Ki mondta, hogy csak a startupokba éri meg befektetni Magyarországon?

Az Enterprise Investors egyike a legnagyobb és legrégebben működő magántőke társaságoknak a régióban. De honnan indult a cég, és hogy működnek az alapok?

Az Enterprise Investors története 28 évvel ezelőtt, a rendszerváltás idején kezdődött. Az USA kongresszusa úgynevezett Enterprise Fund-okat hozott létre Lengyelországban, Magyarországon és Csehszlovákiában annak érdekében, növekvő magántársaságokba fektessenek. Két évvel később a lengyel befektető csapat létrehozta az Enterprise Investors céget, és úgy gondolta, hogy elindulnak egy saját alappal is.

Az elmúlt évtizedekben összesen 2,5 milliárd eurót gyűjtöttünk össze a kilenc alapban, s ebből 1,8-at fektettünk be. Ez 140 cégbe való beszállást jelent, miközben immár 126 cégből szálltunk ki. Csak az utóbbi 18 hónapban több mint 15 cégből szálltunk ki, mivel sorozatban kerestek minket a vevők, és jó ajánlatokat adtak.

Magyarországon talán kevéssé ismert a befektetési tevékenységük: regionálisan mennyire meghatározó a magyar működés?

Fontos tisztázni, hogy ez nem az a startupvilág, amit jól ismerhet a magyar közönség, hiszen kéthetente halljuk azt, hogy befektetett egy alap egy startupba, amiből azután vagy lesz valami, vagy sem. Régiós szinten mi nem ebben a szegmensben mozgunk, hanem nagyméretű kivásárlási ügyletekkel foglalkozunk.

Nálunk a minimális befektetési méret 20 millió euró, de inkább 35-40 milliós tranzakciókat keresünk és akár 75 millió euróig is elmegyünk - Magyarországon pedig ezekből nagyon kevés van. A régióban Lengyelország a kivétel, ami egy jelentősen nagyobb piac, ott több nagyméretű ügyletet lehet találni.

Én 11 éve vagyok a cégnél, azóta Magyarországon két befektetésünk volt, a Netriskbe és a Scitec Nutritionbe fektettünk, melyekből a közelmúltban ki is szálltunk, szép eredménnyel. Hogy a következő öt évben mibe tudjuk belevágni a fejszénket, az azon múlik, hogy mit találunk, milyen lehetőségek állnak elénk. Továbbra is nyitott szemmel járunk Magyarországon, mert meggyőződésünk, hogy itt is vannak is lehetőségek, csak meg kell találni őket. Ugyanakkor nincsenek országok szerinti kvótáink felállítva.

Minden alapnak megvannak a specifikus erősségei. A mi profilunk az, hogy az alapítóktól vásárolunk ki részesedéseket, és vagy velük együtt, vagy egy új menedzsment-csapattal fejlesztjük tovább az adott céget. Általában ezeknél a cégeknél hiányzik a struktúra, ami szükséges a további növekedéshez. Ez az, amihez mi értünk.

Magyarországon kevesen vannak hasonló profilú befektetők, ezért nem nagyon ütközünk. Nem annyira fajsúlyos a verseny, mint Csehországban vagy Lengyelországban, ahol több az alap, és sokan ugyanazt csinálják.

Startupokat nem olyan nehéz levadászni, de ebben a méretben hogyan találnak olyan cégeket, amelyekben potenciális befektetési lehetőséget látnak?

Egyrészt vannak olyan iparágak, amelyekben nagyobb a tapasztalatunk, és inkább ezekben keresünk - tipikusan ilyen a kiskereskedelem vagy a fogyasztási iparágak. De a legkülönfélébb ötletek jöhetnek a kollégáktól, akik más országokban látnak más jellegű cégeket. Például felfigyelnek egy iparágra Lengyelországban, és ez nekem egy ötletet ad, hogy találok-e hasonlót Magyarországon. További kiindulópontként szolgálnak a publikus adatok, amelyeket rendszeresen átnézzük, évente több alkalommal, és próbáljuk leszűkíteni azt a kört, ami számunkra méretben és növekedésben potenciális befektetési célpont lehet.

Egy másik megközelítés a személyes kapcsolatok kiépítése, ami egy hosszabb folyamat: néha hónapokban, sőt, években mérhető az idő, mire az adott cég tulajdonosával komolyan beszélni lehet a tranzakcióról. Sokszor ismerni kell valakit, aki ismer egy cégtulajdonost, vagy aki csak hallott egy jó befektetési lehetőségről. Az a ritkább eset, hogy valaki maga jelentkezik az együttműködésre.

Jelentős részben élelmiszer-kiskereskedelemmel foglalkoznak, több országban is volt már komoly befektetésük ezen a piacon: Magyarországon mennyire nehéz ilyen cégeket találni?

Az Enterprise valóban kedveli az élelmiszer-kiskereskedelmi vonalat, ebben értük el a legnagyobb sikereinket az elmúlt öt évben. Ilyen volt például a Dino IPO Varsóban, illetve eladtuk a Profit Romániában egy másik magántőke-befektetőnek. A szlovák CBA is egy ilyen jellegű befektetés volt a közelmúltban, ahol láttunk egy piaci rést. Itt boltformátumokról is szó van, és persze arról, hogy milyen koncepcióval állunk elő a piacon, ki milyen gyorsan tudja ezt a formátumot gyorsabban kifejleszteni az adott országban.

