A három alapfeltétel ahhoz, hogy jobb legyen végre a magyar egészségügy
Gazdaság

A három alapfeltétel ahhoz, hogy jobb legyen végre a magyar egészségügy

Kinyilvánított kormányzati és össztársadalmi szándék, jövőkép-stratégiai célok-tervek, valamint megfelelő szakembergárda - Tótth Árpád ezek az alapfeltételei annak, hogy Magyarországon javuljon az egészségügyi ellátás. Az öt éve Norvégiában élő és az északi régió hatóságának orvosszakmai tanácsadójaként dolgozó egészségügyi szakemberrel interjúnkban arról is beszélgettünk, hogy miként működik a norvég egészségügyi modell, mi a szerepük ott a magánszolgáltatóknak, mindezekből mit lehetne és érdemes átültetni Magyarországra. Beszélgetésünk során hangsúlyozta, hogy Norvégiában felismerték: az adat lesz az új kor olaja. Eloszlatta azt a tévhitet is, hogy az északi országban kevesebb lenne a beteg ember, a lényeges különbség ott az például velünk szemben, hogy mindent megtesznek a korai felismerésért és a gyors ellátásért, másrészt a "végzetes" stroke-ot vagy szívinfarktust nem 60 évesen kapja meg valaki, hanem 80-90 évesen. Úgy vélekedett a magyar ellátás kapcsán, hogy a magánszolgáltatók erősödése bele van kódolva a magyarországi egészségügy mostani működésébe.

1 2 3

Mit tudnak a norvégok és ebből tanulhat-e Magyarország?.
Portfolio: Hogyan kerül egy magyar egészségügyi szakember Norvégiába? A 90-es évek sorozata után úgy is kérdezhetném: miért éppen Norvégia?



A három alapfeltétel ahhoz, hogy jobb legyen végre a magyar egészségügy
Tótth Árpád: 2011. tavaszán a Veszprémi Kórházból való távozásommal párhuzamosan (bár a zirci kórházban még félállású főigazgatóként dolgozhattam tovább) az akkor alakuló GYEMSZI (Gyógyszerészeti és Egészségügyi Minőség- és Szervezetfejlesztési Intézet) meghívott egy szakmai csapatba külső szakértőnek. A feladatunk az volt, hogy dolgozzunk ki egy tervet a magyar egészségügyi ellátórendszer átalakítására, alapvetően az aktív kórházi ellátásokra fókuszálva. A közel féléves munka során külföldi példák és szakmai standardok mentén, számos új megközelítést és mérési technikát itthon elsőként alkalmazva megalkottunk egy elméleti keretrendszert és javaslatot, és ebből kiindulva kezdődött el a kórházi rendszer részleges átalakítása 2012. tavaszán. Mondanom sem kell, hogy a végrehajtott átalakításoknak végül nem sok köze volt a szakmai javaslatunkhoz.

2012 őszén felhívtak a GYEMSZI-ből azzal, hogy Magyarországra látogat az Európai Unió egyik szakértője, mert közelebbről szeretnék megismerni a magyar egészségügy átalakításának koncepcióját és az akkora már lényegében lezajlott kórházi államosítás folyamatát. Kiderült, hogy a szakértő "civilben" az Észak-norvég Egészségügyi Régió főigazgatója. Látogatása során számos kérdésben szakmai egyetértés majd jó kapcsolat alakult ki közöttünk, s felmerült az is, hogy szívesen próbálnám ki magam más országban, s tanulnám meg egy másféle egészségügyi rendszer szervezési technikáit.

Fél évvel az első találkozásunk után orvosszakmai elemzői állást ajánlott fel kétéves szerződéssel, amire néhány nap gondolkodás után igent mondtam.

Hozzá kell tennem, hogy számomra nem volt teljesen ismeretlen a skandináv világ. Korábban kétszer voltam 6 hetes tanulmányúton Dániában, és a norvég egészségügy irányítási modellje alapvetően a dánok tapasztalatára és rendszerére épül.

