Generációváltás: magasabb a profithányad, ha családtag ül a menedzsmentben

A cégtörténet több százezer forint újrakezdési kölcsön felvételével indult, Egyed László ekkor még adótanácsadóként segítette a dolgozói kollektívát a cégtulajdon és a menedzsment kivásárlásában. De ők sajnos nem tudták eredményesen működtetni az egykori Tolna Megyei Tejipari Vállalat tamási üzemét, ezért a pénzügyi garanciát vállaló adótanácsadó cégnek kellett nevére vennie a hitelt, és kifizetnie a bankot. Ezzel indult 1993-ban a FINO-FOOD Kft., amelyhez később csatlakoztak más mezőgazdasági társaságok is, miután híre ment, hogy segíteni tudnak a nehézségekkel küszködő vállalkozásoknak, hajlandóak finanszírozni és kockáztatni.

A menedzsmentet átalakították, a tulajdonosok számát minimálisra csökkentették, így lett az 1993-as 515 millió forintos árbevételből 2006-ra 1,6 milliárd, a feldolgozott tej mennyisége pedig 9,6 millió literről közel 16 millióra nőtt. Mára pedig már a 20 milliárdot is elérte a forgalom, a feldolgozott tej pedig a 55 millió litert.

Az idén 30. születésnapját ünneplő cég fejlődésében mérföldkő volt az egyik nagy versenytárs felszámolása, ami lehetőséget nyújtott a piacszerzésre és a partnerek számának növelésére. A bedőlő cég pécsi üzemének bezárásával egy nagyobb tejtermelő bázis csatlakozott a FINO-hoz. Akkoriban a piac szerkezete is máshogyan nézett ki, nem voltak diszkontok, eltérő értékesítési csatornákon zajlott a kereskedelem, a vevők zöme nagykereskedő volt, akik igényeit kis cégként rugalmasan ki tudták elégíteni. A kiskereskedelmi láncok megjelenésénél sikerült már a piacralépésnél bekerülni az egyik ismert diszkontlánc beszállítói körébe, ahol a mai napig megtalálhatók a cég termékei saját márkás termékként.

De kaphatók a cég termékei az Auchanban, a Lidlben, a Metróban, a Pennyben, a Sparban és a Tescóban is, a kisboltokat pedig továbbra is nagykereskedéseken keresztül érik el.

Kezdetben a sajttermelésen volt a fókusz, a prémium szegmensben is voltak próbálkozások, nem is sikertelenül, de ebben a kategóriában jóval kisebb a kereslet.

„Ma Magyarországon a lakosság 1,2 féle sajtot fogyaszt, ebből az egy egész a trappista, a maradék 0,2 az összes többi, piacon jelenlévő más típusú sajt” – mondta el a Portfolio-nak Szommerné Egyed Linda, a FINO-FOOD Kft. ügyvezetője.

A behatárolt lehetőségek miatt ezért inkább a kiszerelésben újítottak. Egy hollandiai út alkalmával találkoztak először a 300 grammos, elsősorban a turisták számára készült ajándék vagy kóstoló kiszereléssel, ami ismeretlen volt a másfél kilós gurigákhoz szokott magyar piacon. Ez a kisebb kiszerelés aztán olyannyira sikeressé vált, hogy ma már számos gyártónak van ilyen terméke, már csak azért is, mert a kisebb porciót jóval nagyobb haszonkulccsal lehet értékesíteni.

2016-tól vegán termékekkel is elkezdtek foglalkozni, akkor még mint a tejipart fenyegető egyik potenciális kihívással. Ma már ez lett az egyik legnagyobb növekedési potenciállal bíró termékkör, amelyet a megfelelő minőségbiztosítási követelmények mellett tudnak gyártani, miközben a nagyobb piaci szereplők nem tudják rentábilisan kiszolgálni a széleskörű, ugyanakkor egyelőre nagyüzemi szempontból kis mértékű piaci igényeket. 

