Hogyan indult, és milyen területen működik a Chameleon? Melyek voltak az indulás után a jelentősebb kihívások, mérföldkövek?
Szarvas Péter: A Chameleont 2017-ben alapítottuk Biró Róbert alapítótársammal és egy hardveres mérnökkel, akivel már régóta együtt dolgoztunk. Az indulás nem volt előzmény nélküli, korábban egy szoftverfejlesztő céget is sikeresen felépítettünk, de ennél innovatívabb, inspirálóbb területet kerestünk, ahol az üzleti potenciál is jelentős.
Az okosotthon megoldásokban láttuk meg a jövőnket.
2018-ban már elkezdtünk befektetőket keresni, a SmartWare.tech inkubátorcégtől kaptuk meg az első tőkebefektetést, 75 millió forintot, később kisebb összegekkel angyalbefektetők is beszálltak a cégbe 200 millió forinttal. Már a Chameleon megalapításakor tudtam, hogy milyen ütemben, milyen skálázással szeretném fejleszteni a vállalatot, korán egyértelművé vált számomra, hogy nekünk a tőzsdén van a helyünk. Ehhez új befektetőt kerestünk, így találtunk egymásra a Hiventures-szel, amely három körben összesen 850 milliós tőkebefektetést eszközölt, és akivel azóta is nagyon eredményes az együttműködés.
Hogyan jött létre az együttműködés a Hiventures-szel? És a másik oldalról: miért volt vonzó befektetési célpont a Chameleon?
Sz. P.: Egy startup esetében nem kézenfekvő, hogy a tőzsdére lépjen, nekünk viszont már a cégalapításkor is határozott célunk volt ez. Olyan partnert kellett találnunk, aki támogat bennünket ebben. A Hiventures-szel már korábban is volt szakmai kapcsolatunk, sokat beszélgettünk egymással, és el is jött az ideje annak, hogy közösen dolgozzunk.
Szluha Dénes: A Hiventures alapvető feladata, hogy tőkebefektetőként támogassa a hazai vállalatok fejlődését. A startupok számára több programunk is van, tisztában vagyunk vele, hogy az innováció nemzetgazdasági szinten is milyen fontos. A Chameleonnal egy időben, mi is 2017-ben kezdtük el a működésünket, de a szakembereink már hosszú évek óta a befektetési szakmában dolgoztak, volt „helyismeretük”, tökéletesen láttuk az üzleti tendenciákat. Az okosotthon megoldások 9-10 éve kezdtek el itthon láthatóvá válni, ezzel együtt sok kisebb szereplő párhuzamosan kezdte el fejleszteni saját rendszereit, technológiáit.
Akkor még senki nem tudta, hogy melyik lesz a befutó.
Azt gondolom, hogy amikor egy-egy befektetésben gondolkodunk sokszor nem is elsősorban a termékre, szolgáltatásra kell fókuszálnunk, hanem a csapatra, és az általuk képviselt értékekre, motivációra, kompetenciákra. Péterék esetében hamar világossá vált, hogy olyan cégkultúrával, célokkal és tudással rendelkeznek, amellyel mi is tudtunk azonosulni, így szívesen dolgoztunk volna velük már a kezdetektől.
Amikor a kezdeti ismerkedés után, a technológiai és hardver orientáltságot figyelembe véve, végül inkább a SmartWare.tech-et választották, kicsit csalódottak voltunk, de éreztük, hogy eljöhet még a jövőben az a belépési pont, amely mindkét félnek komfortos. És ez 2020-ban meg is történt.
Az okosotthon technológiákban tapasztalható egyfajta robbanás, egyre többekhez jutnak el az eszközök, ráadásul az energiaválság és a rezsiköltségek növekedése is a tudatos energiamenedzsmentre ösztönzik az embereket. Miben tud versenyezni a cég más, globális okosotthon fejlesztő-gyártó cégekkel, milyen megoldást kínál, amit mások nem?
