Meg tudod erősíteni nekünk, hogy megválsz a Metapay brandtől, azaz a névtől és a Metapay által birtokolt metapay.eu és metapay.hu domainektől?
Annyit mondhatok el, hogy október 1-től PhenoGyde Kft. néven működünk tovább.
Mire kell a Metának a Metapay?
A Meta terveit nem ismerjük, de a lépés és a múlt héten kiadott nyilatkozatuk abba az irányba mutat, hogy a közösségi média mamut Európában, Magyarországon is bevezeti az Egyesült Államokban már működő fizetési megoldását, a névhasználati jogot minden estere magánál kívánja tudni. 2021 novemberében a Facebook fő tulajdonosa, Mark Zuckerberg bejelentette, hogy Meta Platformsra nevezi át a céget, ezzel jelezve, hogy a metaverzum kiépítésében domináns pozíciót szándékoznak elfoglalni, egyúttal egy új üzleti ökoszisztémát szeretnének teremteni a kibertérben. Az új koncepció felépítéséhez a Metának különböző névhasználati jogokra is szüksége van, egyes kézenfekvő domainek és nevek pedig a névváltás miatt nem náluk vannak/voltak. A Reuters tavaly decemberben írt arról, hogy a Meta Platforms 60 millió dollárért vásárolja fel egy regionális bank, a Meta Financial Group (MetaBank) brandjét és a hozzá tartozó domaineket (mint a metapay.com-ot). A Facebookot működtető Meta Paltforms a hírügynökségnek megerősítette, hogy a Beige Key nevű kapcsolt vállalkozáson keresztül ők vették meg a névhasználati jogokat a MetaBanktól, és a MetaBank is megerősítette az értesülést.
Ezek után új céget alapítasz?
Az évek alatt tanácsadóvá transzformált cégem megmarad, csak brandet váltok: az új nevünk a PhenoGyde. A pheno a görög rávilágít, napfényre hoz kifejezésből ered, a guide pedig az angol iránymutatás szóból. A Metapay azt jelentette, hogy mi van a fizetésen túl. Most egy olyan nevet választottunk, amely kifejezi, hogy azt mutatjuk meg, mi van a metaverzumon túl, hogyan lesz a digitális világunk nem csupán személyes, hanem emberi. A digitális világban sokszor elvész az emberi interakció, az emberi kapcsolatokat robotokkal, automatizmusokkal cseréljük le. Én azt gondolom, hogy az emberi agynak, szívnek kell ott állnia a digitális színfalak mögött.
A bankok és a nagyvállaltok a robotizáció és az automatizáció irányába tartanak, bezárják a fiókokat, ezzel hatékonyabban működnek, de mindeközben attól is tartanak, hogy elveszítik a kapcsolatot az ügyféllel. Szerinted hogyan lehet feloldani ezt az ellentétet?
Az AI és a személyre szabott tartalmak abban segítenek, hogy a bankolás személyre szabott legyen, ami nagyon jól hangzik, de az automatizmusok révén elveszik az emberi interakció a banki kapcsolatokból. A hosszú élet titka tudományos kutatások szerint az emberi interakciók száma, nem a dohányzás mellőzésétől vagy a minőségi ételektől lesz hosszú az életünk. Az ügyfélkiszolgálásban az emberi tényezőről sokan azt gondolják, hogy ez csak egy szükséges rossz, és őket egy robottal vagy szoftverrel kell lecserélni. Szerintem az, hogy fizikailag ott kell ülnie egy embernek egy fiókban, az sok esetben tényleg nem hatékony, de nagyon fontos, hogy egy ember agya, szíve lelke álljon a digitális csatornák mögött.
Ha egy ügyfél csak egy robottal tud kapcsolatba lépni, aki ráadásul nem tudja megoldani a problémáját, attól rettenetesen dühös lesz. A bankolás, a telekommunikáció ma már közműként funkcionál, azaz lehet, hogy éveken keresztül nincs is kapcsolatunk ezekkel a cégekkel. Ám amikor gond van, akkor kapcsolatba kell lépnünk velük, és ez fogja meghatározni a következő 5-10 év ügyfélkapcsolatát. A nagy kérdés az az, hogy azt az űrt, amit a gépek és a robotok világa létrehoz az ügyfelekben, hogyan fogjuk tudni kitölteni.
2019-ben a takarékbank CDO-ja voltál, ahol nyilván a bank digitalizációjával foglalkoztál. Milyen célokkal érkeztél a bankhoz és milyen projekteket vittél a banknál?
