Január 6-tól ön lesz a Városüzemeltetési Holding vezérigazgatója. Ez egy szakmai, vagy politikai pozíció?
Egyértelműen szakmai pozíció és szakmai kihívás, méghozzá jó nagy. Hat cég tartozik ide, alattuk további úgynevezett unokacégek. Ami nincs benne, az a BKV, a BKK, a Fővárosi Csatornázási Művek, a Fővárosi Vízművek, illetve a Budapest Főváros Vagyonkezelő Központ Zrt.
Dr. Walter Katalin 15 évig dolgozott a McKinsey and Company tanácsadó cégnél Frankfurtban és Budapesten. Nemzetközi nagyvállalatok pénzügyi, befektetési, szervezeti stratégiáját menedzselte. A McKinsey budapesti irodájának vezetése után európai regionális feladatkört kapott. Később az Erste Bank és a Citibank lakossági üzletágának integrációját, majd az Allianz közép-kelet európai vezetőjeként 11 ország értékesítési tevékenységét irányította. Idén szeptemberben fogadta el a CEU felkérését, hogy vezérigazgatóként irányítsa az egyetem Bécsbe költözését. Ezután pályázott a BVH vezérigazgatói posztjára.
A holding alá tartozó cégeknek vannak felügyelőbizottságai és annak tagjai is.
Igen, a Fővárosi Közgyűlés döntései alapján. Az üzleti világban szerzett tapasztalataim, és hátterem miatt nagyon sokféle – ahogy üzletben mondják – shareholder és stakeholder, vagyis tulajdonosi és érdek-csoportokkal dolgoztam különböző helyeken. Megtanulhattam, hogyan lehet különböző érdekeket közös nevezőre hozni. Az én célom, hogy átláthatóan szerezzek érvényt a szakmai döntéseknek.
Az ön múltja alapvetően menedzsment, stratégia alkotás. Milyen előnyökkel, vagy kihívásokkal jár ez az új pozíció?
A városvezetésnek az a célja, hogy ez legyen a csúcsvállalat a budapesti önkormányzati világban, ez teszi számomra is érdekessé ezt a tisztséget és a vele járó feladatokat. Ha nem lenne komoly kihívás, nem is váltottam volna. Ahhoz, hogy egy új helyen gyorsan fel lehessen mérni a helyzetet és látni a jövőbeli feladatokat, ahhoz jó vezetőnek kell lenni, nem feltétlenül iparági szakértőnek. Tudni kell jó kérdéseket feltenni, beszélni az emberekkel és tisztában lenni, hogy milyen elemzéseket kell elkészíttetni, átnézni. Ehhez nyilván szükség van szakembergárdára, sok helyi látogatásra, konzultációra, nem bezárkózni az elefántcsonttoronyba. Ha valamire jól jön a szakmai múltam, az pont az, hogy nagyon különböző típusú vállalatokat, helyzeteket, kultúrákat viszonylag gyorsan fel tudok mérni, és nem riadok meg a konfliktusos döntésektől sem.
Melyek szoktak lenni a legnagyobb problémák hasonló szervezetekben a korábbi tapasztalatai alapján? Mire számít, első körben miket kell megoldani?
Hogy gyakran a megmerevedett struktúrák, évtizedes szokások alakítják a vállalatok működését, ami miatt nem veszik észre a környezet változását és annak tempóját. Pedig az ügyfél-elégedettség, vagyis a városlakók elégedettsége és a szolgáltatási színvonal az, amivel foglalkozni kell. Minden ebből indul ki. Kell, hogy legyen érzékelhető változás, még ha ezek nem is azonnal elérhetőek. Önmagában jelentős kihívás a cégek működési hatékonyságának javítása.
Ez anyagi kérdés?
Fordítva érvelnék: ha reálisak vagyunk, túl sok önkormányzati forrás nem lesz arra, hogy pénzből csináljunk csodát ezeknél a cégeknél, az egyszerűbb lenne. Minden, amit a működés észszerűsítéséből, modernizálásából meg lehet fogni, azt érdemben vissza lehet forgatni. Ez egy nagy lehetőség, amihez hozzájárulhat az ott dolgozók hozzáállása és kultúrája.
Magyarországon az egyik legnagyobb probléma a HR, és nem csak mennyiségi, hanem minőségi szempontból is. Nem csupán az, hogy tíz ember kéne, de csak hat van a feladatra, hanem a motiváltság, a hozzáértés is gondot jelenthet.