Három testvér, három szegmens

Egyed Linda mellett két testvére is a cégnél dolgozik: Krisztina a pénzügyi területért felel, Barna pedig a növénytermesztési és az állattenyésztési ágazatot vezeti, amelynek köszönhetően létrejöhetett a vertikális integráció: a takarmány megtermelésétől az állattartáson át a tej feldolgozásáig, minden a cégcsoporton belül történik, ami nagyobb rugalmasságot és biztonságot ad a vállalkozásnak. Linda férje, Szommer Gábor a cég értékesítési és beszerzési igazgatója, Barna felesége, Lewandowski Havaska pedig a HR területet vezeti.

Nem akartam a gyerekeimet érdemben befolyásolni

– mondta Egyed László, de ennek ellenére sikerült a generációváltást úgy megoldani, hogy mindhárman a családi vállalkozásban köttetek ki, esetenként elismert cégeket és nemzetközi karriert feladva.

Egyed Linda szerint valóban nagy szerepe volt annak, hogy nem éreztek direkt pressziót, hogy a családi cégben kell dolgozni, inkább építkezési és fejlődési lehetőséget láttak ebben. „Lehetőséget kaptunk a kibontakozásra, az elején a marketingbe és a csomagolásfejlesztésekbe is bekapcsolódtam, aztán ahogy nőtt a cég, mindenki megtalálta a saját területét, nálam maradt a gazdasági terület” – mondta Egyed Krisztina.

Már 2012-ben elkezdték azokat a feszültségeket elrendezni, amelyek érezhetőek voltak a rendszerben, hogy úgy tudják tovább vinni a vállalkozást, hogy a családi béke mellett a cég eredményessége is megmaradjon. „A mai ideális állapot egy folyamatos tudatos munka eredménye, ami azóta is tart. Ha nem is napi, de heti szinten foglalkozni kell ezzel. Ápolni és formálni kell egy közös értékrendet, amit majd a 3. generáció is magáévá tesz, ugyanis hat unoka van, akik, ha csak tulajdonosként, de idővel részeseivé válnak a családi vállalkozásnak” – tette hozzá Egyed Linda.   

A sikeres átmenethez ugyanakkor külső tanácsadó segítségére is szükség volt. „Kerestünk a generációváltás területén jártas menedzsment tanácsadókat, akik nem csak a gazdasági átvilágításban gyakorlottak, hanem az ehhez szükséges készségfejlesztésben, érzékenyítésben is, ami az ilyen családi viszonyok rendezéséhez kell” – mondta Egyed Barna.

A közös munka kapcsán az egyik legfontosabb tapasztalat az volt, hogy a családi vállalkozáson belül is külön kell kezelni a tulajdonosi, az üzleti és a családi kérdéseket. Ezek egymástól való elválasztása alapvető kiindulási pont.

Az is sokat segített az átadási folyamatokban, hogy a FINO belépett a Family Business Network International magyarországi hálózatába (FBN), amely a felelős magyar családi vállalkozásokat tömöríti, közel 90 taggal, akik megosztják egymással tapasztalataikat.

Itt az egyik fontos tapasztalat az volt, hogy ahhoz, hogy a családi vállalkozást át lehessen örökíteni generációkon át, fontos, hogy legyen egy családi alkotmány, amit az első és második generáció hoz létre, megfogalmazva azokat az értékeket és irányokat, amelyek mentén a cég működését elképzelik, és amit aztán a következő generációk hüvelykujj-szabályként alkalmazhatnak, bárhogy is változik a cég menedzsmentje a jövőben.    