A Takarékbank az egyik legnagyobb ügyfelem volt több éven keresztül, például mi készítettük el nekik a bankkártya elfogadási (POS és ATM) stratégiát a fúzió utáni állapotr, , a kártyaportfólió termékfejlesztését, de tanácsadó voltam a pénzintézet Magyar Kártya leányvállalatának értékelésében majd eladásában is. Majd hosszas egyeztetések után elvállaltam a banknál a CDO, azaz digitalizációs vezérigazgató-helyettesi pozíciót 2019-ben. Ez egyidőben volt a Takarékszövetkezeti integrációval, amihez egy nagy nemzetközi tanácsadócég készítette el a startégiát, amit az utolsó körben aztán az én szám ízére szabtunk. Ennek a stratégiának a megvalósítása során szembesültünk azzal, hogy a teljes transzformációnak, amit beleálmodtunk ebbe a stratégiába, akkor még nem volt ott az ideje ebben a szervezetben. Barátságban váltunk el, azóta is több projekten dolgozunk együtt.
Ugorjunk vissza az időben a kezdetekhez, mivel foglalkozott a Metapay eredetileg?
A Metapay alapításkori lényege az volt, hogy találjunk olyan még kihasználatlan, de digitalizálható fizetési területeket, ahol a készpénzforgalom magas, de hozzáadott értéke lenne, ha nem készpénzzel fizetnének. Az egyik ilyen terület a fesztiválos fizetés volt, amiben nagyon sikeresek lettünk. 2010-ben indult a projekt, amely 2011-ben egy céggé avanzsált, a társaságba egy Jeremie-alap is beszállt.
A Metapay nem csupán egy tranzakciós rendszert fejlesztett, hanem kitaláltuk azt, hogy egy fesztiválon hogyan kell egyérintéses kártyával fizetni, mi ennek a menete: hogyan történik az elszámolás, a felhasználó hogyan tudja feltölteni a kártyát, hogyan kapja vissza a pénzét, hogyan tud jattolni, mi történik, ha valaki elveszíti a kártyáját. Emellett megterveztük, egy fesztiválnak hogyan kellene elszámolnia a kereskedőivel, a fesztiválok üzleti modelljét is megalkottuk ehhez.
A mi csapatunkban volt, amikor egyszerre 325-en dolgoztak a Szigeten, ez volt a legnagyobb egy ügyön dolgozó csapat: többek között hostessek, akik a világon is vadiújnak számító rendszert elmagyarázták a látogatóknak, pénztárosok, helpdeskesek, az informatikus csapat, akiknek hiba esetén 30 percen belül meg kellet oldani a felmerült problémát.
Hatalmas készpénzlogisztikai feladatokat is elvégeztünk, vannak olyan kollégáim, akiknek a keze alatt egy teljes szezonban évente 4-5 milliárd forint megfordult, ekkora összeget számoltunk le.
Melyik rendezvényeket készpénzmentesítettétek?
2011-ben a Volt Fesztiválon debütált az új rendszer, az volt a világ első elektronikus, készpénzmentes tömegrendezvénye. A Sziget által szervezett összes fesztivál velünk dolgozott, de számos más rendezvény is partnerünk volt,éveken keresztül piacvezetők is voltunk ezen a területen. Ebben az időszakban a Mastercard PayPass kártyák is megjelentek már a piacon, ők a partnereink is voltak több éven keresztül a fesztiválos bizniszben. Ez is közrejátszott abban, hogy Magyarország az elsők között élen járt az érintéses fizetések elterjedtségében.
Exportpiacokra is kiléptetek a termékkel?
2012-ben kezdtek el megjelenni az első olyan versenytársaink külföldön, amelyek valóban képesek voltak működő érintéses fizetési rendszert építeni. Ebben az évben volt olyan külföldi fesztivál, ahol nem működött a rendszer, ezért be kellett zárni, az embereknek eltűnt a pénzük.
2011-ben örültünk, hogy itthon működik a rendszer, és meghívtunk külföldi fesztiválszervezőket is, hogy ismerkedjenek a rendszerünkkel. 2012-ben azonban már komolyan készültünk az exportpiacokra, 2013-ban pedig leányvállalatot alapítottunk Szlovákiában és Csehországban. Folyamatosan tárgyaltunk külföldi partnerekkel, és voltak is külföldi fesztiváljaink, illetve hajszálon múlt, hogy nem egyesültünk egy amerikai, beléptetéssel foglalkozó társasággal, illetve a Coachella nevű colorádói fesztivál készpénzmentesítéséről is komoly tárgyalásokat folytattunk. Egy nagy orosz fesztivállal hasonló helyzetben voltunk, ám a krími háború épp a fesztivál előtti időszakban robbant ki, a fesztivál helyszíne mellett pedig egy katonai repülőtérről szálltak fel folyamatosan a gépek, így nem tartották meg a rendezvényt.