Ha Magyarországon is találunk megfelelő piaci rést, akkor itthon sem zárkózunk el az ilyen befektetésektől, de ahogyan azt már jeleztem, a fő motivációnk olyan célpontokat találni, amelyeknél gyors növekedés érhető el - függetlenül az iparágtól.

A 38 milliós lengyel piacon,a régió legnagyobb országában teljesen másképp kell gondolkodni?

A magántőke-befektetés Lengyelországban minden tekintetben magasabb szinteken működik, ez minden szegmensre igaz. Lehet, hogy a startup-befektetések száma Magyarországon kiemelkedően magas lett az utóbbi időben, és arányaiban több ilyen van nálunk, mint Lengyelországban, de ha a mi kivásárlási szegmensünket nézzük, akkor Lengyelország egy jóval nagyobb piac. Jelentősen nagyobb cégeket találunk ott, és egy lengyel cégnek nem kell rögtön elkezdeni azon dolgozni, hogy exportbevételeket generáljon, ha növekedni akar, mivel erre a hazai piacon is lehetősége van.

Nyilván Lengyelországban is vannak nagyon erős exportcégek, de például egy kiskereskedelmi vagy fogyasztási cég esetében a helyi piacot kell megcéloznunk. Márpedig minél nagyobb a helyi piac, annál nagyobb tere van az adott kiskereskedelmi befektetésnek.

Egy másik szempont: ahol sok a fóka, ott sok az eszkimó - és ott drágább a fókaprém is. Lengyelországban sok a magántőkealap, nagyobb a verseny, az árazások is magasabbak. mint Magyarországon, az adriai térségben vagy Romániában, ahol kevesebb a befektető. Bizonyos szempontból egy piac jobb lehet a többinél, de esetleg több nehézséget is tartogat.

A régiót nagyjából egyszerre érintette a rendszerváltás, hasonló időszakban indultak a családi vállalkozások is. Ez azt is jelenti, hogy az öröklés mindenhol most kezd égető problémává válni?

A generációváltás egy fontos téma, ezért különösen érdekes, hogy kevés látványos dolog történik ezen a területen. Ha egy kisebb műhely esetében nyugdíjba vonul a tulajdonos, egyszerűen bezár, vagy átveszi az üzletet egy dolgozó. A nagyobb cégeknél azt látom, hogy az alapítóknak egyes esetekben sikerül behozniuk a gyerekeiket, és így viszik tovább - vannak erre példák.

Ugyanakkor számos olyan cég van, ahol csak más megoldások jöhetnének szóba: ilyen esetekben számtalanszor tapasztalom, hogy valamiért képtelenek belekezdeni a tudatos menedzsment-építésbe. Beszélnek róla, de valahogy nem tudják hol elkezdeni a folyamatot.

A két magyar üzletnél ez hogyan működött?

A magyarországi befektetéseknél viszonylag fiatal volt mindkét alapító, ott inkább az volt a motiváció, hogy nem látták, hogy tovább tudják csinálni egyedül, ezért kerestek egy partnert. Részben a család anyagi biztonsága motiválta őket, részben pedig olyan szövetségest kerestek, aki segít nekik menedzsmentet építeni.

A tapasztalat az, hogy ez utóbbi meglehetősen nehéz a családi cégeknél. Egy profi menedzser ugyanis nem nagyon akar kockáztatni, nem feltétlenül akar beszállni egy olyan cégbe, ahol még az alapító a döntéshozó. Egy olyan cég, ahol a háttérben van egy intézményi befektető, könnyebben tud magához csalogatni egy profi menedzsert, aki meg tudja valósítani a befektetők tervét.

Mit tanácsol azoknak a cégtulajdonosoknak, akiknél felmerül a generációváltás problémája? Hogyan lehet erre jól felkészülni?

Egy mondatban úgy lehetne megfogalmazni, hogy meg kell tanulni átlépni az érzelmi korlátokat.

A képlet drasztikusan egyszerű: legkésőbb öt évvel a tervezett visszavonulás előtt kezdjék el felkészíteni a céget! Ha ugyanis hirtelen kerülnek olyan helyzetbe, hogy a kormányrudat ki kell engedni a kezükből, akkor ki tudja, hogy mi történik a céggel. Jobb esetben is áron alul kell eladni a vállalatukat, emellett akkor már semmilyen ráhatásuk nem lesz arra, hogy az új befektető milyen stratégia mentén viszi tovább a működtetést.

Egy vállalkozónak mindig az van a fejében, hogy a cég a családja, és ha eladja a céget, ne történjen meg az, hogy például az alkalmazottak háromnegyedét kirúgják. Azt tudom tanácsolni, hogy kezdjenek el komolyan gondolkodni azon, hogy mit jelent továbbadni a céget úgy, hogy nem ők lesznek a döntéshozók. Ha a gyerekeiknek adják át, ott is lesz egy pont, ahol már hagyni kell az új generációt dönteni. Ha pedig egy pénzügyi vagy stratégiai befektetőnek adják el, ugyanúgy át kell, hogy adják a stafétabotot. Bízni kell abban, hogy aki átveszi tőlük a céget, nem azért veszi meg, mert szét akarja rombolni, hanem mert tovább akarja építeni. Kezdjenek el időben gondolkodni, és ne hessegessék el reflexből az olyan befektetőket, akik ilyen jellegű megoldást tudnak és akarnak nyújtani.

Ez valós veszély a magyar cégeknél?

Igen, több alkalommal is találkoztam olyan cégekkel, amelyek elszalasztották a jövőbeli növekedési lehetőségeiket amiatt, mert nem rendelkeztek utódlási tervekkel.

• Címkék:
• Vallalatok,
• befektető