Banki oldalról nézve az a legszerencsésebb helyzet, ami az Egyed családnál történik. Ha olyan csillagzat áll együtt, hogy a stafétabotot át lehet adni, mert a család elkötelezett, és szakértelem is járul hozzá, akkor az a legbiztosabb garancia arra, hogy a kihelyezett hitelt visszafizetik

– mondta Boros Zoltán, az MBH Bank Agrár- és Élelmiszeripari Üzletágának nagyvállalatokért felelős igazgatója, aki szerint az elmúlt évek tapasztalataiból is az látszik, hogy egy külső menedzsment átlagosan valamivel kisebb profithányadot ér el, mintha a család tagjai ülnének a vezetői pozíciókban. A külső menedzsment bevonása akkor működik a legjobban, ha exitről van szó, tehát örökös vagy érdeklődés hiányában értékesítik a céget.

A családon belüli öröklésnél ugyanakkor számos buktató is akad Boros Zoltán szerint, amelyekből vannak tipikusan előforduló esetek.

• Az egyik ilyen, amikor az első generációs alapító nem tudja elengedni a stafétát. Hiába történik meg a generációváltás, úgy érzi, hogyha nem oda kerül valami, ahova ő gondolja, összeomlik a vállalat, ezért folyamatosan informálódik, és akár a napi működési szinten beleszól a cégvezetésbe, és kritizálja, felülbírálja a következő generációt, amelynek egy idő után így elmegy a kedve a közös munkától.
• A másik a családtagok közötti kultúrális háttér szabályozásának, az úgynevezett családi alkotmány megfogalmazásnak hiánya, amely lefekteti a konfliktuskezelés és a belső kommunikáció alapjait.
• A harmadik pedig amikor megpróbálják vegyíteni a két modellt, vagyis behozzák a cégvezetésbe a második generációt, de a szakmai háttér hiánya miatt, vagy más egyéb okból egy külsős ügyvezetőt is, ami csak nagyon ritka esetekben tud tartósan sikeresen működni. A kölcsönös meg nem értés szinte borítékolható, ami aztán elmélyülő konfliktushoz, végül jellemzően a külsős ügyvezető távozásához vezet.

Ahol családon belül sikerült a generációváltás, ott nem arról van szó, hogy mindenki elképzelése megegyezett, hanem arról, hogy kezelni tudták az érzelmi válságokat, konfliktusokat. „Az FBN-nél azt szoktuk mondani, hogy apát és gyereket a kollégák előtt nem nevelünk. A konfliktusokat meg kell beszélni, de megfelelő mederbe terelve. Ha a kollégák előtt zajlik a csetepaté, az rossz minta, ami negatívan befolyásolja a belső működést” – számolt be a tapasztalatokról Egyed Barna. Ugyanakkor nagy előnynek tartják a jól működő családi vállalkozásoknál, hogy a tulajdonosi és a menedzsment pozíció átfedése miatt sokkal gyorsabban képesek döntést hozni, leülnek egy asztalhoz 3-4-en, megtárgyalják a kérdést, és úgy tudnak felállni fél óra múlva, hogy megszületett egy konkrét döntés.

Nem kell továbbküldeni még jóváhagyásra, és megvárni, amíg rábólintanak, sokkal gyorsabbá tud válni a működés, ami nagy versenyelőny lehet, a FINO esetében például egy külföldről irányított magyarországi tejipari leányvállalathoz képest.

A külső segítség igénybevételénél opció lehet pszichológus szakértő bevonása is, a FINO-nál mediációval, illetve pszichodrámával foglalkozó coach-ot is igénybe vettek, aki segített felszínre hozni azokat a ki nem beszélt sérelmeket, amelyek akadályt jelentettek a konfliktusok rendezése során. Az pedig, hogy a cégcsoport kellően szerteágazó, lehetőséget is ad arra, hogy a testvérek ne legyenek túlságosan egymás útjában, le vannak osztva a cégen belüli feladatok, van tér alkotni, kipróbálni dolgokat, önmegvalósítani, anélkül, hogy a különböző elképzelések ellehetetlenítenék egymást.

Képek: Stiiler Ákos/Portfolio

A cikk megjelenését az MBH Bank támogatta.