Sz.P.: Amikor elkezdtünk foglalkozni az okosotthon technológiával, azt tapasztaltuk, hogy minden gyártó terméke csak az általa fejlesztett szoftverekkel, appokkal kommunikál, amely komoly probléma. Nem volt átjárás közöttük, nem lehetett „összelegózni” a rendszereket. Ez felhasználói oldalon nagy kockázatot jelent. Ha elköteleződik valaki egy irányba, a későbbiekben nem lesz lehetősége másra váltani, vagy a korábbi rendszerét kiegészíteni új eszközökkel. Ezért elsőként olyan rendszerekkel kezdtünk el foglalkozni, amelyek a
különböző márkájú és technológiájú eszközök integrációját teszik lehetővé.
Számtalan saját fejlesztésű és gyártású berendezésünk van, de az igazi értékünket a magas szintű szoftveres tudás adja, amely rendszert ad az okosotthonnak. Megoldásainkkal a világítást, a légkondicionálást, a hőmérsékletet, a háztartási gépeket, a biztonsági berendezéseket is tudjuk irányítani. Mindezt egy központi agy segítségével, amely összeköti őket, és kommunikál a szintén általunk fejlesztett szoftverrel és applikációval. A most bevezetett égtáji redőnyvezérlés lehetővé teszi például, hogy nyáron mindig azok a redőnyök sötétítsenek, amelyekre éppen süt a nap, télen pedig pont fordítva.
Ez nem csak a komfort, hanem az energiamegtakarítás miatt is nagyon fontos megoldás.
A jelenlegi energiapiaci környezet rávilágít arra, hogy mennyire fontos, hogy tudatos energiafelhasználók legyünk a saját háztartásunkban, hiszen az okosotthon számokban mérhető megtakarítást jelent. Mi is ez utóbbi irányban fejlesztünk, a Chameleon technológiája képes a napelemes rendszerek integrálására is,
a piacon kuriózumnak számító félsziget üzemű megoldásunk révén pedig az így megtermelt energia teljes körűen felhasználhatóvá válik.
Két nagy technológiai ugrást is véghez vittünk, amelyek már a Hiventures által támasztott egyik mérföldkőhöz kapcsolódtak. Vezetékes rendszereink mellé – amelyek főként az újépítésű lakásokban jelentenek megoldást - létrehoztuk a rendkívül népszerű vezetéknélküli rendszereinket is, amelyek legalább olyan stabilan működnek, de rugalmasabban integrálhatók. A másik komoly fejlesztésünknek köszönhetően a társasházak is profitálhatnak a technológiából,
UpHome rendszerünkkel már nem csak egy-egy lakás, hanem teljes, többlakásos épületek is okossá válhatnak.
Miért volt fontos a tőzsdére lépés, és hogyan tudott ebben a Hiventures segíteni?
Sz. P.: Mi egy klasszikus startupnak tekintjük magunkat, legalábbis egyelőre. A kezdetektől hittünk abban, hogy mi magunk, szakmailag önállóan tudunk egy kiváló céget és terméket létrehozni,
egyáltalán nem volt célunk, hogy egy nagy piaci szereplő felvásároljon bennünket, ahogy az általában a startupoknál szokás.
El lehetett volna mozdulni más irányba is, azonban végig azt gondoltuk, hogy a tőzsdére lépés egyfajta katalizátora lehet a növekedésünknek. Mivel komoly nemzetközi terjeszkedést is terveztünk, láttuk, hogy nagyon másként tekint egy amerikai vagy ázsiai partner egy olyan cégre, amely kint van a tőzsdén. Az aktuális külpiaci törekvéseinket figyelembe véve
a tőzsdei jelenlét teljes mértékben igazolta a várakozásainkat.
Sz. D.: Startupok esetében valóban nem megszokott a tőzsdére lépés, olyannyira nem, hogy portfóliónkból a Chameleon az első, amely megjelenik a részvénypiacon. Befektetési programjainkat sem alapvetően ezzel a céllal építettük fel, de mindig dinamikusan alkalmazkodunk a cégek igényeihez.