Most már az ötödik éve dolgozom itt, miután nyílt pályázaton is elnyertem a pozíciót, már határozatlan időre kinevezett norvég közalkalmazottként.

Nyilván pár mondatban összefoglalni nem lehet a teljes norvég egészségügyi ellátórendszert és finanszírozást, de mik a rendszer legfőbb jellemzői?

Norvégiában az alapellást (háziorvosi ellátás, otthonápolás és -gondozás, fogorvosi ellátás, rehabilitáció, terhesgondozás, prevenció) a helyi önkormányzatok - nálunk a kistérségek/járások méretének, szintjének felelnek meg - feladata. A kórházi ellátásokat (járóbeteg szakellátás, egynapos sebészet, egyéb egynapos ellátások, klasszikus kórházi ellátások, a mentés- és betegszállítás, összetettebb rehabilitációs ellátások) az állami tulajdonban lévő kórházak biztosítják, a kórházak - földrajzi alapon - pedig négy regionális szervezethez tartoznak. Én az északi régió egészségügyi szervezetében dolgozom. Ez a szervezet tulajdonolja a térség összes kórházát, valamint fejleszti, fenntartja, finanszírozza is azokat. Azaz a teljes anyagi, tulajdonosi, irányítási és egyéb felelősség az egészségügyi régióké.

Ha valami elromlik, rosszul működik a kórházi rendszerben, akkor nincs (egy)másra mutogatás, hanem teljesen egyértelmű: a érintett regionális szervezet a felelős és pont.

A regionális szervezetben minden irányítási, menedzsment- és jogi eszköz a kezünkben van ahhoz, hogy a lakosság, a betegek számára a lehető legjobbat hozzuk ki az itteni kórházi szerkezetből és együttműködésekből. Ha ez valahol félresiklik, akkor az nem a központi kormányzat vagy a helyi önkormányzatok hibája, hanem a miénk, a regionális szervezeté. Mindez nagyon átlátható felelősségi és pénzügyi viszonyokat, világos és logikusan működő rendszert, kiszámítható munkakörnyezetet eredményez.

Egy korábbi nyilatkozatában úgy fogalmazott, hogy hosszú távon a cél, hogy Magyarországon kamatoztassa a kint megszerzett tudást. Lenne erre most lehetőség? Mi kellene ahhoz, hogy át lehesse ültetni a kinti tapasztalatokat Magyarországra és egyáltalán érdemes-e?

Igen, továbbra is szeretnék egyszer hazatérni és ismét otthon dolgozni a köz javára. Ehhez három fontos feltételnek kell teljesülnie.
  • Kell egy kinyilvánított kormányzati és össztársadalmi szándék arra, hogy az egészségügyben szükség van alapvető változtatásra, és ez prioritást kap más fejlesztésekkel szemben.
  • A második alapvető feltétel, hogy szükség van egy jövőképre, stratégiai célokkal és tervekkel, ami azt tartalmazza, hogy mit akar Magyarország kezdeni az egészségüggyel, milyennek szeretnénk azt látni 12-15 év múlva. A jövőkép és a stratégiai célok kialakításába minden érintettet be kell vonni: a lakosságot, a betegszervezeteket, a gyógyszeripart, a kórházi szektort, az orvoskamarát, szakdolgozói kamarát, szakszervezeteket, tényleg mindenkit: olyan konszenzusra kell jutni, amit aztán a Parlament egyhangú, 100%-os támogatással fogad el. Nem könnyű feladat, de nem is lehetetlen.
  • A harmadik feltétel, hogy kell egy olyan szakembergárda, amely a jövőkép és a stratégiai célok megvalósítására ciklusokon átívelő felhatalmazással rendelkezik, ami társadalmi és parlamenti kontroll mellett szabad kezet kap a végrehajtásban. Ez a szakembergárda olyan minimum 30, de inkább 50 szakértő, akivel nagyon egyformán gondolkodunk az irányításban, és ezáltal haza tudunk hívni további minimum 300, de inkább 500 olyan szakembert, aki el tud helyezkedni kulcs gyógyítói pozíciókban. S akik aztán meg tudják honosítani azt a kultúrát, ami nélkül bármiféle, a magasabb színvonalat megcélzó reformkísérlet eleve kudarcra van ítélve.