Miért nem lett sikeres végül a külföldi terjeszkedés?
Nem volt még bizalom az ennyire megkerülhetetlen dolgok digitalizációjában, világ szintén sem voltak igazán átütő, fizetéssel foglalkozó (akkor még nem ismertük a szót) FinTech megoldások. Nem volt megfelelő tőkénk sem és rengeteg nehezítő körülmény, tényező volt. Mondok egy példát: olyan informatikai rendszert kellet megtervezni, ami a 10 évvel ezelőtti, finoman szólva nem optimális infrastrukturális körülmények között is stabil marad. Egy közepes méretű fesztiválon már nem mindig lehetett telefonálni, nemhogy adatokat továbbítani. A 2011-es Volt fesztivál után például szolgáltató kellett váltanunk, mert bár azt állították, hogy bírni fogják a terhelést, de nem bírták. A mi rendszerünk az IoT előfutára volt, akkoriban még kifejezetten szokatlan volt, hogy a SIM-kártyákon nem volt hangalapú hívás és sms-forgalom sem. Ugyanakkor több olyan nem külföldi projektünk is volt, amelyen sokat dolgoztunk, de végül – például szabályozási változások miatt - nem lett belőle működő rendszer.
Melyek voltak ezek a meghiúsult projektek?
Aláírt szándéknyilatkozatunk volt az összes dohányipari céggel arról, hogy egy közöttük lévő elszámolórendszert hozzunk létre, és egy közös fizetési platformot az ő vásárlóiknak, azaz a kereskedőknek, trafikoknak. Két héttel azután, hogy az utolsó nagy szereplő is aláírta a nyilatkozatot, megérkezett a dohánykereskedelmi törvény, ami elkaszálta az egész projektet. Előrehaladott tárgyalásokat folytattunk több cafeteria-céggel a rendszerük elektronizálásáról, aztán jött a cafeteria-törvény. Egy saját nyitott, prepaid bankkártyás rendszert is létre akartunk hozni, de Magyarország kifejezetten ellene volt a 2010-es évek elején. Ugyanakkor a fesztiválok készpénzmentes működtetése nagyot szólt, 3 évig az összes szigetes rendezvényt mi készpénzmentesítettük.
Miért ért véget az együttműködésetek?
Egy friss versenytársak nyerte meg a tenderüket, majd tulajdonosként is beszálltak oda. Mi meg mentünk tovább, picit fel is szabadultunk: a Szigetes együttműködés óriási lehetőség volt, de nagyon leterhelte a csapatot. 2014-ben kivásároltuk a befektetőnket, és egy új csapat szállt volna be a cégbe. Előtte másfél évig dolgoztam azon, hogy létrehozzunk egy budapesti szórakozókártyát, és a vendéglátó-tulajdonosokkal megegyeztünk, hogy közösen lépünk tovább, és eladjuk a cégünk egy részét nekik. Azonban az új csapat eltűnt, és létrehozták a versenytársunkat, elcsábították tőlünk a műszaki vezetőt és a műszaki csapatot. Ennek ellenére négy héttel később lehoztuk azt a két fesztivált, amire szerződtünk, és ezt követően még egy éven keresztül működtünk. 2015-ben a céget egy konzorciumi partnerünknek eladtuk, a Metapay márkanevet átvettem, és tanácsadó céggé alakítottam.
Milyen projektekkel foglalkoztok jelenleg, és hogyan képzeled el a cég jövőjét?
Elsősorban bankok, pénzintézetek, fintechek, illetve olyan cégek az ügyfeleink, akik különböző pénzügyi szolgáltatásokat aktívan vesznek igénybe. A bankoknak, pénzintézeteknek üzleti stratégiát, termékportfólió, szolgáltatás-portfólió stratégiát tervezünk, termékeket és szolgáltatásokat fejlesztünk, magas kockázatú projekteket viszünk. FinTech-eknek segítünk például bankokkal üzletelni, nagyon más világ a kettő. Van olyan projekt, , amin egyedül dolgozom, de olyan is, amin 13 kollégával kiegészülve veszünk részt. Körülbelül 30 tanácsadóval dolgozunk együtt, de ez a hálózat folyamatosan bővül. Ugyanakkor a csapat jelentős részével több mint tíz éve kapcsolatban vagyunk. Nagyon fontos különbség a nagy tanácsadók és a PhenoGyde között, hogy mi nem szeretnénk „bodyleasing” tanácsadókká válni, akik kényszerből is elvállalnak projekteket, hanem megőrizzük a cég szakmai műhely jellegét.
A címlapkép forrása: Getty Imjages