A tőzsdére lépés egy jó módja lehet a további tőkebevonásnak, illetve elősegíti a nemzetközi megjelenés intézményesülését is, de az biztos, hogy alaposan fel kell rá készülni.
Péter egyértelmű szándékkal és ezzel együtt elvásárokkal érkezett hozzánk, mi pedig kitartottunk a kezdeti tapasztalatok mellett, azaz láttuk az értéket a csapatban, a fantáziát a termékben és a nyitottságot a piacban. Annyiban könnyebb dolgunk volt, hogy a Chameleon már szerzett tapasztalatot befektetőkkel, rengeteg adminisztratív és törvényi, hatósági kötelezettségnek már korábban is eleget tett, így nem a nulláról kellett indulnunk.
Befektetői oldalról még azt is érdemes kiemelni, hogy a jó partnerkapcsolat, a bizalom a felek között elengedhetetlen, hiszen a részvénypiaci megjelenés az általunk eddig birtokolt előjogok elvesztését jelentette, mivel a tőzsdén mindenki ugyanolyan feltételekkel rendelkező részvényt birtokol. Ugyanakkor egy ilyen ügylet kiemelt jelentőségű számunkra, hiszen az így nyert forrásokkal a cég dinamikusan növekedhet, tehát tulajdonrészünk értéke is növekszik, így, ha eljön az ideje, akkor magasabb cégérték mellett szállhatunk ki.
A cégadatok szerint a Chameleon életében nem volt még olyan év, amikor nyereséget termelt volna. Mennyire felelős döntés ilyen helyzetben tőzsdére vinni egy céget, mennyire nehéz megszerezni így a befektetői bizalmat?
Sz. P.: A veszteséges működés elsőre talán nem hangzik jól, azonban azt gondolom, hogy a cég jelenlegi fejlettségi állapotában ez teljesen természetes. Az alapításuktól kezdve például az Amazon és a Netflix 7 évig, a Tesla pedig 9 évig volt veszteséges, most pedig a világ meghatározó vállalatai közé tartoznak. A magyar és külföldi befektetők eltérően tekintenek egy startupra, teljesen más a kockázatkezelési perspektívájuk: az amerikai kontinensen, ahol az emberek értik a startupot, tudják, hogy pénzre van szüksége ahhoz, hogy skálázódjon, ott nem az az elsődleges elvárás, hogy rögtön nyereséget termeljen, hanem azt nézik, hogy milyen növekedési pályán mozog, van-e nemzetközi potenciál a vállalatban, lehet-e ezzel majd pénzt keresni a jövőben.
Magyarországon – néhány kivételtől eltekintve – sokkal kockázatkerülőbbek a befektetők, igaz ez az attitűd törvényszerűen alacsonyabb profittal járhat.
Ezzel kapcsolatban Warren Buffett nyilatkozta egyszer, hogy élete legrosszabb döntése volt, amikor csak a gazdasági mutatókat vizsgálva végül nem társult az Amazonhoz. Mások viszont inkább a célok, a piaci potenciál, az ötlet, nem pedig az aktuális nyereségesség alapján döntöttek, és utóbbi befektetőket igazolta az élet: ma az Amazon a világ 4. legnagyobb vállalata.
Sz. D.: Egy észak-amerikai piacon 8000 blue chip teszi ki a forgalom 60 százalékát, míg a magyar piacon a 4 blue chip forgalma a kereskedés 98 százalékát. Ezekből a számokból is látszik, hogy teljesen más a tőkepiaci és a befektetői kultúra. Magyarországon, ha egy kisbefektetőnek megemlíti valaki a tőzsdét, az OTP, a Mol, a Telekom, a Richter lesz az, amiket alapvetően ismer. A Chameleon élenjáróként egyfajta edukatív szerepet is betölthet a hazai startup körökben.
Ahogy szerencsére a Gloster sikereit is egyre többen ismerik már, úgy belőlük is követendő példa válhat.