A norvégoknál volt egy egységes nagy elhatározás? Hogyan csinálták ezt meg?

A norvégok példájának megértéséhez a dán rendszer alapjaihoz kell visszamenni. Dániában 1998-99-ben hatalmas társadalmi felzúdulást okozott, amikor egy OECD-jelentésből kiderült: a dán egészségügy költi a legtöbbet egy főre vetítve az Egyesült Államok után, miközben a mutatói alapján minőségben csak a 20. helyen állt akkor a világban. Ez a többségnél kiverte a biztosítékot. A helyzet elemzésére, az okok feltárására és megértésére felállított szakértői csapat 1,5 év munka után egy több forgatókönyvet tartalmazó, választási ciklusokon átívelő tervvel állt elő, amit széleskörű társadalmi vitára bocsátottak, majd a vélemények összegzését követően a dán parlament elé került, s a parlament a kialakított konszenzusos javaslatot egyhangúan fogadta el.

A szakértői vizsgálódásaikból kiderült, hogy egy hatékony egészségügyi rendszer felállítása érdekében rengeteg más állami rendszerhez hozzá kell nyúlni, és az egészségügy elvárásainak kell alárendelni azok működését, például a közigazgatásban, vagy az adórendszerben. Az egészségügyi reform sikere érdekében központosították és átszervezték a szétaprózott közigazgatást, a 400 feletti helyi önkormányzatot 100 önkormányzattá vonták össze, a 19 megye helyett 5 régiót alakítottak ki, a háromszintű adórendszert kétszintűvé egyszerűsítették. A hagyományos háziorvos-szakrendelő-kórház beosztás helyett az egészségügyi szolgáltatásokat lakosságközeli és központosított csoportba sorolták: a lakosságközeli ellátások a helyi önkormányzatok, a centralizálandó ellátások (ezek lényegében a szakellátások) a régiók hatáskörébe kerültek. A korábban heterogén tulajdonosi körrel rendelkező kórházi szektort teljeskörűen államosították és a régiók irányítása alá helyezték. Norvégiában is hasonló folyamat zajlott le 2002-ben, az állam átvette az összes kórházat, regionalizálta az egészségügy irányítását.
Ez a cikk folytatódik
1 2 3
Boris Johnson Brexit igeret beszed1500
facebook libra szablyozás
Westminster brexit brit kilepes tortenelmi dontes
lemairegetty
barabasialbertlaszlocimlapkep-20181130
elektromosroller
Brexit london tuntetes1500
GettyImages-1167008922
Népszerű
Friss hírek TÖBB FRISS HÍR
2019. november 6.
Portfolio Private Health Forum 2019
2019. november 7.
Energy Investment Forum 2019
2019. november 14.
Portfolio Banking Technology 2019
2019. november 20.
Office Stage - Út a hatékony irodához
Portfolio hírlevél
Ne maradjon le a friss hírekről!
Iratkozzon fel megújult, mobilbarát
hírleveleinkre és járjon mindenki előtt.

Kiadó modern irodaházak

Az iroda ma már több, mint egy munkahely. Találják meg most cégük új otthonát.

Infostart.hu

Junior elemző/elemző

Junior elemző/elemző

Szerkesztő-újságíró

Szerkesztő-újságíró
Online előadás
Befektetési termékek a magas hozam reményében.
A tőzsdei tankönyv
Az alapoktól a trendkövető kereskedési stratégiákig kísér a könyv.
lemairegetty