ellenállóbbnak bizonyultak. Fél évvel korábban még sokan a globalizáció összeomlásától, a piacok bezáródásától és az ellátási láncok széthullásától tartottak, ma azonban inkább egy új, „összekapcsolt, de átrendeződő” világ képe rajzolódik ki. A McKinsey szakértői több elemzésben is foglalkoztak a kérdéssel, arra jutva, hogy a globalizáció nem tűnt el, hanem átalakult: 

miközben a kereskedelem földrajzi értelemben még távolabbra nyúlik, a geopolitikai logika egyre inkább átírja az üzleti döntéseket, újraépítve az ellátási láncokat, ösztönözve az iparpolitika eszköztárát, és a vállalatokat arra kényszerítve, hogy agilisabb kockázatkezelési és előrelátási képességeket fejlesszenek.

Ennek a dinamikának része a beruházások újrarendeződése, a „friendshoring”, vagyis baráti országokkal kötött egyre erősebb ellátásilánc-megállapodások, a kritikus nyersanyagok körüli versengés, valamint az a kettősség, hogy a vállalatok egyszerre próbálnak védekezni a bizonytalanságok ellen és offenzívan kihasználni az új lehetőségeket.

Ziad Haider, a McKinsey geopolitikai igazgatója a cég európai sajtókonferenciáján tartott panelbeszélgetésében arról beszélt, hogy az elmúlt időszak arra világít rá, hogy a világ továbbra is összekapcsolt, ugyanakkor egyre inkább versengő. Azt mondta, az elmúlt néhány évet a háborús témák uralták: Ukrajna és Oroszország, a Közel-Kelet, valamint az USA–Kína kockázatok. Idén viszont a gazdasági eszközök – szankciók, exportkontroll, iparpolitika – kerültek előtérbe a biztonság és a reziliencia érdekében. Úgy vélte,

nem feltétlenül arról van szó, hogy a vállalatok jobbak, a kormányok pedig rosszabbak lennének; sokkal inkább arról, hogy az államoknak is újra kell gondolniuk külkereskedelmi kapcsolataikat, főként az Egyesült Államokkal, miközben diverzifikálni is akarnak.

Haider szerint a kritikus nyersanyagok és ritkaföldfémek körüli szűk keresztmetszetek rávilágítottak, hogy a vállalatok egyedül nem tudják kezelni az ellátási lánc kockázatait, ezért előtérbe kerül az aktív iparpolitika. Úgy fogalmazott, az új normál az, hogy geopolitikai, geogazdasági és technológiai bizonytalanság egyszerre van jelen. Szerinte a vállalatok három fókuszponttal reagálnak:

adat és elemzések – vagyis a környezet mélyebb megértése; oversight – vagyis üzleti modell és ellátási lánc igazítás; valamint előrejelzések – hogyan tervezzenek a jövőre és készüljenek a váratlanra.

A moderátor ezután a McKinsey Media Day panelbeszélgetésén azt kérdezte, mi magyarázza a vállalatok felszíni rezilienciáját. Tera Allas, a McKinsey vezető tanácsadója szerint két fő tényező játszik szerepet.

1. Egyrészt az iparpolitika térnyerése, amelyben a kormányok a külkereskedelemtől, az exportkontrolltól a támogatásokig széles eszköztárat alkalmaznak.
2. Másrészt a pandémia, az ukrajnai háború és más geopolitikai sokkok hatására a geopolitika a vállalati igazgatótanácsok szintjére került.

Elmondta, tíz éve még jellemző volt, hogy a vállalatok a kormányzati kapcsolattartást alacsony prioritású ügynek tekintették; ma viszont a CEO és az igazgatótanács szintjén foglalkoznak vele. Szerinte a koronavírus-járvány időszaka jó lecke volt: sok céget készületlenül ért a készpénz- és ellátási lánc krízis, ezért ma sokkal tudatosabban kezelik a kockázatokat. Úgy fogalmazott,

a vállalatok nem feltétlenül »várják« az újabb sokkot, de biztosra veszik, hogy lesz még, ezért gyorsításra, rugalmasságra és a drága, de szükséges redundanciák kiépítésére kényszerülnek.