A tőzsde mellett a nemzetközi piacra lépés is a stratégia meghatározó részét képezte. Mely országokban van jelen a Chameleon, milyen értékesítési struktúrában dolgozik? Befektetőként mindenképpen a nemzetközi piacokat célzó megoldások a támogatandók?
Sz. P.: 2018-ban jutottunk el oda, hogy már értékesíthető csomagot tudtuk az ügyfeleknek kínálni. Először B2C modellben értékesítettük és telepítettük az eszközöket. Végül 2021-ben értük el azt a volument, amikor ez a forma már inkább gátja volt a fejlődésnek, a külföldi terjeszkedéshez egyértelműen disztribútori hálózatra volt szükségünk. Ma pedig már csak a partnereinken keresztül értékesítünk. Mindenképpen szerettük volna külföldön is megvetni a lábunkat, először a környező országokban terjeszkedtünk, mára Romániában, Szerbiában, Szlovákiában, Ausztriában, Németországban vagyunk jelen.
Az igazán nagy durranás viszont a kanadai piacra lépésünk volt, amely teljesen más dimenzió Közép-Európához képest.
A tengerentúli terjeszkedéshez például esszenciális volt a tőzsdei jelenlét, hiszen a szakmai kompetenciáinkon túl ez jelentős bizalomépítő tényező egy másik földrészen működő partner számára. A kanadai cég akkor döntött végleg a befektetés mellett, amikor kimentünk, és 4-5 lakásban, a helyszínen telepítettük megoldásainkat. Technológiai vezetőnk két és fél hónapig Kanadában fejleszti a Chameleon partnerhálózatát, és képzi a helyi partnereinket, átadva azt a tudást, amit itthon megszereztünk.
Sz. D.: Kockázati tőkebefektetőként azt kell mérlegelnünk, hogy az elénk letett tervek mennyire reálisak. Mindenképpen preferált a nemzetközi terjeszkedés, ugyanakkor kezdeti lépésnek a hazai piacra lépés felel meg. Péterék céljai racionálisak, megvalósíthatók voltak, ezért támogattuk őket a hazai után a külföldi terjeszkedésben is.
Ahogy Magyarországon is igaz, hogy a bizalom megteremtése a legfontosabb, egy másik földrész befektetője esetén ez a faktor hatványozottan jelen van.
Önmagában a tőzsdei jelenlét a maga transzprarenciájával, szabályozottságával vonzóvá teheti a vállalkozást a szakmai befektetők számára, de a mi partnerségünk is segítségére van a vállalatoknak. A mi oldalunkról nézve pedig a munkánk és a befektetési politikánk erős visszaigazolása, hogy már nem ez az első alkalom, amikor egy nemzetközi befektető is potenciált lát abban a cégben, amibe invesztáltunk.
Hol lesz a Chameleon 3 év múlva? Milyen tervek vannak céges és befektetői oldalról?
Sz. P.: A BÉT Xtendre való kilépés csak az első lépcsőfok. A hazai piac elsőszámú szereplőjeként mindenképpen szeretnénk más tőzsdéken is megjelenni, a kanadai modellhez hasonló befektetőket találni, például a Közel-Keleten.
Egyrészt a forrásbevonás mértéke is kategóriákkal bővülhet, másrészt óriási piacok nyílhatnak meg az értékesítés előtt, és ezzel együtt sokszorozódhat az árbevétel.
Sz. D.: Ez a terv számunkra is szimpatikus. Nekünk az a dolgunk, hogy egy magyar cég helyzetét először a hazai piacon szilárdítsuk meg, majd segítsük őket további céljaik elérésében. Jelenleg is főként arra fókuszálunk, hogy a jelenlegi portfóliócégeinket a fejlődésükhöz szükséges mérföldkövek elérésében segítsük, amelybe a külpiaci kapcsolatok építése is beletartozik. Ha jönnek még olyan nemzetközi befektetők a Chameleonhoz, akik 4-5 millió dollárt fektetnek a cégbe, akkor azt gondolom, hogy elértük a célunkat.
Címlapkép és fotók: Stiller Ákos - Portfolio
A cikk megjelenését a Hiventures támogatta.