Majdnem 6500 ember dolgozik ezeknél a cégeknél összesen. Ez a szféra sok szempontból egy másik világ, mint ahol eddig a tapasztalataimat szereztem, de pont ezért látok benne potenciált. Ha az ember végre a helyes célokra koncentrálva áll hozzá, akkor biztos, hogy képes változtatni.
A 10-20 éve a szakmájukban dolgozó, sokszor sajnos kiégett, alul motivált, talán alul fizetett embereket milyen trükkel lehet újra motiválttá tenni?
Ez nyilván nem varázsütésre megváltoztatható, sokkal inkább csapatfeladat, amit nem holding-vezérigazgatóként egyedül fogok megoldani. Ha elindul egy normális vállalatépítési kultúra, ahol mindenki törődik a saját csapatával, azzal, hogy ki mennyire motivált, akkor a belső kommunikáció mellett ezt már kifelé is lehet közvetíteni. Megmutatni, hogy ők mit teljesítenek Budapest életében, mi az, amit hozzátesznek az itt élők életminőségéhez, hétköznapjaihoz. Nagyon sokat, higgye el, azon leszünk, hogy ezt minél több budapesti is tudja.
Már megvan a terv, hogy pontosan mit szeretne elérni?
Átláthatóság, fenntarthatóság, digitalizáció. Az igazi feladat januártól az lesz, hogy a cégek szintjén lebontsuk ezeket a célokat, intézkedéseket, fejlesztéseket rendeljünk ezekhez, különböző időtávokban.
A BKK, BKV bevonása esetleg tervben van?
Nincs most. Az nagyon nagy falat, előbb itt rakjunk rendet.
A költségvetés hogy néz ki? Állami támogatás nélkül fent tudnának maradni ezek a cégek?
A cégek alapvetően közszolgáltatási feladatokat látnak el, amire különböző mértékű fővárosi és állami támogatásokat, úgynevezett kompenzációt kapnak. Például a FKF Zrt. 93 százalékban közszolgáltatást végez, és egy viszonylag jól működő cég volt, ameddig a kukaholding nem tette ezt tönkre. Ami most van, az nyilvánvalóan nem fenntartható. Vannak olyan cégek, mint a Temetkezési Intézet, ahol semmilyen támogatást nem kellett adni 2015-2016-ig, azóta viszont állandóan önkormányzati támogatásra szorulnak, itt muszáj megnézni, hogyan lehet ebből kitörni. Kisebb arányban, de van piaci tevékenység is a holdingban, például a gyógyfürdőknél – ezt is tovább kell építeni. Jelenleg ezek a cégek teljesen önállóan működnek, semmilyen szinergia nincs kihasználva a hat cég között. Nem merül fel, hogy együtt írjanak ki egy beszerzést, együtt oldjanak meg egy feladatot, a holding gyakorlatilag egy kontrolling beszámoltató pillanatnyilag. Márpedig ennél ambíciózusabb terveim vannak, hogy valódi csúcsvállalat legyen a holdingból.
Karácsony Gergely egyik legfontosabb üzenete, a klímakatasztrófa felé hajló világban, egy zöld és fenntartható város, ahol jó és lehet is élni, megteremtése. Mit tehet ezért a BVH?
Sokat, és fogunk is. Különböző szinteken tudunk ezért tenni, ezek között vannak olyanok, amelyeken nagyon gyorsan lehet változtatni, mások inkább beruházási kérdések. Az első időszak kulcsfeladata az is, hogy összeszedjük, hogy mely témákkal, mikor lehet reálisan foglalkozni és ezeknek mikor lesz hatása, mert nem megy minden egyszerre, sem pénzügyileg, sem megvalósítás szempontjából. A Főtáv egy jó példa, annak közvetlen hatása van a klímára, ha a kéményrengetegek eltűnnek a városból, de járhatnának elektromos kukásautók a városban. Ezeket a városvezetési célokat a cégek szintjére is le kell bontani, és amikor bármiben döntés születik, ezeket szem előtt tartani, és megnézni, hogy van-e jobb alternatíva, és annak mi lenne a pluszköltsége.
Valószínűleg anyagi vonalon nem lesz reális, hogy minden döntésünk azonnal teljesen megfeleljen a fenntarthatósági szempontoknak, de az is biztos, hogy nem szabad olyan utakon elindulni, amelyek évtizedekre rossz irányba visznek.
Tehát a pénztárca fogja meghatározni, hogy fogunk-e tudni zöldülni?
Nem. Nyilvánvalóan befolyásolja, de nem minden csak erről szól. Intelligensen kell felmérni a problémákat és nem elég egy, vagy öt évre tervezni.