Jeongming Seong, a McKinsey Global Institute partnere azt mondta, ő az „összekapcsolt, de újrakonfigurált” kifejezést használná: a világ továbbra is mélyen integrált, de az összekapcsoltság térképe átrendeződik. Példaként említette, hogy a zavarok ellenére is a globális kereskedelem 2–3 százalékkal továbbra is növekszik. Megjegyezte, hogy Kína globális exporton belüli súlya 40–50 százalék. Felidézte, hogy a kereskedelem átlagos földrajzi távolsága folyamatosan nő: 15–20 éve átlagosan 4600 kilométeres átlagos távolságról beszélhettünk, ma mintegy 6300 kilométerről, ami nagyjából London–New York távolságnak felel meg. Szerinte ez azt mutatja, hogy a globalizáció nem omlott össze.

Ugyanakkor a geopolitikai távolság – vagyis mennyire hasonló politikai blokkokban működnek a kereskedelmi partnerek – 2017 óta mintegy 7 százalékkal csökkent, ami a „friendshoring” jele.

A beszélgetés az ázsiai gyártási folyamatokra is rátért. A kérdező azt firtatta, hogyan alkalmazkodnak a vállalatok a bizonytalan kereskedelmi környezethez. Haider szerint a cégek egy része védekező üzemmódban van: kivárnak, mert például Vietnámban ma nem egyértelmű, 19 százalékos vámot kell-e fizetni egy adott termékre, vagy nulla százalékot – attól függően, mennyi kínai tartalom van az ellátási láncban. Elmondta, nincs megállapodás az USA és több kulcsország – köztük India és Mexikó – között, így sok a bizonytalanság. Más vállalatok egyszerűsítik portfóliójukat:

kevesebb termékre koncentrálnak, és azokra fókuszálnak költség- és marketingoldalon. Emellett sokan a beszerzési költség növekedését az árakba építik, vagy átterhelik valamelyik irányba a szerződések újratárgyalásával.

Haider szerint azonban vannak offenzív stratégiák is: például azok a cégek, amelyek már rendelkeznek amerikai termelési kapacitással, a magas vámok miatt versenyelőnybe kerülnek, így bővítik termelésüket az USA-ban. Emellett taiwani, dél-koreai és japán vállalatok új zöldmezős beruházásokat hajtanak végre az Egyesült Államokban, hogy a vámfal mögé kerüljenek; ezek egyszerre stratégiai és üzleti motivációból születnek. Hozzátette, hogy egyelőre kérdés, mennyi ebből a valós és mennyi a kommunikációs szándék.

A moderátor azt kérdezte, a számok igazolják-e a reshoring narratíváját. Seong erre úgy válaszolt, hogy az FDI – a külföldi közvetlentőke-befektetések – szerinte gyorsabban követik a geogazdasági átrendeződést, mint a fizikai ellátási láncok. Arra hivatkozott, hogy míg a geopolitikai távolság a kereskedelemben 7 százalékot esett, addig FDI-ben kétszer ekkora volt a visszaesés.

Az FDI 75 százaléka a jövőt formáló iparágakba megy – félvezetőkbe, elektromos járművekbe, akkumulátorokba, adatközpontokba és AI-infrastruktúrába.

Szerinte ez ahhoz vezethet, hogy új ipari csomópontok jönnek létre: például, ha a félvezető-gyártásban ma Dél-Korea és Tajvan dominál, akkor idővel az USA lehet a második legnagyobb központ; az akkumulátor-gyártásban Kína a domináns, de Európa és más régiók is feljöhetnek. Arra a kérdésre, hogy mennyi marad „belföldi” befektetés, Seong azt mondta, globálisan az FDI GDP-arányos mértéke nagyjából stabil, 1–1,5 százalék körül. Szerinte az FDI önmagában nem alakítja át a rendszert:

csak akkor hat, ha a fogadó országban jelentős hazai tőkebefektetést is katalizál.