A racionalizálás nyilván a cégek szintjén is szükséges. Megvannak már az első lépések az egyes cégeknél?
A kezdés utáni első pár hét szól a konkrét átvilágításról, intézkedések tervezéséről és priorizálásáról. Az FKF nyilván egy nagyon nagy falat a kukaholding miatt, a teljes elszámolás és így a teljes bevétel a nemzeti kukaholdingon folyik keresztül, ami komoly likviditási problémát eredményez. Budapest ebben a legnagyobb, volt olyan időszak, amikor tíz milliárdost meghaladó kintlévősége volt a cégnek, mert a kukaholding nem utalta át. Nagyon felelőtlen ilyen szinten kiszolgáltatni egy ilyen fontos közszolgáltatást végző céget. A Főtáv azért nagyon nagy feladat, mert ott hatalmas beruházások zajlanak, a kommunikáció és a transzparencia viszont nem működik jól. Mindig lesz, aki áll a dugóban, és szid mindenkit, de hiszek abban, hogy az általános hozzáállást meg lehet változtatni, ha megfelelően tájékoztatunk mindenkit és kommunikálunk az emberekkel.
Ha már Főtáv, nagy beruházás és dugók, akkor ugye Erzsébet híd. A Rácz-fürdő, ami ott van a híd budai hídfőjénél, az egyik legfájóbb ingatlanhasznosítási seb a belvárosban. Olyan régóta szenved, hogy már a nyitott szemmel járó sajtó is elfelejtette, hogy kvázi kihasználatlanul rohad a milliárdos felújítás után. Kevés ennél jelképesebb szimbóluma van épített érték lesajnálásának, és maradjunk a leírható jelzők között. Szóval ezzel lenne terv, hogy végre megnyisson és használatba legyen véve? (A Portfolio 2004 óta, 15 éve! követi az épület hányatatott sorsát.)
Fájó seb, ahogy mondta és igaza van. Ideje lenne begyógyítani, de sok év alatt csak elfertőződött. Először mindig azt kell meghatározni, hogy mi a jelenlegi helyzet és abból hová szeretnénk eljutni, közgazdaságilag melyek az opciók, és ezek alapján lehet javaslatot tenni. Igen, vannak kiemelt témák, amiket elég gyorsan kell megoldani, és vannak olyanok, ahol politikai egyeztetésre is szükség lesz a városvezetés részéről.
Lesz elég erő, lehetőség a jogi csavarokkal, szabályozással, törvényekkel átszőtt világban ezeket a jó szándékú célokat, kezdeményezéseket, változtatásokat véghezvinni?
Neki kell fogni.
Mi a legnagyobb rizikó?
Van néhány, az egyik nyilván a politika, a másik a transzparencia kapcsán vetődik fel. Nem szabad minden fronton azonnal harcot vívni, de ahol nagy csontvázak dőlnek ki a szekrényekből, márpedig dőlnek szép számmal, ott nincs mese, különben hogyan lehetne bármit változtatni? Ezen a vonalon most van egy erős felhatalmazás és támasz mögöttem. Igény van a változtatásra, ami szerintem nagy lehetőségeket teremt.
Mikor lesznek sikeresek ezek a változtatások?
Egyrészt akkor, ha a lakosok érzik, hogy élhetőbb a város, például nem botlanak a mindennapos ügyintézés során folyamatos bürokráciába. A másik része, hogy a működéshez kevesebb pénzre legyen szükség, vagy legalábbis ugyanakkora összegből jobb dolgok valósuljanak meg.
Tervez külföldi kapcsolatfelvételeket, tapasztalatokat átültetni?
Hiszek abban, hogy nem itt kell feltalálni a spanyolviaszt. Nagyon sok jobban működő városüzemeltetési cég van, én a folyamatos tanulásban hiszek.
#szexizmus - Ez a cégháló alapvetően elég maszkulin feladatokat, szakmákat fed le. A női vezetés inkább pozitívumokat, lehetőségeket, vagy esetleg nehézségeket hordoz magával?
Én nem a női, vagy a férfi vezetésben hiszek, hanem a hatékony szakmai vezetésben. Korábban a McKinsey partnereként és irodavezetőjeként dolgoztam, arról sem mondanám, hogy női közeg volt. Szerintem ez lehetőség is, hiszen a meglepetés erejével fogok bírni. Én egy mosolygós, de nagyon feladatkoncentrált ember vagyok.
Képek forrása: Stiller Ákos