Ezt követően Frangos Európára terelte a beszélgetést, megjegyezve, hogy a kontinens egyszerre küzd gyenge termelékenységgel, magas államadóssággal és alacsony beruházási vonzerővel. Arra kérdezett rá, hogyan reagál a régió, és mit kellene tennie. Allas szerint egyszerre van jelen kihívás és lehetőség. Úgy vélte, a különböző vámszintek miatti kereskedelem-átterelődés Európának kedvezhet:

a kontinens akár 100 milliárd dollárnyi többletkereskedelmet is megnyerhet, részben azért, mert egyes kínai áruk a magas amerikai vámok miatt Európába irányulhatnak.

Példaként említette, hogy Lengyelország – amiről korábban ő maga sem tudott – a világ második legnagyobb akkumulátor-exportőre. Szerinte az ilyen reálgazdasági átrendeződések komoly lehetőséget jelenthetnek.

Allas szerint a vállalatok akkor fektetnek be Európában, ha egyrészt uni­verzális pénzügyi lábnyomot akarnak fenntartani, másrészt úgy érzik: versenyelőnyre tehetnek szert, még akkor is, ha a magasabb költségeket részben a fogyasztókra kell áthárítani. Hozzátette: a vállalatoknak nem kell tíz lépéssel előre gondolkodniuk – már az is elég, ha egy-két lépéssel előbbre járnak, ami önmagában is jelentős előny.

A beszélgetés az uniós kereskedelempolitikai feszültségekre is kitért. A moderátor felidézte, hogy Európa egyszerre akar szabadkereskedelmi megállapodásokat – például Ausztráliával, Indiával vagy Latin-Amerikával –, miközben egyes területeken maga is protekcionista eszközöket használ, például acélvámok formájában. Allas szerint ez a kettősség abból fakad, hogy a tisztán gazdasági racionalitást – „vegyük meg a legolcsóbb kínai terméket” – ma felülírja a stratégiai és társadalmi logika. Azt mondta, a stratégiai önellátás, a biztonságpolitika, a munkaerőpiaci sokk kezelése, valamint a politikai nyomás egyszerre hatnak, és ezek miatt az EU-nak nem mindegy, mennyi kínai import árasztja el a piacát.

Példaként az autóipart említette, ahol a társadalmi és politikai tényezők miatt nem reális egyik napról a másikra teljesen átrendezni a gyártást.

Frangos ezután a nemzetbiztonság és a nyitottság határát firtatta, mondván, a „nemzetbiztonsági érdek” fogalma mára szinte mindenre kiterjed. Haider válaszában azt mondta, korábban az USA külügyminisztériumánál dolgozva is látta, milyen gyorsan változik, meddig kell falakat húzni. A vállalatok ma arra próbálnak választ találni, hogy mely üzleti tevékenységek tartoznak „zöld” kategóriába – vagyis biztonságosak –, melyek „pirosba” – vagyis tiltottak –, és melyek vannak a kettő között, a „sárga zónában”. Ez utóbbi egyre nagyobb, és épp ez okozza a legtöbb problémát. A „sárga” ügyletek esetében ugyanis sokszor lehet üzletet kötni, de számos kockázat merülhet fel, a szabályozói környezet pedig folyamatosan változik.

Haider szerint a vállalatok most abba az irányba mennek, hogy minél jobb információt szerezzenek az adott piacokról; hogy üzleti modelljüket – például az adatkezelést vagy a beszállítói lánc felosztását – mindig hozzá tudják igazítani az új tényezőkhöz; és hogy előre tudjanak tekinteni. Úgy gondolja, a mai geogazdasági korszakban a legfontosabb vállalati képesség a kormányzati és szabályozói környezet megértése. A folyamatos iparpolitikai változások, a szankciók és exportkontroll új képességeket kényszerítenek ki.

Szerinte azok a vállalatok lesznek sikeresek, amelyek ezeket a képességeket fejlesztik és beépítik döntéshozatali rendszereikbe.

A címlapkép illusztráció. Címlapkép forrása: Portfolio